Стратегій підприємств

3.1. Вибір стратегії за допомогою моделі Болонської консалтингової групи (BCG)

Ефективна стратегія – це здебільшого результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи з заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Найчастіше для визначення ефективних стратегій окремих бізнесів та портфеля стратегій підприємства використовують матричні моделі. До матричних моделей належать моделі БКГ, Мак Кінсі, Мак Кінсі”-7S”, ADL-LC, А. Томпсона і А. Стрікленда, Хоуфера, СВ, модель РІМS [51; 90; 107].

Модель БКГ розроблена Бостонською консалтинговою групою і свого часу була значним внеском в інструментарій розробки стратегій підприємств. Модель БКГ являє собою матрицю чотирьох квадратів (БКГ матриця). У цій матриці по осі Х відкладаються відносні ринкові частки сфер окремих бізнесів, тобто – це відношення ринкових часток окремих бізнесів підприємства до ринкових часток лідируючих галузевих підприємств, виражене у відносних одиницях. По осі У відносний темп зростання галузі, тобто відношення темпів зростання галузі до загальноекономічних темпів зростання. Сфери бізнесу зображуються в вигляді кіл, радіус яких пропорційний часткам відповідних сфер бізнесу в портфелі. Вісь Х поділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової частки (Х > 0,75−0,8) і зону низької відносної ринкової частки (Х < 0,75−0,8). Значимість аргумента Х зростає з права наліво. Вісь У також ділиться на дві зони: зону високого відносного підвищення галузі (У > подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання), та зону низького відносного темпу зростання галузі (У < подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання). Макет матриці БКГ зображено на рис. 3.1.

Висока (> 0,75-0,8) Низька (<0,75-0,8)

Високий (вище

ніж в цілому в

економіці)

Низький (нижче

ніж в цілому в

економіці)

Відносна ринкова частка

Рис. 3.1. Матриця БКГ

На практиці межа по осі У може бути встановлена на будь-якому рівні, який менеджери підприємства вважають прийнятним, але меншим ніж 5 %.

Сфери бізнесу підприємства, що попадають у лівий нижній квадрант, називаються “ дійними коровами”. “Дійні корови” характеризуються низькими відносними темпами галузі та високою відносною часткою ринку. Такі сфери бізнесу є головним джерелом прибутків у портфелі підприємства в зв’язку з тим, що реінвестиції в цій сфері потрібні лише для збереження лідируючих позицій на ринку.

Вони, хоча і не дуже привабливі з погляду на перспективи зростання, є джерелом фінансових ресурсів підприємства. Тому всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на збереження “дійних корів” на досягнутому рівні виробництва, що дозволить йому отримувати необхідні фінансові ресурси для розвитку інших напрямів діяльності. Якщо “дійні корови” слабшають, то вони переміщаються в нижній правий кут квадранта “дійних корів” і можуть перейти в квадрант “собаки”.

“Зорі” – це напрями діяльності підприємства з високою відносною часткою ринку в швидкозростаючих галузях. Це – найбільш перспективні напрями діяльності підприємства. Молоді “зорі”, як правило, потребують значних інвестицій для збереження або збільшення ринкової позиції, тому являються “загарбниками” ресурсів.

Зрілі “зорі” самостійно забезпечують фінансування свого зростання пропорційно зростанню ринку. З часом, по мірі зменшення темпів зростання галузі, зрілі “зорі” переходять у “дійних корів”.

“ Знаки запитання ” чи “ важкі діти ” – це напрями діяльності підприємства, що характеризуються низькою відносною часткою ринку в галузях з високими темпами зростання. Вони є привабливими з погляду високих темпів зростання та водночас непривабливими з погляду низької відносної частки ринку. Низька відносна частка ринку не дозволяє їм використовувати ефекти кривих досвіду та масштабу. Потреби в фінансуванні таких напрямів діяльності досить великі через високі темпи зростання галузі та необхідність завоювання більш високої відносної частки ринку.

Такі напрями діяльності є “загарбниками” ресурсів. Підприємство, що зумовило напрями діяльності, які належать до квадранта “знаки запитання” чи “важкі діти”, змушене вирішити, що необхідно зробити в перспективі, чи значною мірою фінансувати даний напрям з метою переведення в квадрант “зорі”, чи згорнути цю сферу бізнесу через ліквідацію, реалізацію чи стратегію “збирання врожаю”.

Для напрямів діяльності “ собаки” характерні низька відносна ринкова частка та низькі темпи зростання галузі. Такі напрями діяльності не привабливі через слабкі перспективи зростання, пов’язані з низькими темпами зростання галузі, та через низьку прибутковість, зумовлену тим, що вони перебувають далеко за лідерами галузі і не в змозі використовувати ефекти кривих масштабу та досвіду. До ”собак”, що слабшають, необхідно застосовувати стратегію ліквідації чи “збирання врожаю” залежно від того, яка стратегія принесе більше вигоди.

Переваги моделі БКГ:

- простота та доступність для розуміння та використання при формуванні портфеля підприємства;

- може використовуватися для аналізу різних напрямів діяльності при різних темпах зростання галузі;

- характеризує взаємозв’язок між різними напрямами діяльності підприємства та його довгостроковими перспективами.

Недоліки моделі БКГ:

- матриця досить проста і дає тільки загальну уяву про портфель підприємства;

- матриця не є надійним інструментом для визначення інвестиційних пріоритетів (що раніше інвестувати “зорі” чи “дійні корови”);

- не допомагає обґрунтовано вибирати стратегію щодо проблемних сфер діяльності;

- належить напряму діяльності до лівого нижнього квадранта не завжди робить його “дійною коровою” в зв’язку з тим, що інколи збереження ринкової частки потребує значних інвестицій, а це, в свою чергу, переводить “дійну корову” в просто “корову”. Ймовірність появи такого явища зростає з переходом галузі на етап падіння темпів зростання.

3.2. Модель GE McKinsey

Наступним аналітичним інструментом для визначення ефективних стратегій портфеля підприємства є матриця General Elektric, розроблена консалтинговою фірмою McKinsey & Со. На початку 80-х років ця модель була досить популярною в США.

У матриці Мак Кінсі горизонтальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентного статусу напряму діяльності. Для розрахунку конкурентного статусу використовують вагові коефіцієнти та такі параметри:

- відносну ринкову частку напряму діяльності та її динаміку;

- імідж напряму діяльності та його динаміку;

- відносну (у відношенні до конкурентів) прибутковість та її динаміку;

- ефективність інвестицій та її динаміка;

- запас цінової міцності;

- динаміку потреб споживачів;

- сильні та слабкі сторони напряму діяльності;

- технологічний фактор та його вплив на ринок;

- мінливість частки ринку;

- якість менеджменту.

Ці фактори залежні від підприємства.

Вертикальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка галузевої привабливості, для визначення якої також використовують вагові коефіцієнти та такі параметри:

- обсяги ринку та темпи його зростання;

- поточну та перспективну середньогалузеву прибутковість;

- інтенсивність конкурентної боротьби;

- значення виробничого та маркетингового ефектів масштабу;

- ступінь державного регулювання;

- схильність до впливу економічних циклів;

- виникаючі загрози;

- величини вхідних та вихідних бар’єрів.

Ці фактори не залежать від підприємства.

При цьому необхідно мати на увазі, що параметри та вагові коефіцієнти необхідно визначити для кожної галузі.

Макет матриці GE McKinsey зображено на рис. 3.2.

Конкурентний статус напряму діяльності у

Сильна (1) Середня (2) Слабка (3)

Висока (3)

Середня(2)

Низька (1)

х

Рис. 3.2. Матриця GE McKinsey

Ця модель виділяє три типи стратегічних позицій:

1 – переможець;

2 – проміжний;

3 – переможений.

Напрями діяльності, що попадають у квадранти:

- “Переможець” − найбільш привабливі для інвестицій;

- “Проміжний” – середньопривабливі для інвестицій;

- “Переможений” – найменш привабливі для інвестицій.

3.3. Модель “McKinsey 7S”

Модель “McKinsey 7S” визначає послідовність внутрішніх дій підприємства після визначення та прийняття відповідної стратегії. Вона розкриває важливість для планування не лише фінансових показників, а й врахування якості роботи та кваліфікації персоналу, а також мікроклімату та власних потреб, які враховуються в цінностях підприємства. Ця модель не визначає готові стратегії для підприємства, але сприяє осмисленню внутрішніх чинників підприємства, що впливають на його майбутнє.

