Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

6.1. Стратегія для конкуренції у фрагментарних галузях

В Україні існує досить багато галузей, в яких працюють сотні і тисячі малих і середніх підприємств і немає жодного зі значною часткою на споживчому ринку. Фрагментовані галузі характеризуються тим, що в них немає загально визначених галузевих лідерів, але притаманні такі характеристики:

- наявність низьких вхідних бар’єрів;

- відсутність ефектів масштабу та досвіду, що дозволяє малим підприємствам успішно конкурувати з великими;

- споживачі використовують відносно малу кількість звичайної продукції, й обсяги реалізації не залежать від технологічного забезпечення виробництва та маркетингових зусиль підприємства;

- ринок для виробництва товарів чи послуг є локальним, що надає переваги невеликим місцевим підприємствам завдяки особистим відносинам зі споживачами;

- ринковий попит настільки великий, що надає можливість великій кількості підприємств пристосуватись до вимог споживачів;

- високі транспортні витрати обмежують радіус ефективного функціонування підприємств;

- місцеві правила ведення підприємницької діяльності прагнуть перетворити кожен географічний район у закриту зону;

- виникнення нових галузей потребує певного проміжку часу для створення великих підприємств та завоювання ними значної частки ринку.

У фрагментованих галузях підприємствам необхідно забезпечити темпи зростання, які перевищують середньогалузеві. Цього можна досягти за рахунок використання стратегій вертикальної інтеграції, диференціації, мінімальних витрат, концентрації на сегменті ринку.

6.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Підприємства, що розвиваються, завжди займають більш слабкі ринкові позиції, ніж галузеві лідери.

У такій ситуації малі підприємства можуть займати позиції агресора, задоволених “переслідувачів лідера”, стратегій вільної ніші, спеціалізації, “найкращої якості”, зростання, власного іміджу та ін.

Для підприємства, що використовує стратегію агресора, найважливішим правилом є виключення нападу на лідера. Тобто, у цьому випадку підприємство-агресор може зміцнювати свої галузеві позиції за рахунок таких самих малих підприємств та цим самим зміцнювати свої конкурентні позиції та збільшувати нішу на ринку.

Задоволені “переслідувачі лідера” свідомо уникають агресивних стратегічних дій з метою переманити споживачів лідера. Вони використовують стратегії, що не провокують загострення конкурентних відносин та, як правило, використовують стратегії, що не призводять до виникнення конфронтації з лідерами.

Стратегія вільної ніші – це використання стратегічного набору, спрямованого на концентрацію, на певного споживача чи використання продукту, яким або не хочуть, або не можуть займатись галузеві лідери. При виборі такої стратегії необхідно пам’ятати про те, що вільна ніша повинна мати розміри, які забезпечують на початковому етапі рівень беззбитковості діяльності та відповідний потенціал для зростання в перспективі. Наприклад, на сьогодні в Україні, – це мережа регіональних авіаліній, яка не цікавить поки що ведучі авіакомпанії.

Стратегія спеціалізації – підприємство, що розвивається, спрямовує всі свої зусилля на єдиний продукт, послугу. Так, підприємство Pelikan – лідер з виробництва рідин для виправлення помилок у тексті.

Стратегія найкращої якості – це концентрація зусиль на створенні продукції найвищої якості чи її унікальних можливостей. Це висока якість, часте відновлення продукції, контакт із споживачами для залучення їх до участі у розробці більш якісної продукції та інші заходи, що дозволяють підприємству займати лідируючі позиції щодо якості продукції на ринку.

Стратегія зростання – передбачає поглинання чи придбання більш слабких конкурентів у результаті чого підприємство здобуває більш значну частку ринку. Авіакомпанії “Аеросвіт” та “МАУ” своїм зростанням зобов’язані відчленуванню діючих авіаліній у авіакомпанії “Авіалінії України”.

Стратегія власного іміджувикористовується деякими малими підприємствами з метою підвищення конкурентних позицій та збільшення частки ринку, впроваджуючи стратегію, що різко відрізняється від стратегії конкурентів. Такими стратегіями можуть бути:

- створення репутації найнижчих цін;

- виробництво продукції з найвищим співвідношенням якість/ціна;

- створення продукції з унікальними можливостями;

- лідирування з впровадження у виробництво нової продукції чи нетрадиційної реклами.

Зазвичай малі підприємства зустрічають багато перешкод та бар’єрів для зміцнення своїх конкурентних позицій, але це не значить, що вони не мають перспектив для зростання.

Підприємства, що розвиваються, мають достатньо шансів для свого подальшого розвитку, якщо вони вчасно та правильно використовують свої переваги та можливості, що надає їм зовнішнє середовище.

Так, авіакомпанія “Авіалінії України” із лідера перетворилась у банкрута, а відносно молоді невеликі авіакомпанії “Аеросвіт” та “МАУ” в цей час зміцнили свої конкурентні позиції.

6.3. Стратегії слабких підприємств

Підприємства, що започатковують свою діяльність, або якщо їхня конкурентна позиція погіршується, можуть використовувати такі конкурентні стратегії:

1. Наступальні.

2. Оборонні.

3. Стратегії скорочення та ліквідації.

Усі різновидності цих стратегій та їх використання розглянуто в розд.1 “Стратегії зовнішнього розвитку підприєм-ства”.

Список літератури

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком., 1999. – 416 с.

3. ВАСИЛЕНКО В.О., ТКАЧЕНКО Т.І. Стратегічне управління. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.:Изд-во Моск. ун-та, 1995. – 252 с.

5. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – К.: Знання-Прес, 2002. – 149 с.

6. ЗУБ А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

7. КАРЛОФ Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2000. – 375 с.

9. ПАСТУХОВА В.В. Стратегічне управління підприємством. – К.: КНТЕУ, 2002. – 302 с.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учеб. для ВУЗов: Пер. с анг. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с., 208с.

11. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

Навчально-методичне видання

Поиск по сайту: