Декомпонування корпоративної стратегії

5.1. Корпоративна стратегія

Корпоративна стратегія повинна формувати чітку уяву про напрями (шляхи) загального розвитку підприємства та „…складається з дій, які вживаються для зміцнення його позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для управління справами компанії” [4].

Корпоративна стратегія виконує такі основні функції:

- вибирає стратегію подальшого розвитку підприємства в напрямі розвитку та зростання;

- розподіляє інвестиційні ресурси між напрямами бізнесу;

- забезпечує ефект синергії на основі диверсифікації;

- формує потенціал підприємства в цілому;

- узгоджує та оптимізує ділові стратегії підприємства в цілому.

За напрямом зростання підприємство може обрати такі корпоративні стратегії:

- зростання;

- обмеженого зростання;

- скорочення;

- комбіновану стратегію із будь-яких попередніх.

Використання стратегії та напрями зростання базуються на врахуванні стадії життєвого циклу галузі, конкурентного статусу та ресурсного стану напряму бізнесу підприємства.

Стратегію зростання підприємство може втілювати в життя через:

а) інтенсивне „внутрішнє” зростання підприємства, тобто:

- глибоке проникнення на ринок;

- розширення меж ринку;

- удосконалення товару;

- підвищення конкурентоспроможності товару;

б) екстенсивне „зовнішнє” інтеграційне зростання, а саме:

- вертикальна інтеграція;

- горизонтальна інтеграція;

в) екстенсивне „зовнішнє” диверсифіковане зростання шляхом використання:

- спорідненої диверсифікації;

- неспорідненої диверсифікації;

- конгломератної диверсифікації;

- міжнародної диверсифікації.

Стратегію стабілізації зазвичай використовують підприємства, що працюють у звичайних умовах в галузях, що знаходяться на стадіях життєвого циклу обмеженого зростання та зрілості. Ця стратегія передбачає використання конкретних дій, що дозволяють підтримувати існуючі напрями діяльності, підвищити прибутковість підприємства та збільшити обсяг виробництва та реалізації продукції. Як правило, використовуючи стратегію стабілізації, підприємство працює на мінімумі стратегічних кривих обсягу та досвіду. Використання такої стратегії дозволяє підприємству поступово поліпшити своє становище.

Стратегія виживання використовується підприємствами в умовах складного фінансово-економічного стану підприємства, економічної кризи в галузі або країни в цілому.

Основним завданням стратегії виживання є поліпшення фінансово-економічного стану підприємства через ліквідацію виробництва збиткових товарів, вихід із неперспективних ринків, заміну застарілих технологій та техніки, зменшення або припинення виробництва товарів, на які скорочується попит споживачів.

Використання стратегії виживання спрямоване на підвищення ефективності діяльності підприємства та накопичення фінансових ресурсів для зростання підприємства в майбутньому з урахуванням дії зовнішнього середовища та поновленого стану внутрішнього середовища. У разі використання стратегії виживання необхідно враховувати її короткостроковість у часі та реалізації.

Декомпонування корпоративної стратегії підприємства зображено на рис. 5.1.

Стратегію виживання (скорочення) можна реалізувати через:

- стратегію скорочення та переорієнтації;

- стратегію „економічно-оптимального виробництва”;

- стратегію ліквідації;

- стратегію „відсікання зайвого”;

- стратегію реструктуризації.

5.2. Стратегічний портфель підприємства

Стратегічний портфель підприємства не може бути сформованим раз і назавжди. Зміни в попиті обов’язково призводять до необхідності змін у виробництві продукції. Зміни в виробництві потребують змін у виробничих процесах, змін у матеріально-технічному постачанні та збутовій діяльності, тобто змін у всіх сферах діяльності підприємства.

Вибір напрямів діяльності з освоєння виробництва, тих чи інших товарів завжди знаходиться в поєднанні споживчо- та виробничо-

Рис. 5.1. Декомпонування корпоративної стратегії

орієнтованого підходу, тобто в поєднанні вимог ринку з можливостями підприємства. Критеріями вибору ділової стратегії можуть бути такі дві основні групи факторів:

1. Фактори ринку:

- ємність;

- темпи зростання;

- загальне положення на ринку (частина ринку);

- рівень цін і прибутковості галузі;

- наявні можливі конкуренти та прогноз розвитку конкуренції;

- наявні та можливі товари-замінники;

- можлива довжина „життєвого циклу” товару;

- характер та рівень бар’єрів входу/виходу;

- наявність циклічного попиту та виробництва;

- доступність та якість вхідних матеріалів, сировини комплектуючих;

- ефективність існуючого та запланованого виробництва;

- ефективність маркетингової діяльності.

2. Фактори виробництва:

- можливі обсяги виробництва;

- потреби в інвестиціях;

- ефективність проектів;

- патентний захист виробництва;

- конкурентоспроможність технологій і товару;

- рівень загальних витрат на створення товару, модернізацію діючого виробництва, створення або придбання нового виробництва;

- часові характеристики створення нового товару та його виробництва.