Визначення внутрішніх дій організації базується на визначенні навичок та цінностей підприємств і на їх основі:

- побудови організаційної структури підприємства, тобто визначення організаційних схем, ліній субординації, описання робіт;

- визначення системи – це потоки робіт на підприємстві, процедури їх виконання, облік і контроль;

- визначення персоналу – які працівники і в якій кількості йому необхідні;

- визначення стилю – стиль управління, характер поведінки персоналу підприємства.

Модель “McKinsey 7S” зображено на рис.3.3.

Рис. 3.3. Модель “McKinsey 7S”

3.4. Матриця Хоуфера

Усі попередні моделі практично не мають зв’язку з життєвим циклом галузі, тому цей недолік покликана розв’язати матриця Хоуфера. Матриця Хоуфера – це матриця життєвих циклів галузі та конкурентних переваг підприємства. Її основне призначення – це оптимізація портфеля напрямів діяльності за параметром “стадія життєвого циклу галузі”. В цій матриці по осі Х відкладається конкурентний потенціал підприємства, а осі У – стадії життєвого циклу галузі: виникнення, зростання, сповільнення зростання, насичення (стабілізація), занепад, старіння. Напрями діяльності зображуються у вигляді кіл, радіус яких пропорційний частці напряму діяльності в портфелі, а виділені в них сегменти відповідають частці напряму діяльності в галузі. Використання матриці Хоуфера покликане допомагати підприємству уникнути такої ситуації, коли значна частина напрямів діяльності портфеля підприємства будуть знаходитися в стадіях насичення і старіння, або на стадіях виникнення та зростання. Макет матриці Хоуфера зображено на рис.3.4.

Конкурентна позиція напряму діяльності

Сильний Середній Слабкий

Виникнення

Зростання

Сповільнення

зростання

Насичення

Старіння

Рис.3.4. Матриця Хоуфера

3.5. Модель ADL – LC

Назва моделі походить від абревіатури назви консалтингової

фірми Arthur de Little та скорочення Life Cycle – життєвий цикл. У матриці ADL – LC по горизонталі (вісь Х) відкладається інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції, яка схожа за своїм змістом із конкурентним статусом моделі GE McKinsey.

При її визначенні використовують до десяти факторів і їх вагові коефіцієнти, визначені шляхом експертних оцінок.

Вісь Х поділяється на п’ять можливих станів конкурентної позиції напряму діяльності: слабка, міцна, помітна, сильна, ведуча.

По вертикалі (вісь У) відкладається чотири стадії життєвого циклу галузі: народження, розвиток, зрілість, старіння.

Макет моделі ADL – LC зображено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Матриця ADL – LC

Особливості стадії життєвого циклу за моделлю ADL – LC полягають у такому:

1. Народження – зміни технологій, фрагментарність позицій на швидкомінливому ринку, енергійний пошук споживачів, швидке підвищення реалізації, але практично без прибутків, тому що все поглинають інвестиції.

2. Розвиток – подальше зростання обсягів реалізації із паралельним зростанням прибутків, але результат діяльності надалі залишається збитковим.

3. Зрілість – обсяг реалізації та прибуток досягають максимального значення, NPV стає позитивним і зростає з часом.

4. Старіння – падіння обсягів реалізації та прибутків, приріст NPV знижується, але повільніше ніж прибуток.

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL – LC:

1. Слабка конкурентна позиція характеризується тим, що бізнесу (напряму діяльності) притаманні слабкі сторони, через що напрям діяльності самостійно “вижити” не може.

2. Міцна конкурентна позиція характерна тим, що напрям діяльності займає досить міцну позицію на ринку, приносить прибуток та має мінімальну можливість для переходу в більш перспективну конкурентну позицію.

3. Помітно конкурентна позиція – це володіння помітними особливостями та перевагами перед конкурентами в даному бізнесі, міцні позиції в ніші на ринку, а отримувані прибутки дають змогу значно поліпшити існуючі конкурентні позиції.

4. Сильна конкурентна позиція властива для бізнесу, що має сильні конкурентні переваги над головними конкурентами, завдяки чому можливе використання самостійної бізнес-стратегії без врахування поведінки головних конкурентів.

5. Ведуча конкурентна позиція – характерна тільки для бізнесу, який займає на ринку домінуючу позицію, має абсолютну конкурентну перевагу, встановлює свої стандарти і контролює інший бізнес.

Кожна клітина матриці ADL характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому чотири аспекти є визначальними:

1) кожен бізнес має свою конкурентну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах матриці ADL – LC;

2) для кожної клітини характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки;

3) кожній клітині властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум із трьох напрямів:

− зміна частки ринку;

− отримання інвестицій;

− зміна стратегічної позиції;

4) для кожного квадранта характерні свої можливі стратегічні маршрути, а також свій набір “типових стратегічних уточнень”.

Типові стратегічні уточнення за моделлю ADL – LC:

- пряма інтеграція;

- зворотна інтеграція;

- входження в ринок;

- первинний розвиток ринку;

- збільшення виробничих потужностей;

- раціоналізація дистриб’юторської мережі;

- розвиток виробництва за кордоном;

- розвиток бізнесу за кордоном;

- експорт традиційного продукту;

- ліцензування за кордоном;

- обережні дії;

- нові продукти / традиційні ринки;

- нові продукти / нові ринки;

- системне підвищення ефективності;

- дії при націоналізації ринку;

- повна раціоналізація бізнесу;

- поліпшення асортименту продукції;

- удосконалення продукту;

- традиційні продукти / нові ринки;

- традиційні продукти / традиційні ринки;

- перехід на ефективну технологію;

- традиційне зниження вартості;

- забезпечення виживання;

- відмовлення від бізнесу.

Стратегічний аналіз та розробка стратегій за допомогою моделі ADL – LC зводяться до такого:

1. Проводиться цільовий аналіз кожного напряму діяльності підприємства, за результатами якого всі напрями діяльності заносяться в конкретні квадранти матриці.

2. За бізнесом, що потрапив у визначені клітини матриці, робиться вибір одного стратегічного маршруту із 2-3-х можливих, потім відповідно до обраного маршруту обирається можлива типова стратегія, яка конкретизується відповідно до набору типових стратегічних оточень.

3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічне збалансування бізнес-портфеля підприємства за такими критеріями:

- на визначену стратегічну перспективу проводиться збалансування стратегічних маршрутів напрямів діяльності з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;

- збалансування (оптимізація) бізнес-портфеля підприєм-ства за обсягами потоку готівки (NPV);

- балансування портфеля за показником RONA (Return On Net Assest) “повернення на чисті активи”, тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;

- збалансування бізнес-портфеля за всіма іншими можливими критеріями.

Недоліки моделі ADL – LC:

1. Якість і точність результатів практичного використання моделі значною мірою залежить від правильного визначення як пройденого, так і майбутнього відрізків реальної траєкторії життєвого циклу кожного ринку, що в умовах сучасного розвитку будь-якого ринку є досить складним завданням.

2. У моделі ADL – LC розглядаються не стратегії, що можуть змінити життєвий цикл, а дії, що відповідають змінам життєвого циклу.

3. Модель ADL – LC багатоваріантна, а стратегічний вибір може бути тільки одним, тому не досить якісне використання моделі може призвести до неправильного вибору стратегії підприємства в цілому.

Підводячи підсумки за цією темою, можна зробити такі висновки:

− всі моделі мають як переваги, так і недоліки, тому для кожної конкретної бізнес-ситуації необхідно вибирати найбільш відповідну модель;

− використовувати подібні моделі можна й необхідно, але тільки за умови їхньої глибокої адаптації як до специфіки економіки в цілому, так і до економічної ситуації підприємства;

− використання всіх типових моделей для визначення стратегічного шляху підприємства можливе тільки за умови наявності як висококваліфікованих фахівців із стратегічного управління, так і фахівців із конкретного бізнесу. В іншому випадку розробкою стратегії підприємства з використанням матричних моделей краще не займатись;

− правильне практичне використання будь-якої типової матричної моделі це не тільки досить складна та відповідальна справа, але й майже завжди досить дороге задоволення.

Поиск по сайту: