Управление организационными изменениями в цепях поставок

Тема 5 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

ПЛАН

Управление организационными изменениями в цепях поставок

5.2. Цели и задачи планирования цепей поставок

5.3. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок

Управление организационными изменениями в цепях поставок

Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществлять организационные изменения системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень масштабное занятие, требующее детальной проработки, а, значит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не ме-нее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Сначала определяется проблема (как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период), затем собирается группа специалистов и в течение одного-двух дней разрабатывает обобщенную блок-схему процесса и план мероприятий, способных улучшить показатели процесса. В случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Другой подход по управлению организационными изменениями – бенчмаркинг –это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого оцениваются процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Полученные данные используются для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, при этом часто создаваемые процессы оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании, при реализации которой происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий. Одновременно с этим устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%.

Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации.

5.3. Цели и задачи планирования цепей поставок

Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

1. Стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет).

2. Тактический уровень – среднесрочное пятилетнее планирование.

3. Оперативный уровень – текущее краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график.

Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков.

Например, компания «Балтика» следующим образом планирует свою работу в цепи поставок.

В рамках долгосрочного планирования компания «Балтика» формулирует собственную миссию, видение и стратегические цели.

Миссия компании связана с логистической миссией: эффективное обеспечение доставки продукции компании конечным потребителям. В рамках общей миссии устанавливаются среднесрочные цели на два года.

Следующий уровень – это уровень задач, которые можно разделить на две части: внешние и внутренние.

Внешние задачи направлены на покупателя: повышение клиентского сервиса, развитие логистики дистрибьюторов, развитие поставщиков услуг и т. д.

Среди внутренних задач можно выделить две главные.

Первая – повышение профессионализма кадров в логистике.

Вторая задача –развитие региональной логистики.

Каждая задача каскадируется для каждого конкретного показателя.

В качестве примера можно рассмотреть развертывание одной из внешних задач – повышение клиентского сервиса и качества обслуживания потребителей. Эта внешняя задача делится на несколько подзадач.

Первая –выйти на уровень 95% обслуживания так называемых непрозрачных дистрибьюторов. Это те дистрибьюторы, у которых контроль за наличием продукции на складе ведется не прямым образом, а только лишь исполняются их заявки.

Вторая – выйти на уровень 95% обслуживания клиентов вторичных продаж прозрачных дистрибьюторов. Это новая технология, при которой производитель определяет, что есть у дистрибьютора на складе. Дальше производитель определяет ассортиментную политику, так как он знает, что должно продаваться.

Третья задача –выйти на уровень 98% обслуживания прямых продаж, в том числе торговых сетей.

Модели линейного программирования (ЛП) и методы их оптимизации играют главную роль во всех типах задач управления цепями поставок. В задаче производственного планирования учитывается динамика спроса, производства и хранения продукции. В рамках использования модели линейного программирования, такая задача может быть описана следующим образом [2, с. 35]:

Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться.

Полностью воплотить «идеальную» модель на практике бывает довольно сложно, если вообще возможно. Это объясняется тем, что невозможно в точности воссоздать все те условия, в которых функционирует уже существующая «идеальная» модель другой цепи поставок, и тем более невозможно воплотить искусственную «идеальную» модель, созданную в лабораторных условиях, так как в таком случае не могут быть учтены все реальные параметры рыночной экономики.

5.3. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок

Специалистами [23] для анализа и проектирования боль-шинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, ис-пользуется общая схема исследовательского процесса, состоя-щая из трех этапов (рис. 5.2):

1. Определение проблем и планирование проекта.

2. Сбор и анализ данных.

3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта.

На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:

- происходит технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;

- осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как пра-вило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.

Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:

- определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных;

- после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится

первичный анализ проекта,

анализ чувствительности и

анализ альтернатив.

При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи:

выявляется лучший вариант,

проводится оценка его издержек и выгод,

оцениваются возможные риски при его внедрении.

Среди типичных источников риска можно выделить такие как:

неопределенность и изменчивость спроса,

человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда),

изменение стратегии отдельных участников цепи поставок,

изменения в доступности ресурсов.

Для осуществления управления всем этим рисками им нужно дать количественную и качественную оценку.

Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов:

разработки плана внедрения,

составления графика реализации проекта,

определения критериев приемлемости результатов

реализации.

Вопросы для повторения

1. Перечислите основные подходы к управлению организационными изменениями в цепях поставок.

2. В чем состоит принцип методики быстрого анализа решения?

3. Сформулируйте особенности применения бенчмаркинга.

4. В чем разница между перепроектированием и реинжинирингом процесса?

5. Сформулируйте цели и задачи планирования цепей поставок.

6. Какие уровни планирования цепей поставок вы знаете?

7. В чем состоит логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок?

8. Перечислите и охарактеризуйте этапы планирования цепей поставок.

Поиск по сайту: