От теории ограничений до критической цепи

Когда Голдрат оформлял свои идеи относительно управления проектом, он определил ограничения проекта как критический путь. Такой ассоциацией Голдрат хотел сказать, что проект ограничивается определенной длительностью, и эту ограниченную длительность можно сократить. Последствием критического пути является то, что ограниченная производительность (ценные результаты, предоставляемые спонсору проекта) не может быть увеличена, поэтому производительность находится в опасности, если нет возможности должным образом управлять критическим путем.

Голдрат сделал несколько рекомендаций в своей книге "Критическая цепь", но наиболее выдающимися являются следующие:

· Задачи по критическому пути реально требуют статистического распределения для того, чтобы оценить диапазон пессимизма и оптимизма. Но, в отличие от PERT или CPM, Голдрат настаивает на использовании среднего значения (50% уровня уверенности). Использование данного среднего значения, так называемого 50-на-50, означает то, что существует равная вероятность недоработки и чрезмерного выполнения. (PERT использует BETA-распределение и требует использования ожидаемого значения. CPM традиционно использует оценку на единственном значении, и чаще всего единственная оценка используется как "наиболее вероятный" результат, а не ожидаемое значение.)

· Вся деятельность по заданию в сети расписания проекта, которая не содержится в критическом пути, должна быть подчинена требованиям критического пути.

· Должны присутствовать встроенные в любой путь "буфера", которые связывают с критическим путем. Буфер - это задача ненулевой длительности, но не имеющей требования к производительности. Другими словами, буфер означает - резерв. Тем не менее, Голдрат рекомендует сознательное использование буферов при планировании проекта.

· Используя среднее значение для каждой задачи критического пути, Голдрат демонстрирует то, что эта средняя величина в основном является оптимистичнее чем наиболее возможная оценка по CPM, и зачастую более оптимистична, чем ожидаемое значение. Голдрат советует руководителям проекта "собрать" излишний пессимизм и сложить его в "буфер проекта" в самом конце сети расписания, для защиты критического пути.

Рисунок 1 иллюстрирует расположение буферов при планировании критической цепи.

Идея критической цепи в какой-то степени обсуждается в обществе руководителей проектов, при этом не наблюдается нехватки вторичных текстов, бумаг, проектов с принятым опытом и пропагандистов, практикующих критическую цепь. Обсуждения возникают из данных двух точек зрения:

· Может ли проектная команда быть настолько натренирована, чтобы делать прогнозы, используя среднее значение? Если да, то тогда есть возможность установить критическую цепь, описанную Голдратом.

· Могут ли лидеры команд установить буферы расписания путем удаления работы менеджера по учету затрат, или же принцип заключается в добавлении резерва поверх резерва? Если все менеджеры по затратам и лидеры команд будут работать по одним принципам, то существует возможность установить критическую цепь.

Рисунок. Путь критической цепи

Контрольные вопросы:

1. Каковы требования к плану выполнения проекта?

2. Поясните что, означает технологический процесс планирования.

3. Каков компромисс между продолжительностью инвестиционной фазы и потребностью в ресурсах?

4. Назовите методы логического контроля корректности плана.

5. Какие бывают технологические решения поддержки процесса планирования?

6. Как осуществляется документирование сетевого плана и его отображение в форме графика Ганта?

7. Назовите взаимодействие менеджера проекта с руководителями и специалистами.

Тема 8. Реализация плана выполнения проекта

Цель: рассмотреть содержание деятельности менеджера проекта по выполнению сетевого плана. Согласование и утверждение сетевого плана. Доведение заданий до исполнителей, контроль исполнения, контроль качества исполнения. Логистический, финансовый и кадровый аспекты управления проектами.

Цель проекта

Что же мы хотим создать? Цель проекта - это сочетание причин выполнения проекта и ожидаемой от него выгоды. Данный сегмент плана может быть реализован либо выгодным экономическим обоснованием, либо ознакомлением целевой аудитории с целью проекта. К примеру, ваше экономическое обоснование может быть написано для одобрения со стороны высшего руководства вашей организации.

Результаты

Имеется конкретная цель проекта. Что же нам надо создать для ее достижения? Из чего будет состоять ваш готовый проект? Все это должно быть четко определено. К примеру, ваша цель может заключаться в обновлении ИТ-инфраструктуры организации. Вашим конечным результатом будет завершенная компьютерная сеть, новый компьютер со всем необходимым ПО на каждом столе.

Критерии качества

Теперь, когда у нас есть результаты, нам необходимо указать необходимый уровень качества. В указанном выше примере, у нас будет результат в виде завершенной компьютерной сети. Тем не менее, нам необходимо быть уверенными, что сеть реально сможет справиться со всем объемом трафика!

Это означает то, что наш результат должен быть определенного качества и нам нужно указать данный уровень качества. Вот что укажет вам на успех проекта:

· Четкость: ясно и четко.

· Конкретизация: то есть не "новые компьютеры", а "компьютеры с 2Gb оперативной памяти", и т.д.

· Достижимость: не просите о невозможном.

· Релевантность: связан ли критерий с целью проекта?

· Временной контроль: достаточное время на выполнение. Нет смысла ожидать выполнения годичной работы за неделю!

Вам стоит уделить некоторое время и составить данный список вместе с участниками проекта. Вам стоит вовлечь конечных пользователей, но не стоит забывать о владельцах бизнеса - не обещайте все, не оценив предварительно всех затрат. Ваш руководитель проекта и представитель тех, кто будет выполнять работу, являются основными источниками всего этого.

Наконец, вам стоит заранее оговорить, за кем остается последнее слово относительно качества результатов. Надеюсь, ваша работа по определению критериев качества не будет подразумевать споров по поводу качества (то есть никаких споров о качестве, а только о количестве), но вам все же стоит удостовериться, что все идет согласно графику.

Ресурсы

Теперь вы знаете, какие результаты вам необходимо получить и какого качества они должны быть. Это означает, что вам стоит теперь искать ресурсы, которые необходимы для достижения цели. Ресурсы включают в себя время сотрудников, определенные знания или опыт, деньги (к примеру, покупка оборудования) и время (некоторые задания могут быть выполнены быстрее, если их будут решать больше людей).

Поиск по сайту: