АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Складові “стратегічного набору” підприємства та їх взаємозв’язок

Читайте также:
  1. SWOT-аналіз підприємства та складання профілю середовища.
  2. Азотисті основи як складові компоненти нуклеїнових кислот
  3. Акціонерний капітал та акціонерні підприємства
  4. Аналіз внутрішнього середовища підприємства ТОВ «Темп»
  5. Аналіз впливу збутової діяльності на прибуток підприємства
  6. Аналіз доходів та витрат підприємства
  7. Аналіз елементів внутрішнього середовища підприємства
  8. АНАЛІЗ ЗАХОДІВ ПІДПРИЄМСТВА ЩОДО ВИХОДУ З КРИЗИ
  9. Аналіз інвестиційної діяльності підприємства за даними фінансової звітності.
  10. Аналіз ліквідності підприємства
  11. Аналіз макросередовища підприємства
  12. Аналіз маркетингової товарної політики підприємства

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває спе­цифіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування пев­ного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, ос­новні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостя­ми (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що від­бувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а та­кож, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

•баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на

всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

загальні для всієї організації в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

операційні (ресурсні) для забезпечення досягнення стратегічних орієн­тирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення до­сягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ве­дення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (органі­зація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто­спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.


 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)