Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Міністерство освіти і науки україни

Національний авіаційний університет

Стратегія підприємства

Конспект лекцій

Частина ІІ

Київ 2006

Міністерство освіти і науки україни

Національний авіаційний університет

Стратегія підприємства

Конспект лекцій

Частина ІІ

Київ 2006

УДК 338.28:338.439.5 (042.4)

ББК У9 (4Укр) 290-21я7

С833

Автори: О.П. Стасюк, М.В. Новикова, Н.М. Кравчук,

О.О. Давидюк, О.П. Овсак

Рецензенти: канд.екон.наук, доц. В.С.Євстіфеєв,

канд.екон.наук, доц. В.В.Жебка

Затверджено на засіданні науково-методично-редакційної ради Інституту економіки та менеджменту НАУ 16 травня 2006 року.

Конспект лекцій відповідає чинній навчальній програмі дисципліни „Стратегія підприємства”.

Для студентів спеціальності 6.050100 „Економіка підприємства” всіх форм навчання.

УДК 338.28:338.439.5 (042.4)

ББК У9 (4Укр) 290-21я7

© О.П.Стасюк, М.В.Новикова,

Н.М.Кравчук, О.О.Давидюк,

О.П.Овсак, 2006

Вступ

Сучасні ринкові економічні відносини становлять нові вимоги до економістів та управлінців, пов’язані з умінням приймати оптимальні рішення щодо подальшого розвитку та функціонування підприємства, постійно погоджувати поточний стан підприємства зі стратегічними цілями, проводити адаптацію стану підприємства відповідно до змін середовища підприємства шляхом формування та реалізації стратегій підприємства. Дисципліна „Стратегія підприємства” має важливе теоретичне, практичне та методичне значення для всебічної підготовки фахівців з економіки та управління вищої кваліфікації.

Мета і основні завдання вивчення дисципліни „Стратегія підприємства” – вивчити загальні теоретично-методологічні засади стратегії підприємства, набути практичного досвіду роботи на етапах оцінювання, формування та реалізації стратегії підприємства в сучасному середовищі.

Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

До стратегій зовнішнього розвитку підприємства належать такі:

1.1. Наступальні та оборонні стратегії

Величини конкурентних переваг між підприємствами в процесі конкурентної боротьби постійно змінюються. Якщо в одного підприємства є конкурентні переваги перед іншим, то останнє змушене провести ряд дій з метою підвищення свого конкурентного стану або з метою його зниження у конкурента. Конкурентні переваги будь-якої організації мають свій життєвий цикл. З метою продовження стадії зрілості підприємство весь час змушене впроваджувати в виробництво необхідні заходи, які носять або попереджувальний, або реагуючий характер.

Виділяють такі напрями реалізації наступальних стратегій:

- наступ на сильні сторони конкурента;

- наступ на слабкі сторони конкурента;

- багатоплановий „наступ”;

- “завоювання” стратегічних рубежів;

- „партизанські напади”;

- попереджувальні дії.

Наступ на сильні сторони конкурента передбачає:

- можливість отримання частки ринку шляхом досягнення переваг над сильними сторонами більш слабких конкурентів;

- можливість звести нанівець конкурентні переваги більш сильних конкурентів.

Ці можливості можуть бути реалізовані таким чином:

- зниженням цін;

- використанням порівняльної реклами (в межах діючого законодавства);

- наділенням продукції якісними параметрами, важливими для споживачів конкурентів.

Наступ на слабкі сторони конкурента може передбачати:

- розвиток діяльності в тих географічних зонах, де конкурент володіє незначною часткою ринку, або веде слабку конкурентну боротьбу;

- концентрацію зусиль на тих товарах, на яких аналоги конкурента мають відносно низьку якість;

- концентрацію зусиль на ринок, де конкуренти не змогли або не встигли достатньо міцно закріпитись.

Світова практика свідчить про те, що вплив на слабкі сторони конкурента більш результативний порівняно з впливом на сильні сторони.

Багатоплановий наступ передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямах. Це можуть бути такі одночасні дії:

- зниження цін;

- збільшення витрат на рекламу;

- поліпшення умов для дистриб’юторів;

- впровадження нових товарів.

Завоювання стратегічних рубежів передбачає отримання конкурентних переваг у новому, ще не сформованому, але перспективному сегменті та змусити конкурента наздоганяти втрачені позиції.

“Партизанські напади” найбільш часто використовують невеликі підприємства. Завдання стратегії – нанесення раптових вузькоспрямованих ударів по неукріплених позиціях конкурента.

Основною перевагою використання такої стратегії є використання фактора раптовості. Проте підприємства не можуть досить часто використовувати таку стратегію в зв’язку з тим, що вона за своєю природою не створює довгострокових конкурентних переваг. Прикладами такої стратегії можуть бути офіційні звинувачення конкурента в порушенні антимонопольного законодавства, патентного права, недобросовісній рекламі та ін.

Попереджувальні дії – це заходи зі створення конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть, або побояться повторити. До таких дій належать:

- підвищення виробничих потужностей вище існуючих необхідностей в надії на зростання попиту споживачів. Якщо попит зросте, то підприємство має можливість різко збільшити свою ринкову частку;

- зниження рентабельності з метою укладання довгострокових угод з кращими постачальниками та дистриб’юторами. У випадку зростання попиту споживачів, таке підприємство отримує конкурентні переваги за рахунок наявності досить потужної мережі збуту та надійних постачальників.

Якщо на підприємство було здійснено напад, то воно змушене використовувати оборонні стратегії. Існують такі основні шляхи захисту:

- постійне укріплення конкурентних позицій;

- розширення продуктової лінії з метою ліквідації вільних зон для атакуючих;

- виробництво товарів з параметрами, близькими до параметрів товарів конкурентів;

- підтримання низьких цін на товари, які максимально відповідають товарам конкурентів;

- укладання з дистриб’юторами та ділерами ексклюзивних угод;

- надання дилерам значних знижок на ціни з метою зниження їх зацікавленості в співробітництві з конкурентами;

- безкоштовне, або низьке за вартістю навчання персоналу підприємства – споживачів з експлуатації та просування товарів підприємства;

- заходи з підвищення вартості переходу споживачів на інші товари шляхом надання додаткових знижок тим споживачам, які можуть використовувати товари конкурентів, використання безкоштовних зразків та купонів, поширення чуток про зниження цін, появу нових моделей товарів тощо;

- скорочення термінів поставок запасних частин;

- збільшення гарантійних термінів;

- активне патентування перспективних технологій;

- мінімізація кількості постачальників, які співпрацюють з конкурентами;

- чітке інформування конкурентів про наміри серйозних відповідних дій у випадку нападу;

- заяви на вищому рівні про наміри збереження ринкової частки підприємства;

- заяви про наявність планів модернізації виробничих потужностей, нової продукції та технологій;

- різко та сильно реагувати на дії слабких конкурентів з метою створення іміджу підприємства, що може захищати свої інтереси.

1.2. Стратегія вертикальної інтеграції

Кожне підприємство одночасно є постачальником та споживачем. Воно інтегроване в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені до споживачів, товари та послуги. За заданими критеріями можна розрахувати “довжину шляху” між сировиною та отриманими споживачем товарами, а також розрахувати ту частину шляху, що належить підприємству. Стратегія, яка напрямлена на збільшення довжини шляху, що належить одному підприємству, називається стратегією вертикальної інтеграції. Розрізняють пряму та зворотну вертикальну інтеграцію. Основною мотивацією для підприємств, що використовують стратегію вертикальної інтеграції, є зміцнення своїх конкурентних переваг за рахунок послаблення конкурентних переваг постачальників та споживачів. З погляду моделі “національного ромбу” М. Портера, вертикальна інтеграція – це засіб посилення зв’язку “організація – підтримуючі галузі”.

Вертикальна інтеграція графічно зображена на рис. 1.1.

Основною мотивацією вертикальної інтеграції є бажання розширення бізнесу в зв’язку зі стабілізацією ринкової ситуації та неможливість збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях підприємство не має можливості збільшуватися в “ширину” і використовує можливість зростання “в довжину”.

Рис. 1.1. Вертикальна інтеграція

Поряд з перевагами стратегія вертикальної інтеграції має такі недоліки:

- передусім вона потребує інвестицій;

- збільшує ризик для всього підприємства в зв’язку зі вступом підприємства в нові сфери діяльності;

- вертикально інтегровані підприємства міцно зв’язані в єдиному технологічному циклі, а при появі новітніх технологій прориву в них з’являються великі труднощі з перебудовою виробничого процесу;

- оптимальні обсяги виробництва для різних відрізків “шляху” можуть сильно відрізнятися, що не дозволяє організації максимально використовувати переваги ефектів масштабів.

1.3. Стратегії для галузевих лідерів

Поточне галузеве лідерство визначається передусім величиною частки ринку, яку займає підприємство. Галузеві лідери, як правило, досить відомі всім, як наприклад, McDonald’s, Gillette, Xerox та ін. Мета стратегій організацій-лідерів – збереження досягнутих позицій і, можливо, досягнення статусу домінантного лідера.

Домінантний галузевий лідер – це підприємство, ринкова частка якого значно перевищує ринкові частки інших підприємств, а ймовірність її значного зниження мінімальна.

Галузеві лідери можуть використовувати такі стратегії:

1. Перманентна стратегія нападу.

2. Стратегія укріплення і захисту.

3. Стратегія демонстрації сили.

Перманентна стратегія нападу базується на принципі, що “кращий захист – це напад”. Така стратегія передбачає позитивне відношення підприємства до інноваційної діяльності, впровадження у виробництво нових технологій, нових товарів, know-how тощо. В тих випадках, коли їх ринкова частка не досягає критичного, з погляду антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше ніж розвивається ринок, і за рахунок вищих темпів розвитку збільшити свою ринкову частку.

Стратегія укріплення і захисту передбачає створення таких умов, при яких конкурентам дуже складно збільшити свою ринкову частку за рахунок підприємств лідерів. Використання такої стратегії потребує:

- збільшення вхідних бар’єрів для нових підприємств через інтенсифікацію рекламних зусиль, підвищення якості обслуговування, збільшення витрат на науково-дослідницькі та експериментально-конструкторські розробки;

- виведення на ринок товарів під власною торговою маркою, подібних до товарів конкурентів;

- пошук шляхів збільшення вартості переходу партнерів підприємства на товари конкурентів;

- розширення продуктової лінії з метою „завоювання” ринкових сегментів, якими можуть заволодіти конкуренти;

- підтримання високої конкурентоспроможності власної продукції;

- розширення виробничого та маркетингового потенціалу з випередженням поточних ринкових потреб з метою блокування більш слабких конкурентів;

- здійснення значних інвестицій у розвиток технологій;

- патентування нових суміжних технологій з недостатньо визначеними перспективами;

- укладання ексклюзивних угод з постачальниками та дистриб’юторами.

Таку стратегію найбільш часто використовують підприємства, які досягли галузевого домінування і не бажають ризикувати, потраплянням під дію антимонопольного законодавства, а також підприємства, що прагнуть отримувати максимальні прибутки саме сьогодні в зв’язку з тим, що довгострокові перспективи галузі або не визначені, або недостатньо привабливі і через це масштабні інвестиції ризиковані.

Стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу підприємства, що не пробачає спроби конкурентів змінити розстановку сил в галузі. У разі реалізації такої стратегії підприємство дає зрозуміти конкурентам, що у випадку їх агресивних дій вони будуть покарані. Таке підприємство оперативно реагує на всі спроби конкурентів захопити частку його ринкової частки шляхом ще більшого ніж у конкурентів зниження цін, більшого посилення рекламних зусиль та ще більших дилерських знижок тощо.

1.4. Стратегії для підприємств, що переслідують лідера

Підприємства, що переслідують лідера, можна поділити на дві групи – агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм станом і всілякими способами прагнуть відвоювати у лідера та інших галузевих підприємств їх ринкові частки. Другі бажають зберегти наявний у них стан, будучи задоволеними тими прибутками, які вони одержують.

Функціональні стратегії підприємств, що займають друге місце, значною мірою визначаються параметрами галузі.

В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу такі підприємства можуть використовувати лише дві можливості: перша – збільшення ринкової частки, друга – вихід із галузі. Першу можливість можна реалізувати через зниження витрат. Відносно малим підприємствам практично неможливо відстояти свої позиції на ринку, на якому ефекти масштабу являються одним із ключових факторів успіху; основні проблеми, з якими вони стикаються, – це недостатня економія на виробничому та маркетинговому ефектах масштабів, складність у “завоюванні” визнання у споживачів, неможливість широко використовувати рекламу, складності в отриманні необхідних інвестицій та ін.

У галузях, де ефекти масштабу виражені не так значно, підприємства другого порядку можуть використовувати такі стратегії для створення та посилення конкурентних переваг:

- “вільної ніші”, яка передбачає захват достатньо ємнісної “вільної ніші”, здатної забезпечити потрібний обсяг реалізації та перспективи зростання, а також стратегічно відповідної цілям підприємства;

- спеціалізації, що передбачає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами;

- виділених відмінностей передбачає створення виключно якісного продукту, який має унікальні властивості;

- спокійного наслідування (слідкування) передбачає роботу в сегментах, в яких конкуренція слабка або відсутня. При використанні такої стратегії підприємство зазвичай реагує, а не ініціює;

- зростання шляхом придбання. Підприємства, що використовують таку стратегію, збільшують свою ринкову частку шляхом злиття або придбання більш слабких конкурентів;

- відмінного іміджу передбачає створення та підтримку такого іміджу, який значною мірою відрізняється від іміджу конкурентів. Це може бути статус підприємства з мінімальними цінами, самої високої якості, найкращим післяпродажним обслуговуванням, оригінальним дизайном товарів тощо.

1.5. Стратегії слабких підприємств та підприємств, що знаходяться в кризовому стані

Підприємства, що займають слабку конкурентну позицію, можуть використовувати декілька альтернативних стратегій.

Перша – оборонна стратегія, використання якої можливе в тих випадках, коли підприємства володіють необхідними для цього фінансовими ресурсами. Вона може базуватися на використанні стратегії мінімізації витрат, або на стратегії диференціації.

Друга – стратегія агресивного захисту, передбачає різні, інколи достатньо радикальні заходи зі збільшення обсягів реалізації, підвищення прибутковості і зміцнення конкурентних позицій внаслідок різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль тощо.

Третя – стратегія негайного виходу з бізнесу шляхом реалізації або ліквідації.

Четверта – стратегія “збирання врожаю”, що передбачає функціонування підприємства в особливому режимі, який знаходиться між функціонуванням та виходом із бізнесу. При реалізації такої стратегії підприємство переводить свою ринкову частку в фінансові ресурси. При цьому використовують такі заходи:

- витрати на виробництво зменшуються до мінімально можливого рівня;

- ціни підвищуються;

- витрати на просування та збут знижуються;

- якість продукції та післяпродажного обслуговування знижуються;

- припиняється інвестування в обладнання;

- знижується рівень заробітної плати співробітникам тощо.

Головне завдання цих заходів – мінімізація отриманих фінансових ресурсів у короткостроковому періоді. Існує декілька індикаторів доцільності використання стратегії “збирання врожаю”:

- довгострокові перспективи галузі непривабливі;

- зниження зусиль з підтримання конкурентних переваг не призведе до різкого зменшення реалізації;

- збереження ринкової частки підприємства стає все складніше і дорожче;

- підприємство може використати одержані в результаті реалізації такої стратегії фінансові ресурси в більш перспективній для нього сфері;

- така сфера бізнесу не має важливих стратегічних відповідностей у портфелі підприємства.

П’ята стратегія – стратегія комбінованих зусиль, яка використовується в тих випадках, коли кризові явища особливо серйозні. Стратегія комбінованих зусиль передбачає реалізацію всіх або частини вище перерахованих стратегій у комплексі з метою досягнення цілей, що ставляться перед підприємством у короткостроковому періоді [73;82;83; 96]. У деяких випадках перед підприємством постає питання виживання в складних умовах існування кризових явищ. В умовах кризи йому необхідно використати стратегію глобальної економії в таких випадках:

- загальноекономічна криза;

- різке підвищення банківських облікових ставок за кредити;

- політична та економічна стабільність суспільства;

- раптове падіння ринкового попиту;

- внутрішньоорганізаційна фінансова криза в зв’язку з достроковим відкликанням позичених обігових коштів.

Найбільш поширеною причиною виникнення кризи є неадекватна оцінка перспектив розвитку підприємства, завищені перспективні обсяги реалізації, недооцінювання впливу мікро- та макросередовищ.

Стратегію глобальної економії можна реалізувати шляхом:

- розроблення та введення в дію серйозних внутрішніх заходів з метою скорочення витрат та підвищення ефективності виробництва і збуту продукції;

- збільшення валових доходів;

- визначення слабких елементів портфелю сфер діяльності та застосування до них стратегії “відкачування” капіталу, або стратегії “збирання врожаю”;

- комбінованих зусиль.

Скорочення витрат необхідно для підвищення рентабельності реалізації. Окрім звичних заходів зі скорочення витрат таких, як скорочення штатів, припинення інвестицій та інші, необхідно організувати ретельний контроль за витрачанням швидколіквідних ресурсів.

Збільшення валових доходів дозволить вирішити питання поточної платоспроможності, що в кризовій ситуації займає особливо важливе місце. Воно може здійснюватися шляхом збільшення або зменшення ціни залежно від еластичності попиту, збільшення зусиль з просування та розподілу товарів, збільшення персоналу з реалізації товарів тощо.

Продажа сфер діяльності стає актуальною тоді, коли потрібні фінансові ресурси для підтримання інших сфер діяльності та є можливість реалізації частки активів портфеля. Наприклад, будівель, обладнання, патентів, запасів, технологій та ін.

Найбільш поширеною помилкою під час реалізації стратегії глобальної економії є її запізніле використання.

1.6. Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі

Подібно до товару галузь також проходить усі стадії “життєвого циклу”: “зародження”, “зростання”, “рання зрілість”, “зрілість”, “старіння”.

На стадії зародження ще не сформовані “правила гри” та поведінки в галузі, відсутні закони та закономірності, за якими буде функціонувати галузь. Галузеві технології ретельно охороняються. Вхідні бар’єри в галузь відносно низькі, тому можливість входу мають як великі, так і малі підприємства. Параметри ринку, такі як ємність, структура сегментів, темпи зростання можна оцінити лише за допомогою експертних оцінок. Існує невизначеність відносно ефективності різних технологій, переваг споживачів, галузевих стандартів. Економія на ефектах масштабу та досвіду ще не досягнута. Велика ймовірність виникнення труднощів з постачальниками сировини та комплектуючих. Наявні великі ускладнення на початковому етапі організації збуту, оскільки спочатку може бути задіяна лише новаторська частка споживачів, яка становить менше 20% всіх потенційних споживачів. Споживачі ведуть себе інертно й очікують появи більш досконалих моделей та модифікацій товарів.

Перед підприємствами, що починають функціонувати в “молодих” галузях, постають дві найважливіші проблеми:

- доступ до необхідних для виробництва та збуту ресурсів;

- визначення шляхів та механізмів формування конкурентних переваг.

Підприємства, що обрали оптимальну стратегію створення конкурентних переваг, займають позицію лідера, яка надає їм переваги над послідовниками. Підприємству необхідно завоювати найбільш ємнісну середньостатистичну споживацьку нішу, оскільки її обслуговування дозволить йому першим використати переваги ефекту масштабу. Помилка в прогнозуванні місцезнаходження такої ніші обов’язково зумовлює появу великого ризику в ефективності інвестицій у засоби виробництва.

На стадії зростання конкурентна боротьба переважно ведеться за частки ринку. При значних темпах приросту ємності ринку галузь як система не є сталою, тобто, система знаходиться не в зрівноваженому стані. Незначні зовнішні та внутрішні зміни можуть призвести до значних змін параметрів системи в цілому. Якщо підприємство недооцінить перспективний попит, то воно не зможе його задовольнити, внаслідок чого втратить ринкову частку. Якщо ж воно переоцінить попит, то створить надлишок виробничих потужностей, що призведе до зниження ефективності їх використання.

На цьому етапі проходить процес формування зв’язків “підприємство – постачальник”, та “підприємство – споживач”, при цьому конкурентна сила постачальників достатньо велика і саме вони можуть визначити успіх одних та невдачу інших галузевих підприємств. Отже, важливо сформувати стійкі довгострокові відносини, що базуються на взаємній довірі та обопільній вигоді.

Підприємству необхідно поспішити використати переваги ефектів масштабу та досвіду, прагнути закріпити взаємовідносини з постачальниками, активно розвивати мережу збуту, займатися пошуком нових споживачів, опановувати нові географічні території.

Стадія сповільненого зростання супроводжується зниженням темпів приросту ємності галузевого ринку та зміною характеру конкурентної боротьби. Галузеві підприємства починають посилено працювати над підвищенням якості продукції та послуг, сервісного обслуговування, використовувати цінову складову конкурентної боротьби.

На стадії зрілості різко посилюється конкурентна боротьба за рахунок ускладнення процесу залучення нових споживачів. Конкуренція концентрується на створенні привабливих умов для переходу споживачів конкурентів. Поряд з цим проходить значне зниження галузевої прибутковості, що також сприяє загостренню конкурентної боротьби.

На стадії “старіння” галузі притаманні такі характерні риси:

- зниження попиту загострює конкуренцію та ускладнює її форми;

- зростання конкурентної сили постачальників;

- зростання значення ціни та якості в конкурентній боротьбі;

- ускладнення управління приростом виробничих потужностей;

- посилення міжнародної конкуренції;

- зниження середньогалузевої прибутковості;

- збільшення кількості об’єднань підприємств, входів та виходів з галузі.

На цій стадії підприємства корегують свої стратегії такими способами:

- зменшення номенклатури продукції з метою використання цінового фактора шляхом використання ефекту масштабу;

- зосередження уваги на технологічних та організаційних інноваціях з метою зниження собівартості продукції;

- оптимізація витрат за рахунок більш низьких цін та переходу на дешевші комплектуючі;

- збільшення реалізації через існуючих клієнтів, якщо це вигідніше, ніж завоювання клієнтів конкурентів;

- поглинання підприємств – конкурентів за доступними цінами;

- вихід на міжнародні ринки.

Найбільш широко розповсюджена помилка на цьому етапі – небажання визнати факт “старіння” галузі та необґрунтоване очікування змін на краще.

Характеристики етапів класичного “життєвого циклу” галузі та можливих стратегій наведено в табл.1.1.

1.7. Стратегії конкуренції в фрагментарних галузях

Фрагментарними галузями в стратегічному управлінні називають такі галузі, для яких характерні такі ознаки:

- відсутність єдиного лідера;

- велика кількість відносно невеликих конкурентів;

- відсутність, або слабка розбірливість ефектів масштабу;

- відносно низькі вхідні бар’єри;

- розсіяність споживачів по регіонах;

- висока питома вага транспортних витрат у структурі витрат;

- відносно невелика кількість споживачів;

- високий ступінь продуктової диференціації;

- місцеве регулювання діяльності, що створює унікальність кожного регіону.

Таблиця 1.1

Поиск по сайту: