Типы конфликтов в деловом общении и их причины

Существуют четыре основных типа конфликта:

- личностный конфликт,

- межличностный конфликт,

- конфликт между личностью и группой

- межгрупповой конфликт.

Личностный конфликт. Этот тип конфликта с одной стороны не соответствует определению, данному нами выше. Однако, с другой стороны, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Например, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, руководитель отдела давно планировал на выходные поехать отдохнуть с женой и детьми, поскольку его чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в последний рабочий день начальник дает ему решение срочной проблемы и настаивает, чтобы он занялся ее решением в выходные дни. Нередки случаи, когда некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. В организациях он проявляется по-разному. В частности в борьбе партнеров или руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Так, например, два руководителя среднего звена в организации считают, что поскольку ресурсы ограничены, каждый из них должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение на основе личной неприязни. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, ценности и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Каждый член коллектива должен соблюдать нормы, требования и ценности, чтобы быть принятым, тем самым, удовлетворить свои социальные профессиональные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании возможности увеличения производительности труда, большинство будет считать, что этого можно добиться путем обновления оборудования. А кто-то один будет твердо убежден, что такой подход не приведет к требуемому результату. По его мнению, прежде всего, актуальны меры по укреплению трудовой дисциплины. Хотя мнение этого человека отличается от мнения группы, он искренне может принимать близко к сердцу интересы организации, его позиция может рассматриваться, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Последний может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы в коллективе, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины, вызывающие конфликт, могут быть как объективного, так и субъективного характера.

Среди причин, вызывающие конфликты выделяют объективные причины, лежащие прежде всего в организации труда, такие как неблагоприятные условия труда и недостатки его организации[1]. Объективные причины, как правило, связаны с несовершенством организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства.

В деловом общении конфликты, порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость отдельных людей, конфликтогенное поведение в процессе делового общения. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия.

Характер отношений во внутренней среде организации и морально-психологический климат коллектива определяется прежде всего руководителем. Руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Однако действия руководителя могут стать источником конфликта.

Так ошибочные действия руководителя проявляются как в нарушениях служебной этики, так и в несправедливой оценке подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

· всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

· обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

· ущемление прав подчиненных;

· злоупотребление положением начальника (например, использование – зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

· поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

· утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

· критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны, сюда относятся:

ошибки в применении поощрений и наказаний, которые наиболее вероятны при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;

установление оклада, нарушающего баланс «вклад - оклад»;

приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

· болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного, который не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

· огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т. е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

· нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

· недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

В целом у всех конфликтов в деловом общении есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Поскольку ресурсы всегда ограничены, руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет разработку проекта — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость перераспределять и делить ресурсы является очень частой причиной конфликтов в деловом общении.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Так как все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель отдела сбыта может объяснять низкую реализацию товаров неспособностью производства выпускать продукцию нужного качества. В свою очередь, руководитель производства может винить службу маркетинга в неверной оценки потребности населения в выпускаемом товаре. Это может привести к конфликту между руководителями подразделений, поскольку, по их мнению, кто-то другой, но не он не справляется с поставленными задачами.

Ряд типов организационных структур и отношений как бы «генетически» способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. К таковым относятся организации, в которых: а) линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта; б) матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия; в) функциональных структурах, поскольку каждое подразделение, выполняющее крупные функции, уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

Различая в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестироватьих, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, научный персонал, связанный с исследованиями и разработками ценит свободу и независимость, а их начальство жестко регламентирует их деятельность, многочисленными формальными процедурами. Скорее всего, такое различие в ценностях вызовет конфликт. Другой распространенный пример, подчиненный может считать, что имеет всегда право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Противоречия в культуре поведения и жизненном опыте. Эти противоречия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. В частности конфликты возникают имеешь дело с людьми, которые готовы оспаривать каждое слово, постоянно проявляют при этом агрессивность и враждебность. Очевидно, что такие ершистые личности нередко создают вокруг себя атмосферу конфликта. Людям с чертами характера свойственен в высшей степени авторитаризм, догматизм, безразличие к такому понятию как личное достоинство и самоуважение другого человека, соответственно вступление в конфликт для них является «обычным делом». Помимо этой причины, исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках также уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая или группе понять ситуацию или точки зрения других. Овладение способами получения объективной информации, ее уточнение и восполнение – необходимое условие успешного разрешения конфликтной ситуации.

Поиск по сайту: