Розвиток ініціативи

Лекція 5

Аспекти поведінки люди в організації:

1. Здібності. Пояснюються успадкованими інтелектуальними і фізичними даними.

2. Обдарованість, схильність. Схильність це потенційні можливості людини до виконання певних видів робіт. Обдарованість це сполучення вроджених якостей та набутого досвіду, які проявляються у певному виді діяльності. Ці характеристики працівників важливо знати керівнику при розподілі завдань.

3. Сподівання. Це сподівання працівників відносно результатів своєї поведінки на робочому місці і результатів своєї праці. Сподівання зараються на минулий досвід і оцінку ситуації в теперішньому часі. Сподівання людини впливає на діяльність організації позитивно якщо ці сподівання виправдовуються.

4. Потреби. Це внутрішній стан людини коли вона відчуває відсутність чогось що спонукає до дії. Людей спонукає працювати в організації цілий спектр потреб, які можуть задовольнятися в процесі роботи і в результаті отримання винагороди за виконану роботу. Якщо організація не забезпечує обумовлені потреби працівників зменшується продуктивність праці і ефективність самої організації. Небажане явище коли потреби працівників конфліктують з цілями організації.

5. Сприйняття. Це інтелектуальне освідомлення стимулів які отримані від відчуттів. Сприйняття визначає справжню реальність для кожної особи і не має двох людей які б сприймали однаково. Сприйняття впливає на потреби і сподівання людини. Перевірка сприйняття важлива при розподілі завдань серед працівників.

6. Відношення або точка зору. Визначають що нам подобається і не подобається. Відношення формує не об’єктивне сприйняття оточення та впливає на нашу поведінку. Відношення людини до роботи важливий чинник ефективності організації якщо це відношення позитивне.

7. Цінності. Це переконання з приводу того що добре а що погано. Кожна організація намагається формувати свою систему цінностей і свою організаційну культуру яка впливає на працівників і сприяє ефективності організації.

Другий аспект поведінка людини в групі. Середовище в якому працює людина впливає на її особистість і поведінку. Кожна організація це сукупність формальних і неформальних груп. І найбільший вплив на людину здійснюють групи які формують певні норми поведінки для членів своєї групи. Норми поведінки це певні стандарти поведінки які вважаються прийнятними для даної групи і чим більша людина цінить належність до групи тим більше вона дотримується цих норм поведінки. Групові норми поведінки можуть сприяти або протидіяти досягненню цілей організації.

Завдання керівників співпрацювати з формальними і неформальними групами і сприяти формуванню таких норм поведінки які б ефективно впливали на досягнення цілей організації.

Характер поведінки керівників в сучасних умовах визначається їх здібностями стати лідерами. Лідерство це засіб за допомогою якого керівник впливає на поведінку підлеглих додатково до своїх формальних повноважень. Існують різні стилі лідерства ефективність кожного з них визначається вмістом роботи та індивідуальними характеристиками підлеглих.

Висновки:

1. Внутрішні характеристики організації як об’єкта управління взаємопов’язані між собою і утворюють модель внутрішнього середовища організації.

2. Взаємозв’язок внутрішніх характеристик організації означає що значна зміна однієї з характеристик впливає на інші.

3. Модель внутрішнього середовища організації визначає завдання з управління організацією – це формування внутрішніх характеристик організації визначення логіки їх взаємозв’язку і логіки їх розвитку.

Пункт 2. Ситуативний підхід в менеджменті.

Організація відкрита система яка знаходиться під впливом зовнішнього середовища. Це середовище створює в організації різні ситуації. Ситуація це певний стан у внутрішньому середовищі організації коли виникає необхідність реагувати змінами в організації, аналізуючи при цьому конкретний набір чинників які створили цей стан.

Ситуативний підхід в менеджменті це концепція управління організацією яка стверджує що ефективність управлінських дій залежить від чинників внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Методологія ситуативного підходу передбачає наступне:

1. Керівник повинен володіти засобами професійного менеджменту.

2. Керівник повинен вміти передбачати імовірні наслідки як позитивні так і негативні від ухвалення управлінських рішень в конкретній ситуації.

3. Керівник повинен вміти визначати які найважливіші чинники створили конкретну ситуацію і як вони вплинуть на організацію.

4. Керівник повинен вміти обрати такі конкретні прийоми управлінської діяльності які б викликали найменші негативні наслідки в даній конкретній ситуації і забезпечити досягнення цілей організації в цих обставинах.

Пункт 3. Менеджмент змін.

Організації змінюються з часом і іноді ці зміни є вимушеними.

Першопричиною будь яких змін в організації є зміни в зовнішньому середовищі. Насамперед організації змінюють свою форму (структуру) і цей процес називається реструктуризація.

Управління змінами в організації відноситься до менеджменту змін. Більшість змін пов’язані зі зміною цілей діяльності за якими слідують зміна структури, завдань і так далі.

Менеджмент змін включає наступне:

1. Визначення ступеня впливу зовнішнього середовища на організацію.

2. Визначення ступеня впливу організації на зовнішнє середовище.

3. Визначення програми дій організації для досягнення відповідності між організацією і зовнішнім середовищем.

Працівники організації чинять опір змінам тому одним з завдань менеджменту змін це подолання цього опору.

Висновок.

Завдання управління організацією як відкритою системою це пристосування внутрішнього середовища організації до змін зовнішнього середовища і в цьому полягає суть організації як самокерованої системи.

8. Простота управлінських рішень. Означає що рішення повинно бути прости за формою і змістом щоб воно було зрозумілим не тільки особі яка приймає рішення а й працівникам які його виконують.

9. Вільність оформлення управлінського рішення. Означає що рішення повинно містити констатуючу та постановляючи частину. Констатуюча частина рішення відображає суть проблеми на яку спрямоване рішення її характеристики та особливості. Постановляючи частина містить цілі рішення і засоби їх досягнення, також вказується особа відповідальна за виконання рішення, вказані засоби контролю за виконанням і також містяться заохочення і санкції пов’язані з виконанням рішення.

10. Економічна та соціальна доцільність управлінських рішень.

Пункт 5. Чинники що впливають на прийняття управлінських рішень.

Чинники що впливають на прийняття рішень:

1. Особисті оцінки керівника. Це поняття добра і зла, порядності і тд. які впливають на суб’єктивне сприйняття важливості того чи іншого рішення. Важливі культурні цінності які сповідує керівник.

2. Середовище прийняття рішень. Розрізняються за умовами визначеності, невизначеності і ризику. Умови визначеності присутні при прийнятті рішення коли точно відомо результат виконання кожного з альтернативних варіантів рішення. Умови ризику прийняття рішень мають місце тоді коли відомі ймовірності результатів реалізації кожного варіанту рішення. Умови невизначеності при прийнятті рішень характеризуються неможливістю оцінити ймовірність результатів реалізації кожного варіанту рішення.

3. Час та зміни в середовищі прийняття рішень. Запізнілі чи передчасні рішення нікому не потрібні. Якщо ситуація змінюється досить швидко тому критерії прийняття рішень можуть стати недійсними тобто запізнілими. Тому рішення необхідно приймати і виконувати поки інформація щодо результатів рішення залишається вірною.

4. Інформаційні обмеження. Для прийняття рішень необхідна інформація але вона може бути недоступною або досить дорогою. У вартість інформації входить вартість часу керівника та підлеглих які використовуються на збір інформації а також витрати на зовнішніх консультантів і пошук інформації в різних джерелах. При прийнятті рішень керівник повинен порівнювати витрати на отримання додаткової інформації з вигодами від цієї інформації а також враховувати фактор часу.

5. Поведінкові обмеження. До них належать між особові та офіційні комунікації які впливають на прийняття рішень. Погляди керівників різних рівнів на одну і ту ж проблему можуть бути різними керівники нижчих рівнів можуть не повідомляти о деяких важливих аспектах на гору. Керівники можуть змінювати свої дії в залежності від особистих відносин з колегами або підлеглими.

6. Негативні наслідки. Прийняття рішень це мистецтво ефективного компромісу між позитивними і негативними наслідками виконання рішення.

7. Взаємозалежність управлінських рішень. Кожне управлінське рішення повинно вносити найбільший вклад в досягнення загальних цілей організації.

Лекція функції та методи управління.

1. Загальні і конкретні функції управління.

Процесний підхід в менеджменті розглядає управління як процес тобто серію неперервних взаємопов’язаних дій ці дії називаються функціями управління. До них належать такі функції як – планування, організація, мотивація і контроль.

Планування – як функція управління припускає прийняття рішень про те якими повинні бути цілі організації і що повинні роти працівники організації щоб досягти цих цілей.

Організація – функція управління припускає прийняття рішень щодо формування структури організації і встановлення повноважень і відповідальності для кожної посади в цій структурі що працівники займаючи ці посади могли ефективно досягати цілей організації.

Мотивація – як функція управління це прийняття рішень про спонукання працівників до певної діяльності в організації.

Контроль як функція управління – охоплює порівняння реальних результатів із запланованими і прийняття рішень про коригувальні дії якщо заплановані результати не досягнуті.

Виконання функцій управління поєднує прийняття рішень і комунікацій.

Планування, організація, мотивація і контроль це загальні функції управління властиві для процесів управління в будь якій організації.

Загальні функції управління в кожній організації реалізуються через конкретні функції управління до яких належить управління виробництвом, управління маркетингом і фінансами.

Пункт 2. Планування як функція управління.

Виконання планування як функції управління пов’язане з використанням наступних методів управління:

1. Планування господарської діяльності організації. В залежності від періоду планування розрізняють стратегічне, тактичне та оперативне планування.

Стратегічне планування спрямоване на досягнення довгострокових цілей організації (більше 5 років). Основними інструментами стратегічного планування є стратегія і політика керівництва організації.

Тактичний план охоплює період в один рік і визначає конкретні цілі і заходи необхідні для виконання стратегічного плану. Основним інструментом тактичного планування є бюджет.

Оперативний план це план поточної діяльності організації (місячний, поквартальний, піврічний). Основними інструментами оперативного планування є календарний план.

2. Програмно-цільове управління. Спрямоване на вирішення окремих проблем діяльності організації основним інструментом програмно цільового управління є комплексна цільова програма яка містить програму дій спрямовані на реалізацію досягнення цілей.

3. Бізнес планування. Містить обґрунтування доцільності і план реалізації підприємницьких проектів які спрямовані на розвиток діяльності організації.

Пункт 3. Організація як функція управління

Виконання організації як функції управління пов’язане з використанням адміністративних методів управління (організаційно-розпорядчі). Організаційні методи управління включають всі засоби дії на систему управління пов’язані з побудовою і вдосконаленням організаційної структури, розподілом повноважень і відповідальності, визначенням прав і обов’язків працівників. Організаційні методи управління використовують при створенні нових організацій або при реконструкції існуючих. Основні інструменти організаційних методів управління:

1. Регламентування. Це правила за якими діє підприємство, його підрозділи та окремі працівники. Регламентування відображене в статуті підприємства і в положеннях про відділи та правилах внутрішнього розпорядку, посадових інструкціях. Основою регламентування є правові засади визначені законами країни.

2. Нормування. Визначає технічні, технологічні, економічні та організаційні норми.

3. Інструктування. Включає методичні вказівки щодо виконання робіт, перевірки знань та вмінь працівників.

Розпорядчі методи управління. Використовуються в поточній діяльності підприємств коли визначені всі організаційні аспекти. Дія розпорядчих методів управління викликається певними причинами і має односторонню спрямованість від керівника до підлеглих. Види розпорядчих методів управління:

1. Накази і розпорядження.

2. Вказівки.

3. Постановка завдань.

4. Визначення повноважень та відповідальності серед керівників і працівників.

5. Інструктаж підлеглих.

6. Координація робіт і контроль за їх виконанням.

7. Проведення оперативних нарад.

Ці методи спрямовані на контроль діяльності та регулювання відхилень від планів і забезпечують організованість, дисциплінованість, координацію робіт працівників шляхом адміністративного формального спонукання до роботи.

Пункт 4. Мотивація як функція управління.

Керівництво організації повинно забезпечувати ефективне та продуктивне досягнення цілей тому керівники повинні спонукати і примушувати працівників виконувати роботу.

Всі сучасні теорії мотивації засновані на дослідженні внутрішніх спонукань людини до роботи. Основою таких внутрішніх спонукань людини є потреби.

Потреба це усвідомлена відсутність чогось що спонукає до дії. Потреби людини не можна безпосередньо спостерігати чи вимірювати про потреби людини свідчить іі поведінка.

Мотив це те що спонукає людину до певних дій і має певне спрямування а саме: 1. Людина визначає певну ціль як засіб задоволення потреби; 2. Людина визначає певні дії які приведуть до досягнення поставленої цілі і до задоволення потреби.

Спонукання це вияв потреби в цілеспрямованій поведінці людини якщо людина досягла цілі потреба може бути задоволена, частково задоволена і не задоволена і це впливає на поведінку людини в майбутньому. Таким чином діє закон результату який полягає в наступному – людина може намагатися повторити свою поведінку або ні в залежності від результату своєї поведінки в минулому тобто в залежності від того була задоволена її потреба завдяки певній поведінці чи ні.

Мотивація як функція управління – це процес дій на людину з метою спонукання її до певних дій шляхом пробудження певних мотивів.

Мотивація як функція управління спрямована на коригування поведінки людини на робочому місці.

Туму спонукати людей на робочому місці можна з використанням актуальних потреб людини.

Актуальна потреба це незадоволена потреба.

Потребу в самовираженні ніколи не можна задовольнити повністю. Люди самовиражаються по різному.

В менеджменті мотивація використовується таким чином – в організації менеджери повинні створювати такі ситуації які б дозволяли людям відчувати що вони зможуть задовольнити свої потреби обираючи таку поведінку на робочому місці яка приводить до досягнення цілей організації.

Виконання мотивації як функції управління пов’язане з використання соціально-психологічних методів управління. До засобів соціально-психологічних методів управління належать:

1. Врахування і розвиток суспільної думки в управлінні і життєдіяльності організації.

2. Врахування і розвиток настроїв, інтересів, потреб соціальних груп, колективів і окремих людей.

3. Формування і регулювання відповідного даній організації соціально-психологічного клімату.

4. Врахування традицій, звичаїв окремих соціальних та національних груп і окремих особистостей.

5. Врахування і розвиток соціальних настроїв почуттів і емоцій окремих людей та соціальних груп.

6. Врахування індивідуальних психологічних особливостей особистості в роботі (темперамент, здібності, характер)

Висновок.

Соціально-психологічні методи управління в організації є економічною категорією оскільки впливаю на доходи, витрати і прибутки організації.

Пункт 5. Контроль як функція управління.

Управлінський контроль – це процес за допомогою якого керівники визначають вірність прийнятих рішень і необхідність їх коригування.

Види управлінського контролю:

1. Попередній управлінський контроль. Здійснюється до початку виконання робіт. У наступних напрямках а) людські ресурси попередній контроль людських ресурсів визначає ділові і професійні якості, знання і навики які необхідні для виконання посадових обов’язків при прийомі на роботу або при відборі для виконання нових завдань; б) матеріальні ресурси попередній контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості ресурсів, а також шляхом фізичних перевірок відповідності матеріальних ресурсів що надходять в організацію цим вимогам. Результати попередніх контролів матеріальних ресурсів впливають на вибір постачальників; в) фінансові ресурси попередній контроль фінансових ресурсів організації здійснюється за допомогою бюджету.

2. Поточний управлінський контроль. Здійснюється в ході виконання робіт і цей контроль здійснює керівник але не одночасно з виконанням робіт щоб не заважати.

3. Заключний управлінський контроль. Здійснюється після того як завдання виконані або вичерпався час відведений на їх виконання.

Заключний управлінський контроль має такі основні функції:

1. Оцінка реалістичності планів складених в минулому яка здійснюється шляхом порівняння отриманих результатів із запланованими.

2. Отримання інформації для планування в майбутньому якщо передбачається виконання подібних робіт.

3. Отримання інформації про проблеми які виникали в минулому щоб уникнути цих проблем в майбутньому.

4. Сприяння мотивації працівників завдяки встановленню зв’язку між мотиваційною винагородою та досягненням певного рівня результатів в організації.

Висновок.

Управління це процес планування, організації, мотивації та контролю необхідний для того щоб визначити та досягти цілі організації.

Лекція

Повноваження і відповідальність для кожної посади в організації зазначені в контракті який укладає організація з кожним працівником.

Існує 2 види відповідальності – відповідальність за дії та відповідальність за керівництво.

Відповідальність за дії. Керівники і рядові працівники організації несуть відповідальність за власні дії і помилки.

Відповідальність за керівництво це відповідальність за виконання своїх обов’язків керівником по відношенню до підлеглих. Наприклад надання підлеглим інструкцій для виконання робіт, забезпечення необхідною інформацією, забезпечення контролю виконання робіт і допомога зауваженнями та консультаціями.

Необхідно розрізняти повноваження і владу.

Повноваження це те що людини має право робити.

Влада це можливість або здатність впливати на ситуацію не залежно від повноважень. Отже можна мати владу не маючи повноважень.

Є різні види повноважень. Розрізняють лінійні та допоміжні повноваження.

Лінійні повноваження це формальне, законне право керівника керувати діяльністю своїх безпосередніх підлеглих, давати вказівки стосовно основних функцій які вони виконують, приймати певні рішення і діяти в певних напрямах без узгодження з іншими керівниками в тому числі вищестоящими.

Делегування лінійних повноважень забезпечує виконання принципу єдиноначальності та необхідності обмеження норми управління.

Норма управління це встановлена кількість працівників які безпосередньо підпорядковуються одному керівнику. Норма управління повинна бути обмеженою інакше виникне перенавантаження керівників і плутанина в роботі. Норма управління може бути 7-10 працівників для складних робіт і 30-40 для простих видів робіт.

Керівники організації яким делеговані лінійні повноваження називаються лінійними керівниками. Лінійні керівники зі своїми безпосередніми підлеглими утворюють лінійні підрозділи організації. До лінійних підрозділів відносяться всі підрозділи організації де виконується основна робота.

Допоміжні підрозділи в організації забезпечують надання певних послуг лінійним підрозділам. Допоміжні підрозділи відносяться до адміністративного апарату організації (апарат управління, штаб) який забезпечує виконання управління організацією тобто забезпечує діяльність керуючої системи. До допоміжних підрозділів в організації належать: відділ управлінням персоналом, фінансовий відділ, економічний відділ.

Відділ маркетингу і логістики можуть бути як лінійними так і допоміжними підрозділами.

Керівникам допоміжних підрозділів делеговані допоміжні повноваження по відношенню до лінійних керівників і лінійних підрозділів організації.

Види допоміжних повноважень:

1. Консультативні або рекомендуючі повноваження. Це право надавати консультації лінійним керівникам в певній області знань.

2. Повноваження обов’язкового погодження. Це право вимагати від лінійних керівників погоджувати свої певні дії та рішення перед тим як надавати пропозиції вище стоячим керівникам.

3. Паралельні повноваження. Це право відхиляти певні рішення лінійних керівників з метою запобігання грубих помилок.

4. Функціональні повноваження. Це право дозволяти чи забороняти певні дії в області своєї компетенції не залежно від того хто ці дії здійснює.

5. Лінійні повноваження в середині допоміжних підрозділів. Кожний керівник допоміжного підрозділу має подвійні повноваження це допоміжні повноваження по відношенню до організації в цілому і лінійні повноваження по відношенню до працівників свого підрозділу.

Висновок 1. Становлення взаємозв’язків між керуючою та керованою системами організації здійснюється шляхом делегування повноважень і відповідальності. 2. Лінійні повноваження вищого керівництва організації реалізуються через делегування лінійних та допоміжних повноважень на нижчі рівні управління.

Пункт 2. Формування або проектування організаційних структур.

При формування організаційних структур використовують різні системи департаменталізації.

Система департаменталізацї це процес поділу організації на підрозділи за визначеними правилами. Наприклад за видами діяльності або виключно з урахуванням норми управління.

Підрозділ організації це формальна частина організації на яку покладене виконання конкретного набору завдань для організації в цілому. Система підрозділів утворюється при горизонтальному та вертикальному поділі праці як не управлінської так і управлінської. У результаті горизонтального і вертикального поділу управлінської праці утворюються підрозділи керуючої системи або підрозділи адміністративного апарату з допоміжними повноваженнями по відношенню до організації в цілому.

Організаційна структура це логічне співвідношення між підрозділами керуючої та керованої систем побудоване в такій формі яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Рішення про проектування чи модифікацію організаційної структури приймається вищим керівництвом. Організаційна структура зображується у вигляді блок схем.

Організаційна структура це формальні правила якими встановлюється характер поділу праці в організації, розподіл повноважень і відповідальності і норми управління.

Основні етапи формування організаційних структур:

1. Поділ організації на горизонтальні широкі блоки які відповідають важливим напрямам діяльності пов’язаними з реалізацією стратегії організації.

2. З метою уникнення перевантаження керівників відбувається подальший поділ на дрібніші підрозділи з урахуванням спеціалізації і норми управлінь

3. Рішення про те які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами а які допоміжними.

4. Визначення посадових обов’язків як сукупності певних функцій і завдань і доручення їх виконання конкретним особам які займають посади в структурі організації.

Створена організаційна структура може змінюватися і цей процес змін називають реорганізацією.

Чинники які впливають на формування організаційних структур:

1. Зовнішнє середовище. Це чинники зовнішнього середовища на які організація змушена реагувати. Для прямих контактів із зовнішнім середовищем створюються спеціальні підрозділи.

2. Технологія роботи. Впливає на поділ праці і групування робіт.

3. Стратегічний вибір. Стратегія обрана організацією впливає на кількість підрозділів, на відкриття нових видів діяльності, впливає на кількість посад і характер завдань.

В залежності від взаємодії організації із зовнішнім середовищем розрізняють дві групи організаційних структур – 1. механістичні організаційні структури які побудовані за ієрархічним принципом, усі види робіт в організації розбиті на складові частини, кожний працівник вирішує своє окреме завдання. Інформація щодо організації в цілому зосереджена виключно на вищому рівні управління при цьому діяльність кожного працівника здійснюється згідно розроблених в організації правил та інструкцій. Механістичні організаційні структури доцільно використовувати для організації які функціонують у середовищі яке змінюється не досить сильно.

Структура посад. Застосовується в організаціях в яких характер роботи що завдання не можливо розкласти на окремі елементи і розподілити серед фахівців згідно ієрархічної структури посад.

Органічні структури адаптуються до нестабільних зовнішніх умов тому вони називаються адаптивними. У нестабільних зовнішніх умовах кожний працівник вирішує своє завдання орієнтуючись на цілі організації при цьому взаємодіючи з іншими працівниками як по вертикалі так і по горизонталі.

Взаємодія керівників різних рівні в адаптивних структурах це консультація а не наказ керівника.

Реальні організаційні структури мають ознаки як механістичних так і адаптивних структур.

Пункт 3. Основні типи організаційних структур.

Лінійні організаційні структури застосовуються в середніх і великих компаніях на нижчих рівнях управління а також у фірмах малого бізнесу. В основі лінійної організаційної структури закладено поділ організації з використанням делегування лінійних повноважень, норми управління і використання виключно вертикальних зв’язків. Горизонтальні зв’язки між підрозділами практично відсутні і необхідні комунікації між ними здійснюються через вище стоячі рівні управління. Лінійні організаційні структури доцільно використовувати для організацій яким для кожного підрозділу передбачається автономність в роботі.

Функціональні організаційні структури побудовані на основі функціональної департаменталізації коли підрозділи утворюються за видами діяльності. Переваги функціональної організаційної структури – централізація управління забезпечує координацію діяльності, ефективне використання висококваліфікованих спеціалістів, зменшення дублювання дій і економія використання матеріальних ресурсів. Недоліки функціональної організаційної структури – функціональні підрозділи зацікавлені у виконанні власних завдань і можуть мати обмежене сприйняття загальних цілей організації, робочий процес набуває рутинного характеру і можу знижувати мотивацію до виконання роботи, централізація управління призводить до уповільнення прийняття важливих рішень і сповільненої реакції на зміни зовнішнього середовища. Доцільність використання функціональної організаційної структури – в організаціях з обмеженою номенклатурою продукції, при стабільних зовнішніх умовах. Функціонування у всіх напрямах вимагає стандартних рішень.

Лінійно-функціональні організаційні структури. Основа такої структури лінійні підрозділи які здійснюють основну роботу (виробничі) їх обслуговують функціональні підрозділи це відділ кадрів, фінансів, постачання і збуту і тд.

У блок схемах організаційної функціональні підрозділи позначаються кружечками а лінійні підрозділи прямокутниками. Керівники функціональних підрозділів мають функціональні повноваження щодо лінійних підрозділів і лінійні повноваження по відношенню до своїх безпосередніх підлеглих.

Модуль 2.

Стратегічний підхід до планування як функції управління.

1. Основні поняття.

2. Базові (еталонні) стратегії.

3. Етапи стратегічного планування.

Пункт 1.

В організації планування повинно здійснюватися неперервно з таких причин:

1. При досягненні визначених цілей існують дії зовнішнього середовища які змушують змінювати цілі, також можливі помилки при прийнятті управлінських рішень які також змушують до зміни цілей.

2. Визначені цілі досягаються і коли організація хоче продовжити своє існування вона змушена визначати нові цілі.

Сучасні організації прагнуть до довгострокової успішної діяльності в умовах мінливого зовнішнього середовища. З цією метою використовується стратегічний підхід до планування як функції управління, який використовує засоби стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент починається з визначення стратегічних (довгострокових) цілей досягнення яких відбувається протягом 5 чи більше років. Для досягнення стратегічних цілей використовують стратегію. Стратегія – це розрахована на перспективу система заходів яка повинна забезпечити досягнення стратегічних цілей. Стратегія це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації який приводить організацію до досягнення стратегічної цілі.

План – це комплекс заходів які визначають конкретні дії та час їх виконання для досягнення поставленої цілі.

Стратегічне планування це набір дій та рішень керівництва організацією у наступних напрямках:

1. Визначення стратегічних цілей.

2. Вибір стратегії для досягнення цих цілей.

3. Контроль за реалізацією стратегій.

Стратегічне планування спрямоване на вирішення проблеми приставання організації до змін зовнішнього середовища.

Стратегічний менеджмент спирається на людський чинник в організації, виробничу діяльність орієнтує на потреби споживачів, здійснює своєчасні зміни в організації які відповідають змінам зовнішнього середовища, дозволяє отримувати конкурентні переваги з метою виживання організації і досягати стратегічних цілей.

Стратегічний підхід до планування як функції управління виявляється в наступному – 1. Створення та реалізація стратегічного плану діяльності організації; 2. Здійснювати активний зворотній вплив на процес планування який враховує зміни зовнішнього середовища.

Стратегія розробляється і впроваджується вищим керівництвом організації, а її реалізація передбачає участь усіх керівників і працівників організації.

Пункт 2.

Стратегія обмеженого розвитку. Характеризується встановленням цілей від досягнутого скорегованих з урахуванням інфляції. Ця стратегія використовується в зрілих галузях діяльності з незмінною технологією виробництва продукції, а також коли організація задоволена своїм становищем в минулому.

Стратегії росту. Характеризуються значним підвищенням рівня короткострокових цілей порівнюючи з показниками минулих років. Стратегії росту використовуються в галузях в яких технологія виробництва продукції динамічно розвивається такі галузі вважаються нестабільними. В таких галузях відсутність росту може означати банкрутство. Але не слід вважати що постійний ріст завжди благо для організації оскільки далеко не всі організації здатні окупити капіталовкладення у розвиток і зростання.

1. Стратегії інтенсивного росту. Спрямовані на розвиток існуючого бізнесу компанії і мають такі варіанти:

А) стратегія збільшення проникнення на старий ринок збуту зі старою продукцією яка вироблена за старою технологією. Стара продукція, стара технологія, старий ринок це традиційна продукція, ринок, технологія для даної галузі. Ця стратегія передбачає ширше використання старого ринку збуту зі старим товаром за рахунок посилення реклами чи інших маркетингових зусиль які дозволять отримати споживачів конкурентів або залучити нових покупців.

Б) Стратегія пошуку нових ринків збуту зі старою продукцією виготовленої за старою технологією. Наприклад новий ринок збуту можна знайти за кордоном запроваджуючи зовнішньоекономічну діяльність.

В) Стратегія частково модифікованої продукції для старого ринку збуту ця продукція виробляється за старою технологією. Успіх досягається за рахунок отриманню старих покупців.

2. Стратегія росту.

А) Стратегія зворотної інтеграції. Означає придбання фірми постачальника основних ресурсів. Таким чином зменшується ціна на основні ресурси і зменшується собівартість продукції.

Б) стратегія горизонтальної інтеграції. Означає придбання фірми конкурента яка виробляє аналогічну продукцію таким чином можна досягти збільшення обсягу виробництва продукції і захопити ринок збуту конкуренту.

В) Стратегія прогресивної або вертикальної інтеграції. Означає придбання фірми збутовика яка займається збутом продукції компанії.

Стратегії інтеграційного розвитку використовуються організації бізнес яких швидко розвивається і які мають відповідні кошти на реалізацію стратегії оскільки придбання нової фірми це досить великі кошти. Впровадження будь якої стратегії інтеграційного розвитку пов’язані зі змінами становища компанії в середині галузі до якої ця компанія належить.

2. Стратегія диверсифікаційного росту.

А) концепція концентричної диверсифікації. Здійснюється шляхом виробництва нової продукції для нових ринків збуту з використанням старої технології.

Б) стратегія горизонтальної диверсифікації. Здійснюється шляхом виробництва нової продукції для старого ринку збуту з використанням нової технології.

В) стратегія конгломератної диверсифікації. Здійснюється шляхом придбання нового бізнесу у новій сфері діяльності. Новий бізнес пов'язаний з виробництвом нової продукції для нових ринків збуту, продукція виробляється за новою технологією.

4. Стратегія скорочення. Здійснюється встановленням більш нижчого рівня показників діяльності в майбутньому порівнюючи в минулому. І є варіанти стратегії скорочення – 1. Стратегія ліквідації – це найбільш радикальний варіант стратегії скорочення який здійснюється шляхом припинення діяльності фірми, розпродажу майна і виробничих запасів і активів; 2. Стратегія відсікання зайвого – здійснюється тоді коли організація вважає вигідним позбавитися деяких підрозділів чи видів діяльності шляхом їх закриття чи продажу. Таким чином організація отримує кошти для розвитку тих видів бізнесу які відповідають стратегічним цілям. 3- стратегія скорочення та переорієнтації

Поиск по сайту: