Альтернативи у стратегічному виборі

4.1. Можливі стратегічні альтернативи

Підприємство завжди стоїть перед вибором стратегії подальшого розвитку. Процедура вибору стратегії підприємства завжди базується на альтернативі. Перед тим як обрати остаточний варіант подальшого розвитку, необхідно розглянути декілька можливих стратегій, тобто сформувати певну сукупність альтернативних стратегій, із яких обрати оптимальний варіант. Перед формуванням сукупності альтернативних стратегій обирають базову корпоративну стратегію, до яких належать: зростання, стабілізація, скорочення. На основі базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі напрями розвитку діяльності підприємства. Всі ці можливі шляхи розвитку діяльності на основі базової стратегії називають стратегічними альтернативами.

Таким чином, на основі базової корпоративної стратегії зростання такі стратегічні альтернативи:

- стратегія диверсифікованого зростання;

- стратегія інтенсивного зростання;

- стратегія інтеграційного зростання;

- комбінація із будь-яких перерахованих стратегій.

Для стратегій стабілізації можливий такий альтернативний стратегічний набір:

- зменшення витрат;

- фінансова оптимізація та економія;

- збільшення обсягів реалізації;

- підвищення прибутковості.

Стратегія скорочення (виживання) завжди спрямована на виведення підприємства із економічної кризи та може базуватись на таких стратегічних альтернативах:

- стратегія ліквідації;

- скорочення витрат та усування зайвого;

- стратегія реструктуризації;

- стратегія економічно оптимального виробництва;

- скорочення частки ринку;

- організованого відступу;

- “збирання врожаю”;

- санації;

- банкрутства;

- ліквідації (закриття).

Після вибору базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі стратегічні альтернативи. Стратегічні альтернативи необхідно розглядати з погляду об’єктивних обмежень, в яких знаходиться підприємство. До таких об’єктивних обмежень належать:

1. Фактичний рівень наявних фінансових ресурсів, який обмежує підприємство у виборі альтернативи розвитку таким чином, що залежно від економічного стану підприємства кошти йому позичають під різні відсотки. І, у тому випадку, якщо для оптимальної стратегії власних коштів не вистачає, підприємство може не виправдано ризикувати, позичаючи гроші під високі відсотки.

2. Рівень прийнятного (виправданого) ризику. Цей чинник здебільшого залежить від керівництва підприємства. Значна кількість підприємств дозволяє собі ризикувати досить помірно, або мінімально, хоча чим більш ризикована стратегія, тим більші прибутки можна одержати, але тільки в результаті її позитивного та повного здійснення.

3. Потенціальний досвід та можливості підприємства. Потенціальні виробничі можливості підприємства мають обов’язково бути підкріплені досвідом роботи, можливостями постачальників, маркетингових досліджень та формування необхідної мережі збуту.

4. Відносини в межах внутрішніх зв’язків підприємства повинні обов’язково базуватись на необхідних збалансованих зусиллях усіх підрозділів підприємства для забезпечення виконання необхідної стратегії.

5. Протидія конкурентів, яка проявляється в тому, що досить часто ідеально обґрунтована стратегія підприємства не може бути реалізована в практичній діяльності через адекватне реагування конкурентів. Наприклад, тимчасове зниження цін з метою короткострокового стимулювання попиту може визвати адекватну реакцію з боку конкурентів у вигляді “цінової війни”.

4.2. Вибір альтернативної стратегії

Процес вибору альтернативної стратегії подальшого розвитку підприємства передбачає такі етапи:

- аналіз діючої стратегії;

- аналіз портфеля бізнесу;

- вибір стратегії подальшого розвитку підприємства.

Під час вибору стратегії подальшого розвитку необхідно враховувати такі чинники:

1. Стан галузі та позицію підприємства в галузі. Залежно від того, на якому етапі життєвого циклу знаходиться галузь підприємства, обирають стратегії, що відповідають цим етапам (зростання, стабілізації, скорочення). При цьому підприємства-лідери максимально використовують можливості, які надає їхнє становище в галузі, а слабкі підприємства, зазвичай, обирають стратегії, що дозволяють посилити їх позиції на ринку. Якщо ж стратегій немає, то слабким підприємствам необхідно покинути галузь також, використовуючи одну з альтернатив стратегії скорочення.

Для вибору стратегії подальшого розвитку залежно від темпів зростання ринку можна використовувати матрицю, запропоновану А. Томпсоном і А. Стріклендом, яку зображено на рис. 4.1.

2. Цілі підприємства характеризують унікальність та оригінальність підприємства, його претензії на майбутнє. Якщо підприємство обирає інтенсивний розвиток – то йому буде відповідати одна з альтернатив стратегії зростання, якщо підприємство прагне зберегти існуюче положення, то воно буде використовувати стратегії стабілізації.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва до подальшого розвитку також визначають вибір стратегій. Якщо керівництво отримає внутрішнє задоволення від ризику, то воно буде обирати відповідні цьому стану стратегії. Так, з метою доведення певним особам власної переваги, підприємство може обрати стратегію поглинання іншого підприємства.

4. Фінансові ресурси підприємства завжди визначають його стратегію. Якщо є відповідний запас фінансової міцності, то підприємство буде освоювати нові ринки, товари та галузі, а якщо такий запас відсутній, то необхідно прагнути зберегти досягнуті

Поиск по сайту: