Реалізація удосконалювання

Процес планового удосконалювання відбувається за такою схемою:

Визначення пріоритетів серед процесів, що підлягають коректуванню. Пріоритети визначаються на підставі значимих параметрів, на котрі ці процеси впливають, наприклад:

· частка постачань, здійснених в обговорені терміни;

· показник "швидкості введення" в обіг нової продукції;

· комплектність постачань;

· показник відмов;

· якість програмного забезпечення (операційна система, документація, процедури);

· показник витрат часу замовником на рішення проблем;

· показник витрат часу на ремонт і підтримку працездатності;

· показник відхилень у якості після ремонту;

· показник числа виробів, що не мають претензій після ремонту.

Збір і первинний аналіз даних.

Первинний аналіз даних можна провести за допомогою діаграми, побудованої за принципом Парето. Мета Парето-діаграми - розташувати за рангом причини подій відповідно до частоти їхньої появи або наслідками (наприклад, залежність виду дефекту і кількості бракованих виробів). Виявлені причини збитків і розміри збитку по кожній причині, дозволяють визначити ефективні коригуючі впливи. Порядок укладання Парето-діаграми:

· Збір аналізованих даних.

· Представлення первинних даних у табличній формі.

· Представлення у виглядіі стовпчикової діаграми.

· Проведення кумулятивної кривої.

Причинно-слідчий аналіз

Пошук причин може бути полегшений за допомогою діаграми Ісікави. Ця діаграма систематизує причини, що можна віднести до симптомів. Вона дозволяє виявити і систематизувати різні фактори й умови (наприклад вихідні матеріали, послідовність технологічних операцій, використовувані верстати й устаткування), що здійснюють вплив на розглянуту проблему (на показники якості, такі як міцність, твердість і т.д.). Причино слідча діаграма, як метод рішення виникаючих проблем, використовується у виробничій сфері для розширення ринку збуту, для оцінки конфліктів, що виникають між окремими підрозділами підприємства, для контролю складських операцій, для контролю боргових зобов'язань і т.д.

Планування і реалізація рішень.

Після визначення залежності між причинними факторами (параметрами процесу) і показниками якості причинні фактори піддаються коректуванню і встановлюються критерії успішного впровадження.

Зворотна перевірка ефективності і стандартизація.

На цьому етапі вирішується, наскільки успішно реалізоване рішення проблеми. Статистична обробка даних по вихідному стані і по стані після проведення заходів, спрямованих на усунення дефектів, збір думок покупців показує ефективність рішення і розкриває позитивні і негативні додаткові ефекти. Після реалізації заходів, спрямованих на усунення дефектів, здійснюється оцінка процедур рішення проблеми, і прийняття нових внутріфірменних стандартів.

Самооцінка.

Самооцінка проводиться внутрішніми силами організації. При проведенні самооцінки для будь-якої фірми важливо вибрати ту модель, із якої буде проводитися порівняння. Багато фірм використовують для цього моделі своїх національних або відомих міжнародних премій по якості — премію США М. Болдріджа, японську премію Демінга або Європейську премію по якості. Водночас, всі більш широко практикується використання спрощених моделей, розроблювальних фірмами самостійно. Відповідно до статистичних даних 99% організацій, що проводили самооцінку, мають намір здійснювати її й у майбутньому. Самооцінка проводиться з такими цілями:

· Порівняння фактичних і планованих показників для аналізу причин, проведення коригувальних дій і послідуючого планування.

· Визначення сфер діяльності організації, що потребують покращення.

· Розширення участі керівників і співробітників у ТQМ.

· Визначення стана організації на даний момент.

· Поліпшення координації взаємодій керівництва зі співробітниками.

· Порівняння результатів роботи різних підрозділів. Координація зусиль по поліпшенню діяльності в області якості в рамках різних підрозділів.

Метод TQM передбачає самооцінку, як обов'язкову частиною бізнесу-діяльності, що повинна проводитися регулярно з веденням усієї відповідної документації. Результати проведення самооцінки повинні бути доведені до відома керівництва всіх рівнів. Кожний співробітник повинен мати можливість познайомитися з ними. Результати проведення самооцінки наочно відбивають різні напрямки бізнесу організації і бізнесів-одиниць і тому використовуються як основа для оцінки і планування напрямків бізнесу-діяльності.

Цікавий досвід розробки і застосування моделей для проведення самооцінки накопичений у шведській компанії Vattenfall Group, що складається із материнської компанії і 80 філій. Співробітники компанії поставили перед собою завдання завоювати Шведську премію по якості, для чого потрібно було забезпечити відповідний високий рівень діяльності в більшості своїх філій. У компанії була розроблена і введена своя премія по якості трьох ступенів — золота, срібна і бронзова. При цьому положення про "золоту" премію відповідало моделі національної премії якості, при оцінці здобувачів на "срібло" враховувалися тільки 17 із 29 критеріїв, а для одержання "бронзи" були досить проведення самооцінки і представлення розробленої по її підсумках документованої програми покращень.

Основні стратегії TQM. [3]