Подальший розвиток продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися такими шляхами:

- виробництво та збут нового товару;

- збут існуючого товару на нових ринках;

- знаходження нового застосування для існуючого товару;

- виготовлення напівфабрикатів, запчастин на реалізацію, що є складовими основного продукту („підживлювальна інтег-рація”);

- впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі складові;

- доопрацювання товару з метою поліпшення слабких сторін товару;

- щорічна модифікація товару („косметичне корегування”);

- споріднена диверсифікація (серія продуктів на основі базового);

- неспоріднена диверсифікація (виробництво додаткових товарів);

- конгломератна диверсифікація (непов’язані з основним виробництвом товари);

- оптимізований баланс „життєвих циклів” товарів з метою отримання ефекту синергії;

- додаткове інвестування у всі підсистеми підприємства з метою оптимізації їх функціонування;

- „закриття” циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки).

5.3. Ресурсні стратегії

Підприємство досягає стратегічних цілей лише за умови збалансованості стратегій, оптимізації взаємодії окремих видів ресурсів у „стратегічному наборі”, що дозволяє досягти ефекту синергії. Окремі напрями діяльності ефективно функціонують лише тоді, коли функціональні та ресурсні стратегії взаємо-пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня.

Однією з головних цілей стратегії підприємства є розподіл обмежених ресурсів напрямами діяльності з метою отримання максимальних результатів.

Ресурсні стратегії сприяють розв’язанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства у всіх видах ресурсів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень на основі прогресивних норм витрат;

- визначення „зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом оптимізації обсягів і складу, термінів постачання з динамікою споживання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів логістики відносно системи реалізації ресурсних стратегій.

Таким чином, ресурсна стратегія – це узагальнена модель дії підприємства в зоні стратегічних ресурсів, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів підприємства між окремими напрямами його діяльності.

До ресурсів підприємства належать:

1. Матеріально-сировинні ресурси.

2. Техніко-технологічні ресурси.

3. Трудові ресурси.

4. Фінансові ресурси.

5. Інформаційні ресурси.

6. Енергетичні ресурси.

Ресурсна стратегія повинна виконувати функції розподілу, використання та поповнення ресурсів.

Матеріально-сировинні ресурси

Розрахунок потреб у матеріально-сировинних ресурсах базується на таких складових:

- товарних стратегіях, які визначають необхідну номенклатуру та обсяги виробництва;

- функціональних стратегіях, які визначають потреби в ресурсах з метою подальшого розвитку напряму діяльності (створення, підтримки, стабілізації та скорочення);

- необхідного рівня запасів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробничих процесів;

- прогнозах розвитку та аналізу тенденції щодо проведення НДР та впровадження їх результатів у виробництво відносно нових технологій та техніки, нових матеріалів та виробничих процесів;

- науково-обґрунтованих нормах та нормативах раціонального використання сировинно-матеріальних, вторинних ресурсів та відходів;

- економічно оптимізованих складових та структурі використовуваних у виробництві ресурсів.

Техніко-технологічні ресурси

Рівень, формування та структура техніко-технологічних ресурсів підприємства визначаються технологічними процесами перетворення ресурсів у готову продукцію. До техніко-технологічних ресурсів належать всі основні фонди підприємства. Ділові стратегії підприємства визначають склад та кількість необхідних будівель, споруд, машин, механізмів та обладнання, необхідних для перетворення всіх видів ресурсів у готову продукцію підприємства. Наявне забезпечення підприємства техніко-технологічними ресурсами може виконувати як гальмівну, так і прискорювальну дію в його подальшому розвитку залежно від їх рівня технічної досконалості та прогресивності. Підприємство завжди змушене обирати стратегію використання та розвитку техніко-технологічних ресурсів залежно від впливу чинників зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Залежно від фінансово-економічного стану підприємство обирає різні за змістом та розміром стратегії технічного переобладнання. На вибір стратегії технічного переобладнання впливають витрати на конверсію та можливості підприємства до реінвестицій та залучення інвестицій із зовнішнього середовища.

Трудові ресурси

Однією із складових успішного функціонування будь-якого підприємства є залучення та використання персоналу з певними кількісними, якісними та структурними характеристиками. До складу трудових ресурсів належать різноманітні групи працівників, які беруть участь у створенні доданої вартості. З іншими ресурсами персонал об’єднує відповідність вимогам напрямів діяльності, які передбачає загальна та ділова стратегія підприємства. Залежно від значення в виробничому процесі, від функцій та кваліфікації до кожної з груп працівників ставляться різні вимоги; у разі забезпечення підприємства трудовими ресурсами застосовують диференційова-ний підхід. Крім того, будь-які зміни у виробничих процесах зумовлюють зміни вимог до персоналу, тому забезпечення трудовими ресурсами є постійним завданням, яке потребує визначення потреб підприємства у трудових ресурсах та можливих шляхах задоволення цих потреб. Витрати підприємства на поповнення трудових ресурсів необхідної кваліфікації, професії, досвіду, рівня культури, виховання та статево-вікових відмінностей постійно зростають та до свого складу включають витрати на:

- заробітну плату;

- соціальні потреби;

- пошук, відбір, прийом на роботу;

- навчання, перенавчання, перекваліфікацію;

- створення нових робочих місць;

- створення робочих місць з новими умовами праці.

У зв’язку з цим кожне підприємство змушене розробляти свої стратегії відносно до використання трудових ресурсів, які мають тісні зв’язки з іншими ресурсними та функціональними стратегіями.

Стратегія трудових ресурсів передбачає пошук, відбір, прийом на роботу, заміщення, закріплення, просування, навчання, перенавчання, перекваліфікацію, оцінку праці та звільнення кадрів.

Фінансові ресурси

Фінансові ресурси займають головне місце, оскільки зв’язують інші ресурси і до визначеної міри можуть їх замінювати. Фінансові ресурси мають суперечливий характер, оскільки:

- з погляду власників вони мають забезпечувати їх добробут;

- з погляду керівників фінансові ресурси відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та подальшого розвитку підприємства.

Джерела формування фінансових ресурсів поділяються на власні та позичкові кошти.

Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:

- капітальні вкладення у „цільові ринки”;

- інвестування в основний капітал;

- інвестування в зменшення (збільшення) оборотного капіталу;

- інвестування в розвиток окремих функціональних стратегій.

Взагалі, розробка та втілення фінансових стратегій – це узгодження фінансових потоків між стратегіями, що створюють прибутки, та стратегіями, що потребують інвестування. Тому всі стратегії фінансування мають такі фінансово-економічні оцінки:

- прибуток;

- максимальну ринкову вартість активів;

- рух готівки;

- чисту дисконтовану вартість;

- внутрішню норму рентабельності;

- термін окупності та ін.

Інформаційні ресурси

Досить помітне місце в виробничій діяльності підприємств останнім часом займає інформація. Вона використовується для заміщення „живої праці”, сировини, енергії та займає помітне місце у формуванні доданої вартості продукції. Між інформаційним вмістом продукції та доданою вартістю існує залежність, що зображена на рис.5.2.

				Високий

Рис. 5.2. Залежність доданої вартості від інформаційної складової продукції

Інформаційний ресурс має найбільшу цінність у вигляді:

- інформації про ринки збуту, потреби споживачів;

- інформації про нові продукти, матеріали, технології;

- інформації про сучасні методи планування, управління, контролю, аналізу;

- інформації про організацію виробництва, праці;

- пакетів програм для обробки економічної, науково-технічної, соціально-політичної інформації;

- банку діючого законодавства та нормативних актів, що регламентують діяльність підприємства та його зв’язків із зовнішнім середовищем;

- бази даних та знань загального та спеціального напрямів.

Інформаційні ресурси допомагають підприємству регулювати споживання інших ресурсів, заміну одного ресурсу іншим, а також економно витрачати інші ресурси.

5.4. Функціональні стратегії

Функціональні стратегії – це забезпечувальні стратегії у стратегічному наборі підприємства, які виконують орієнтовні функції підсистем підприємства з метою досягнення цілей цих підсистем та підприємства в цілому і на їх основі виконання корпоративних стратегій та місії підприємства.

Наразі виділяють п’ять загальних та дев’ять конкретних функцій управління підприємством. Кожна з функцій базується на меті, інформаційній базі, методах прийняття та реалізації рішень, кваліфікації кадрів, технічній базі та обладнанні.

Розроблення кожної функціональної стратегії здійснюється з врахуванням таких факторів:

- необхідність, роль та зміст функції;

- взаємозв’язок величини та напряму впливу виконання функції на досягнення проміжних та загальних цілей підприємства та виконання його місії;

- межі функції та зони взаємного впливу різних функцій;

- позитивний та негативний вплив окремих функцій на діяльність підприємства в цілому;

- сильні та слабкі сторони взаємного впливу різних функцій;

- наявність чи відсутність негативного взаємного впливу різних функцій при досягненні загальних цілей підприємства;

- оптимізація тенденцій розвитку підприємства в цілому та його окремих функцій.

5.5. Маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія – це стратегія розвитку підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, тобто визначення відповідних продуктів, послуг і споживачів, для яких ці продукти та послуги будуть запропоновані.

Розроблення маркетингової стратегії базується на таких основних станах:

- аналіз взаємодії та взаємовідносин між товаром та споживачем;

- сегментація ринку та формування загальної маркетингової стратегії для кожного сегмента;

- створення маркетингового набору на основі маркетингових стратегій для сегментів ринку з використанням методів PINS та портфельного аналізу;

- впровадження маркетингового стратегічного набору у виробничо-збутову діяльність та контроль за його виконанням.

Маркетингова стратегія завжди базується і визначається на взаємодії та взаємовідносинах між товаром та споживачем. Наявний товарний набір підприємства визначає стратегію створення, просування та збуту товарів. Залежно від положення товару на його життєвому циклі визначається маркетингова стратегія оновлення продукції, що визначає:

- номенклатуру та обсяги виробництва існуючої продукції;

- номенклатуру та обсяги виробництва нової продукції;

- співвідношення „ціна-якість” продукції підприємства на основі моделі Ф.Котлера.

Поиск по сайту: