Аналіз ринкової частки конкурентів

З точки зору проведення практичних робіт з дослідження виділеної території ринку необхідно враховувати складність координації таких робіт із центру.

Для вивчення конкуренції на виділеному географічному ринку необхідно визначити, які саме підприємства-конкуренти найбільше перешкоджають реалізації цілей аналізованого підприємства. Використовуються різні прийоми вибору.

1. Вибір найближчих конкурентів. До списку входять кон­куренти, що проводять аналогічну продукцію, обсяг реалізації, яких у натуральному й вартісному вираженні найближчий до відповідних значень розглянутого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, по­зиційних переваг. їх не можна поширювати на віддалену перспективу й тим більше будувати на їхній основі стратегічні плани.

У той же час в умовах олігополістичної конкуренції найб­лижчим (головним) конкурентом може бути одне підп­риємство. У такій ситуації успіх конкурента однозначно нега­тивно позначається на діяльності розглянутого підприємства й навпаки. Таким чином, вивчення головного конкурента мо­же дати необхідну й достатню інформацію для пошуку засобів протидії як у тактичному, так і в стратегічному аспекті.

• Вибір могутніших конкурентів. Вибираються під­приємства могутніші у фінансовому відношенні, ринкова ча­стка яких вища. Звичайно це підприємства, що визначають ха­рактер конкурентної боротьби й мають явні конкурентні пере­ваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на ринку й розробляти заходи їхньої реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.).

• Вибір підприємств, що володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька час­тина підприємств (сумарна частка ринку >50%), що визнача­ють основні тенденції й традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш повний і трудомісткий. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

• Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти й показності складу розгля­нутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

• Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств до цієї групи входять і потенційні конкуренти, які мо­жуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку.

Знання иілей і намірів конкурентів дає можливість визна­чити міру їхньої задоволеності поточною позицією на ринку, а також передбачати можливі дії по зміні існуючого розміщення сил. Завдяки цьому можна окреслити напрями зміни сформо­ваної конкурентної ситуації, що також сприяє локалізації на­прямів пошуку.

Розпізнавання цілей необхідно починати з вивчення цільових настанов окремих виробничих і збутових підрозділів конкурента, зайнятих відособленими номенклатурними гру­пами виробів. Насамперед необхідно уточнити, в чому полягає основа цілеспрямування:

• Чи конкурент має намір бути лідером ринку (за собівартістю продукції, технологією, цінами) або прагне вип­ливати за лідером? Є чи підприємства, що прагнуть імітувати діяльність конкурента?

• Чи має він традиції в реалізації яких-небудь цілей щодо якості, дизайну продукції, системи реалізації й послуг, цінової політики? Чи є історична прихильність до певних гео­графічних районів і типів покупців? Наскільки спадкоємна минула політика в цих областях?

• У чому полягає позиція конкурента щодо ризику у фінансовій сфері? Які темпи зростання доходів і чим вони за­безпечені?

• Яка структура управління підприємством та як вона сприяє реалізації таких ключових рішень, як акумулювання ресурсів, ціноутворення, зміна номенклатури вироблюваної продукції?

5). Якими якостями відзначається вищий управлінський персонал підприємства-конкурента? Наскільки одностайно приймаються рішення щодо майбутніх напрямів розвитку і чи є прихильники інших цілей?

Для перевірки правильності визначення цілей конкурента може виявитися корисною верифікація отриманих висновків за допомогою оцінки намірів конкурентів. Завчасне їхнє виявлен­ня збільшує ресурс часу для адекватної реакції на них. Однак точно визначити, що конкретно збирається почати конкурент, досить складно через відсутність необхідної інформації для аналізу. Тому з появою перших ознак активізації конкурентів необхідно бути готовим до того, що одержувані відомості спо­чатку будуть неясними й лише з часом поповнюватимуться й прояснятимуться. Замість того щоб очікувати повну інфор­мацію, необхідно уточнити можливі відповідні дії при різних варіантах розвитку подій. Для цього вивчають зовнішні прояви діяльності конкурента, які прямо або побічно інформують про цілі, завдання і мотиви його поводження. Уміння правильно виділяти з усього інформаційного середовища дані про наміри конкурента й адекватно діагностувати їх подає додаткову інформацію для оцінки майбутніх змін на ринку.

Серед безлічі форм прямого й непрямого вираження намірів конкурента доцільно виділити:

1. Заяви про майбутні зміни в діяльності підприємства, у яких може визначатися форма, характер, час певних обумов­лених акцій. За допомогою публічних заяв такого роду ре­алізуються такі завдання:

• попередження конкурента про можливі дії проти нього, якщо останній почне або продовжуватиме вживати певні акції (зниження цін, захоплення роздрібної мережі, збільшення обсягу продажів і т.п.);

• тестування можливих намірів конкурента шляхом оцінки реакції на свої заяви;

• публічне подання своїх інтересів у конкретному бізнесі (регіоні) для того, щоб попередити аналогічні дії конку­рента;

• мінімізація можливих провокацій з боку конкурентів на основі інформування ділової громадськості про по­тенційні можливості (відповідях) підприємства у випад­ку агресивних дій проти нього;

• непряма комунікація з фінансовим співтовариством.

2.Інформування про дію або її результати постфактум здійснюється шляхом викладу фактів, які повинен знати конкурент про підприємство (результати минулих зборів акціонерів, зростання обсягу продаж, збільшення частки на ринку й т.п.) з мето ю:

• привселюдно представити інформацію про діяльність фірми у вигідному для неї світлі;

• запобігти спробам заволодіти інформацією, якої не пови­нен знати конкурент;

• продемонструвати лояльність щодо конкурентів;

• довести за допомогою фактів безперспективність тих або інших акцій з боку конкурентів.

3. Публічні думки про розвиток ринку найчастіше представляються у вигляді коментарів розвитку поточної ситуації. Характер думок відображає установки конкретних підприємств і тому відповідає вимогам поліпшення власної позиції на даному ринку. Іноді в подібних дискусіях прямо ко­ментуються дії конкурентів, негативне або позитивне відношення до них.

4. Пояснення власних дій, як правило, відбувається в середовищі основних замовників виробленої продукції й (або) найбільших постачальників запасних частин і комплектуючих виробів, що забезпечує значне поширення цієї інформації серед основних підприємств-конкурентів. Коментарі такого роду:

• дозволяють конкурентам більш повно уявити логіку змін, вироблених підприємством;

• пояснюють складності й труднощі використання аналогічних прийомів і методів роботи;

• створюють атмосферу взаєморозуміння з конкурентами.

5. Зовнішні прояви маркетингової політики:

• збільшення обсягу дорогої телевізійної реклами може передувати широкому наступу на конкурентів;

• впровадження товару в центральних регіонах часто є по­чатком його агресивного розпродажу на периферійних ринках;

• зниження цін на продавані товари або часте проведення зборів керівників збутової мережі може передувати появі нового конкурентного товару або послуги й т.п.

6. Дії, які суперечать колишнім цілям і традиціям, що склалися на ринку, як правило, повинні розглядатися як агресивні сигнали, оскільки є результатом переорієнтації інтересів і намірів підприємства, що спричинює зміну тактики й стратегії його конкурентного поводження.

Щоб виявити подібну сигнальну інформацію аналітичні служби підприємства повинні мати високу кваліфікацію й вибірковість, залучати додаткові ресурси для виявлення й ідентифікації намірів конкурентів. Для проведення такої роботи необхідно використати досвід і знання фахівців з маркетин­гу, збуту, зовнішніх зв'язків, планування НДДКР, адміністративних працівників.

У зв'язку з цим діагностика цілей і намірів конкурентів за представленими зовнішніми ознаками не повинна мати са­мостійного значення. Вона призначена для підтвердження або спростування припущень про можливий розвиток конкурентної ситуації, отриманих на основі детального аналізу різних сторін діяльності конкурентів.

Для оцінювання потенційного або реального обсягу реалізації товарів при сформованій кон'юнктурі ринку необхідні виміри місткості ринку. На практиці розрахунок реальної ємності утруднений через складність визначення сумарного виторгу від реалізації розглянутої групи продукції.

Поиск по сайту: