Етапи та інструменти формування портфеля стратегій

Закінчення табл. 2.1

2.2. Використання графічних інтерпретацій у стратегічному управлінні

Графічні інтерпретації широко використовуються в стратегічному управлінні для опису та аналізу ситуацій, розроблення варіантів рішень, вибору кращих рішень тощо.

Найбільш широко використовують такі види схем: входу-виходу, потоків, процесних потоків, послідовності дій, контуру управління, зв’язків, системи, впливу, причини.

Схема входу-виходу використовується тоді, коли зображений об’єкт має виражені входи та виходи. Вона може використовуватись для цілевизначення, аналізу структури, надання інформації. Схему входу-виходу для системи “оцінка конкурентоспроможності товару” зображено на рис. 2.2.

Схема потоків відтворює рух матеріалів, інформації, енергоносіїв та персоналу.

Правила зображеннясхеми входу-виходу наступні: лінії потоків не перетинаються. Всі потоки такі, що можуть бути розділені на дві групи, при цьому лінії першої групи завжди перпендикулярні лініям другої групи. Схему потоків інформації системи “прийняття рішення про фінансування перспективних розробок” зображено на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Схема входу-виходу для системи

“оцінка конкурентоспроможності товару”

Інформація про Інформація про

конкурентів макросередовище

Опрацьована

інформація для

Опрацьована ВСП Висновки ВСП

інформація для про доцільність

ВНДДКР фінансування

перспективних

розробок

Висновки ВНДДКР

про обсяги необхід-

ного фінансування Рішення дирекції

НДДКР про фінансування

перспективних

розробок

Рис. 2.3. Схема потоків інформації системи “прийняття рішень про фінансування перспективних розробок”

Основним правилом при використанні цих схем є те, що в прямокутниках розташовані об’єкти.

Процесна схема потоків відрізняється від схеми входу-виходу тим, що в прямокутників заокруглені кути. В них розміщаються процеси, а не об’єкти, що зображено на рис. 2.4.

Інформація про Інформація про

конкурентів макросередовище

Опрацьована

аналітичним

відділом

Опрацьована інформація для ВСП Висновки ВСП

аналітичним про доцільність

відділом інформація фінансування

для ВНДДКР

Висновки ВНДДКР

про обсяги

необхідного фінан-

сування НДДКР Рішення про

фінансування

Рис. 2.4. Процесна схема потоків інформації

Схема послідовності дій відрізняється від попередніх тим, що дії розміщаються в еліпсах, а стрілки при цьому можуть мати форму дуги (рис.2.5).

Схема зв’язків призначена для демонстрації кореляції між об’єктами та процесами, котрі на схемі розміщаються в еліпсах. Особливістю, яка відокремлює таку схему, є відсутність стрілок на лініях, що відображають зв’язки. Сполучні лінії можуть перетинатися. Системна карта використовується для аналізу ієрархічних систем.

Рис. 2.5. Схема можливої послідовності дій

2.3. “Сильні” і “слабкі” сигнали в стратегічному управлінні

Підприємство весь час перебуває під впливом зовнішнього середовища. В зв’язку з дією зовнішнього середовища воно повинно прагнути передбачити вплив зовнішнього середовища та спробувати завчасно відреагувати на цей вплив (мінімізуючи можливі збитки або максимізуючи можливі прибутки). Ті проблеми, які мають чіткий прояв та зрозумілі в стратегічному управлінні, називаються визначеними за “сильними” сигналами, тобто, за достовірними фактичними даними. Ті проблеми, інформація про які є відносно неповною або не достовірною, називаються проблемами, визначеними за “слабкими” сигналами. На такі перспективні проблеми підприємство повинно реагувати активно ще до їх початку.

Для швидкої та своєчасної ідентифікації та аналізу сигналів підприємство може використовувати метод управління шляхом ранжування стратегічних задач, що передбачає такі заходи:

1. Встановлення постійного спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технологічними, економічними, соціальними, політичними, екологічними.

2. Доведення до вищого керівництва результатів аналізу визначених тенденцій з оцінкою їх важливості для підприємства та терміновості реагування на них на постійних нарадах та за необхідності.

3. Розподіл вищим керівництвом спільно з аналітиками всіх задач, що зумовлюються тенденціями, на чотири категорії:

- самі термінові та важливі задачі, що потребують негайного розгляду;

- важливі задачі середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу;

- важливі, але нетермінові задачі, що потребують постійного контролю;

- задачі, що являють собою фальшиву тревогу та не потребують подальшого розгляду.

4. Передача складних задач для вивчення та прийняття рішень або відповідним підрозділам підприємства, або, за необхідності, спеціальним групам.

5. Контроль за прийняттям рішень з боку вищого керівництва з погляду можливих стратегічних та тактичних наслідків.

6. Періодичний перегляд та поновлення вищим керівництвом переліку проблем та їх пріоритетності.

2.4. Стратегічне управління попитом та пропозицією

Однією з основ відповідності стратегічного плану є коректність оцінки попиту, яку можна здійснювати на основі таких способів прогнозування, як методи екстраполяції, причинно-наслідкові методи, суб’єктивні методи.

Методи екстраполяції передбачають екстраполяцію кривої залежності потрібної величини в часі із минулого в майбутнє. Ці методи базуються на припущенні, що майбутні події повністю визначаються минулими [15]. Екстраполяція погано працює в умовах нестабільності та невизначеності зовнішніх чинників, тому її можна використовувати лише тоді, коли галузь знаходиться на етапі зростання. Аналіз змін досліджуваної величини в часі, наприклад, обсягу реалізації, передбачає виділення трьох її складових: тренда, сезонних коливань, випадкових змін [38].

Тренд характеризує найбільш загальну тенденцію, сезонні коливання – залежність попиту від пори року, випадкові зміни – зміни з важко визначеними детермінантами.

Причинно-наслідкові методи базуються на виділенні причинно-наслідкових зв’язків між попитом та його детермінантами [120]. Використання цих методів передбачає використання регресійних математичних методів, а також теорії нейронних мереж. Однією із найбільш важливих переваг нейромережних моделей є можливість врахування як достовірних і визначених даних, так і не визначених “м’яких”. Наприклад, під час прогнозування перспективних обсягів реалізації за допомогою нейромережних моделей можна враховувати вплив таких “м’яких” чинників, як інтенсивність реклами підприємства та його конкурентів, виплати державним службовцям заробітної плати, пори року, зміни ринкових часток галузевих підприємств, динаміку політичної ситуації тощо. Нейромережні моделі допускають роботу з нелінійними зв’язками між параметрами, що надає їм суттєві переваги над лінійними регресійними моделями.

Нейромережна модель складається з вхідних, внутрішніх та вихідних нейронів. Кількість вхідних нейронів визначається кількістю врахованих параметрів, кількість вихідних – кількістю прогнозованих параметрів, кількість внутрішніх – структурою мережі.

Приклад можливої структури нейромережної моделі (5/3/1) зображено на рис. 2.6. На практиці нейромережні моделі найчастіше використовують для прогнозування перспективних обсягів продаж біржових цін, обмінних курсів [93;103], а також для виявлення системних зв’язків.

Рис. 2.6. Структури нейромережної моделі: вхідні нейрони – F₁–F₅; моделі внутрішніх нейронів – М₁ – М₃

Призначення вхідних нейронів – нормування вхідних чинників до діапазону і квантування невизначених вхідних чинників за визначеними правилами.

Суб’єктивні методи базуються на особливим чином спроектованих алгоритмах оцінки суб’єктивних міркувань експертів менеджерів та ін. Існує декілька таких методів.

Дельфійська методика передбачає проведення незалежного опитування групи експертів і подальше циркуляційне ознайомлення членів групи з припущенням їх колег з метою досягнення колективного консенсусу.

Складання сценаріїв майбутнього передбачає формування обмеженої кількості сценаріїв, що базуються на різних передумовах [110]. Така методика змушує зацікавлених менеджерів займатися моделюванням і знайомитися з поглядами колег.

Міркування окремих менеджерів – це метод, що базується на передчутті професіоналів як джерела цінної інформації про майбутнє.

Як показує досвід, на практиці доцільно сполучати різні методи прогнозування таким чином, щоб нівелювати їх недоліки та зміцнити їх переваги.

Методи прогнозування попиту не досить достовірно його визначають і будь-яке підприємство змушене оперативно реагувати на зміни попиту. Можна виділити два варіанта реагування на коливання попиту: “слідування за попитом” та “постійний обсяг виробництва”.

Підхід “слідування за попитом” передбачає зміну обсягів виробництва відповідно до зміни попиту. Для сервісних підприємств це єдино можливий підхід. Для товаровиробників існує декілька можливостей:

- підтримання запасів готової продукції або напівфабрикатів;

- недовантаження виробничих потужностей;

- гнучкі умови роботи з постачальниками і персоналом (багатопрофільність персоналу, зверхурочна робота, скорочений робочий день, тимчасовий штат).

Підхід “постійного обсягу виробництва” передбачає збереження відносно постійного обсягу виробництва в часі незалежно від коливань попиту. Для товаровиробників такий підхід означає дотримання правила: сумарний обсяг виробництва за сумарний проміжок часу дорівнює сумарному попиту на продукцію підприємства за той самий інтервал. Але його можна використовувати лише в тому випадку, коли клієнти, які очікують, не переключаться на товари (послуги) конкурентів.

У практичній діяльності підприємства часто використовують обидва підходи одночасно, що дозволяє нівелювати головний недолік першого – необхідність реактивно реагувати на зміну попиту.

Підприємство досить часто має можливість впливати на попит у потрібному йому напрямі. Перший і головний важіль – це управління ціною в формі цінової диференціації як функції пори року або обсягу спожитої продукції (послуг). Цей метод дуже часто використовують авіакомпанії та готелі.

Другий важіль – управління діяльністю з просування у вигляді зміни інтенсивності рекламно-інформаційної діяльності.

Третій важіль – резервування (для послуг), або робота з попереднього замовлення (для товарів).

Четвертий важіль – очікування у вигляді відкладання терміну надання послуги або постачання товару відносно середнього терміну виконання замовлення. У цього способу є один недолік – вирішення проблем виконавця за рахунок замовника не добавляє першому доброї репутації.

Необхідно зауважити, що вибір підприємством способу управління попитом і пропозицією значною мірою визначається стратегією підприємства відносно каналів просування товарів. Таких стратегій може бути три. Перша – стратегія “проштовхування” товару, при якій виробник створює такі умови для дистриб’юторів і дилерів, за яких вони зацікавлені просувати товар через його високу рентабельність та вигідні умови, що надаються виробником. Друга – стратегія “підтягування” товару, при якій виробник створює такі умови для дистриб’юторів, за яких вони змушені просувати товар. Такі умови створюються тоді, коли кінцевий споживач зацікавлений товаром через його високу конкурентоспроможність, надійність, широку відомість та ін. Третя – це комбінація попередніх.

Поиск по сайту: