Висновки та пропозиції

Контроль за маркетинговою діяльністю підприємства на прикладі ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва»

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНТРОЛЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1Сутність маркетингової діяльності підприємства та поняття маркетингового контролю

1.2Поняття, стадії, цілі та задачі маркетингового контролю

1.3Типи контролю маркетингової діяльності

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «УПРАВЛІННЯ ПО РЕКОНСТРУКЦІЇ ТА БУДІВНИЦТВУ М. КИЄВА»

2.1Загальна організаційно – економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз конкурентного середовища підприємства

2.3 Оцінка наявного товарного портфелю, процесу ціноутворення та збуту на підприємстві

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «УПРАВЛІННЯ ПО РЕКОНСТРУКЦІЇ ТА БУДІВНИЦТВУ М. КИЄВА» ТА КОНТРОЛЮ ЗА ЦІЄЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

3.1 Визначення маркетингових можливостей підприємства і розробка маркетингової програми розвитку

3.2 Оцінювання результативності запропонованих заходів

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

Вступ

Актуальність дослідження. Одним з найважливіших нематеріальних активів підприємства є маркетинг, його як філософію управління можуть запроваджувати далеко не всі компанії. Маркетинг вітчизняної промисловості значно відстає від маркетингу споживчих товарів і послуг.

Виходячи з цього, особливу наукову цікавість варто виявити до дослідження виробничих підприємств меблевого ринку, як таких, діяльність яких знаходиться на межі між сферою виробництва і сферою послуг. Актуальними проблемами меблевої галузі в кризовий період є нестабільний курс валют, зниження попиту на продукцію, підвищення цін на матеріали, комплектуючі та заготовки, на енергоресурси та нове устаткування, неповернення боргів клієнтами, високі орендні ставки, нестача кредитних ресурсів.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми контролю маркетингової діяльності промислового підприємства досліджувались в працях багатьох українських та зарубіжних вчених. Окремі аспекти цієї тематики висвітлені в роботах вітчизняних дослідників Герасимчука В., Кардаша В., Балабанової Л. та Бриндіної О. та інших. Серед зарубіжних вчених заслуговують на увагу роботи Голубкова Е., Єгорова І., Варламова А., Комахи А.та інших. Актуальними залишаються питання щодо практичного використання сучасних інтернет-технологій у практиці діяльності меблевого підприємства, проблематика оцінки товарного портфеля підприємства і вибору оптимальної стратегії розвитку кожної одиниці продукції з урахуванням їх конкурентноздатності.

Світова фінансово-економічна криза 2009 року суттєво змінила обставини економічної діяльності підприємств меблевої галузі у всьому світі та, зокрема, в Україні. Наслідком цього стало різке падіння попиту та зміна його структури на дану продукцію. Оскільки одним із найважливіших аспектів управління підприємством є ефективна маркетингова діяльність, а саме, товарна політика, то перед українськими виробниками меблів постало завдання пристосувати власний асортимент продукції до нових вимог ринку.

Формування широкого асортименту виробником мебельної продукції може задовольняти потреби різних купівельних сегментів по одному товару; перешкоджати появі конкурентів; пропонувати діапазон цін і стимулювати підтримку дилерів. Проте, відповідно зростають витрати на підтримку запасів, модифікацію продукції і виконання замовлень. Тому основним критерієм ефективної діяльності меблевих підприємств є вибір оптимальної товарної структури та, відповідно, формування стратегії маркетингової діяльності, яка б максимально задовольняла попит покупців в умовах кризових явищ.

Планування маркетингової діяльності на виробництві меблевої продукції повинно базуватися на результатах вивчення потреб ринку і його стану, рівня розвитку конкурентів та їх можливих перспектив, оскільки меблева галузь була і залишається однією з провідних у промисловості України.

Об’єктом дослідження є маркетингова діяльність ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва», а також контроль цієї діяльності.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти контролю маркетингової діяльності ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва».

Метою дослідження є обґрунтування теоретико-практичних основ контролю маркетингової діяльності меблевого підприємства, розробка методик його планування та оцінки, вдосконалення діяльності та підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств меблевої галузі.

Завданнями дослідження є наступні науково-практичні завдання:

1) Розкрити поняття «маркетингової діяльність», «контроль маркетингової діяльності» та процес управління маркетингом.

2) Виявити взаємозв'язок між плануванням, організацією маркетингу і системою контролю.

3) Виявити стадії, цілі і задачі маркетингового контролю.

4) Охарактеризувати маркетингову діяльність ЗАТ «Управління по реконструкції та будівництву м. Києва» та її контроль

5) Визначити шляхи удосконалення маркетингової діяльності підприємства та її контролю

6) Оцінити результативність запропонованих заходів

та будівництву м. Києва» і розробити маркетингову програму розвитку;

8) зробити спробу оцінити результативність запропонованих заходів.

Методи дослідження. У роботі використано загальнонаукові методи, які дозволяють системно вирішувати проблемні завдання з обраного напрямку дослідження: діалектичний, аналітичний, порівняльно-аналітичний, метод систематизації, класифікації та оцінки, системний метод. А також спеціальні методи: телефонне та особисте інтерв’ю, анкетування; аудит статистичних, фінансових і техніко-економічних даних підприємств, аналіз цін; експертні оцінки; систематизація наукової літератури, тематичних статей, законодавчих та нормативних актів, їх теоретичний та критичний аналіз; економіко-математичний метод лінійного моделювання.

Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, додатків та списку використаних джерел.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНТРОЛЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1Сутність маркетингової діяльності підприємства та поняття маркетингового контролю

Маркетинг - це система організації і управління виробничою і збутовою діяльністю підприємств, вивчення ринку з метою формування і задоволення попиту на продукцію і послуги і отримання прибутку.
Як функція управління маркетинг має не менше значення, чим будь-яка діяльність, пов'язана з фінансами, виробництвом, науковими дослідженнями, матеріально-технічним постачанням і т. д.
В якості концепції управління маркетинг вимагає, щоб компанія розглядала споживання як «демократичний» процес, при якому споживачі мають право «голосувати» за потрібний їм продукт своїми грошима. Це визначає успіх компанії і дозволяє оптимально задовольнити потреби споживача.
Маркетинг - явище складне, багатопланове і динамічний. Цим пояснюється неможливість в одному універсальному визначенні дати повну, адекватну його сутності, принципам і функціям характеристику маркетингу.
Із сутності маркетингу випливають основні принципи. Однак у вітчизняній і зарубіжній літературі під «принципами маркетингу» розуміються досить різні речі. Розглянувши позиції різних авторів, порівнявши їх, виділимо наступні основоположні принципи:
1. Ретельний облік потреб, стану і динаміки попиту і ринкової кон'юнктури при прийнятті економічних рішень;
2. Створення умов для максимального пристосування виробництва до вимог ринку, до структури попиту (причому виходячи не з миттєвої вигоди, а з довгострокової перспективи);
3. Вплив на ринок, на покупця за допомогою всіх доступних засобів, насамперед реклами [9].
Поява маркетингу як певної системи господарювання, методу вирішення виробничо-ринкових проблем - «це не що інше, як відповідна реакція господарської одиниці, на такі процеси, як ускладнення проблеми виробництва та реалізації товарів внаслідок стрімкого розширення їх асортименту, швидкого оновлення, небувалого раніше зростання виробничих можливостей, частих зрушень у характері і структурі ринкового попиту, його кон'юнктурних коливань і все більшого загострення конкуренції на ринку»[20, 52].
Під маркетингом розуміється такий вид ринкової діяльності, при якому виробником використовується системний підхід і програмно-цільовий метод вирішення господарських проблем, а ринок, його вимоги і характер реалізації є критеріями ефективності діяльності [12, 45].
Головною ідеєю в будь-якому визначенні є орієнтація на споживача. Разом з тим завдання маркетингу - не лише збільшувати попит, але і намагатися впливати на нього так, щоб він відповідав пропозиції.
Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб достатньо обгрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретні поточні і головним чином довгострокові (стратегічні) цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності, визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажаний прибуток. Іншими словами, виробник покликаний випускати таку продукцію, яка знайде збут, принесе прибуток. А для цього потрібно вивчати суспільні та індивідуальні потреби, запити ринку як умову і передумову виробництва. Тому все більше поглиблюється розуміння того, що виробництво починається не з обміну, а зі споживання. Ця концепція знайшла своє втілення в маркетингу [25, С. 72].
Маркетингова діяльність являє собою комплекс заходів, орієнтованих на дослідження таких питань, як:
• аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовища, в яку входять ринки, джерела постачання і багато іншого. Аналіз дозволяє виявити чинники, що сприяють комерційному успіху або що створюють перешкоду цьому. В результаті аналізу формується банк даних для прийняття обґрунтованих маркетингових рішень;
• аналіз споживачів, як актуальних (діючих, що купують продукцію підприємства), так і потенційних (яких ще потрібно переконати стати актуальними). Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, географічних і інших характеристик людей, що мають право приймати рішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому змісті цього поняття і процесів придбання як нашого, так і конкуруючого товарів;
• вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів або модернізації старих, включаючи асортимент їх і параметричні ряди, упаковку і т. д. застарілі, що не дають заданої прибутку товари, знімаються з виробництва і експорту;
• планування товароруху і збуту, включаючи створення, якщо це необхідно, відповідних збутових мереж зі складами і магазинами, а так агентських мереж;
• забезпечення формування попиту і стимулювання збуту (фосстис) шляхом комбінації реклами, особистого продажу, престижних некомерційних заходів («паблік рілейшнз») і різного роду економічних стимулів, спрямованих на покупців, агентів і безпосередніх продавців;
• забезпечення цінової політики, що полягає в плануванні систем і рівнів цін на експортовані товари, визначенні «технології» використання цін, термінів кредиту, знижок і т. д.;
• задоволення технічних і соціальних норм країни, що імпортує товари підприємства, що означає обов'язок забезпечити належні рівні безпеки використання товару і захисту навколишнього середовища; відповідність морально-етичним правилам; належний рівень споживчих властивостей товару;
• керування маркетинговою діяльністю (маркетингом) як системою, тобто планування, виконання і контроль маркетингової програми й індивідуальних обов'язків кожного учасника роботи підприємства, оцінка ризиків і прибутків, ефективності маркетингових рішень [5,6].
Для здійснення перерахованих вище заходів, необхідно враховувати велику роль тих, від кого, по суті, і залежить ефективність проведення маркетингової стратегії, а саме суб'єктів маркетингу, які включають виробників і організації обслуговування, оптові і роздрібні торгові організації, фахівців з маркетингу і різних споживачів. Важливо відзначити, що хоча відповідальність за виконання маркетингових функцій може делегуватися і розподілятися різними способами, зовсім ними в більшості випадків зневажити не можна, вони повинні обов'язково кимось виконуватися.
Процес маркетингу починається з вивчення покупця і виявлення його потреб, а завершується придбанням товару покупцем і задоволенням його виявлених потреб.
Ринок, на якому діють суб'єкти маркетингу, можна розділити на «ринок продавця», де підприємство реалізує власну продукцію, і «ринок покупця», на якому воно набуває потрібні виробничі компоненти. Таким чином, маркетинг в головній мірі вигідний і продавцям і покупцям товару.
Зв'язок і ділове спілкування з дійсними і потенційними партнерами - найважливіша частина маркетингу.
Очевидно, що тип маркетингу визначає і спосіб управління ним. Управління маркетингом, за визначенням Ф. Котлера — це аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких, як одержання прибутку, зростання обсягу збуту, збільшення частки ринку тощо [19].
Практична реалізація маркетингових функцій пов'язана з процесом управління маркетингом, що включає:
- аналіз ринкових можливостей підприємства;
- відбір цільових ринків;
- розробку комплексу заходів щодо виходу на ринок;
- більш глибоке впровадження в традиційний ринок з існуючим товаром (наприклад, за рахунок збільшення обсягів випуску товарів);
- вихід з новим товаром на традиційний ринок;
- вихід з існуючим товаром на новий ринок;
- вихід з новим товаром на новий ринок.
Маркетингові дослідження безпосередньо пов'язані з:
- виробничим потенціалом підприємства;
- гнучкістю і структурою виробничих потужностей;
- фінансовими ресурсами.
В умовах централізованого механізму управління економікою основну частину прогнозування і маркетингових досліджень здійснюють державні органи.
Підприємства, особливо великі, які беруть участь у цих дослідженнях, конкретизують отримані дані, розглядаючи їх як допоміжні.

Контроль маркетингу

Завдання маркетингового контролю - підвищення ефективності всієї виробничо-збутової і науково-технічної діяльності підприємства і облік показників їх роботи в реальних умовах розвитку ринку. Маркетинговий контроль дозволяє виявити позитивні і негативні моменти в конкурентних можливостях підприємства і внести відповідні корективи в його маркетингові програми і плани підприємницької діяльності.

Контроль маркетингової діяльності підприємства включає:

o контроль над реалізацією маркетингових планів та аналіз можливостей збуту;

o контроль прибутковості та аналіз маркетингових витрат;

o стратегічний контроль і ревізію маркетингу.

Залежно від системи внутрішньофірмового управління, розміру і потужності підприємства і се фінансового потенціалу контроль може включати один, два або всі три зазначених виду. Звичайно, найбільшу ефективність дає одночасне застосування саме всіх трьох видів контролю.

Контроль над реалізацією маркетингових планів та аналіз можливостей збуту. Мета даного типу контролю - переконатись, чи дійсно підприємство вийшло на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та ін.

Контроль цього типу включає чотири етапи:

o встановлення контрольних показників ("Чого ми хочемо досягти?");

o виміри показників ринкової діяльності ("Що відбувається?");

o аналіз діяльності (Чому так відбувається?");

o коригувальні дії ("Що треба зробити для виправлення становища?").

Основними засобами контролю за виконанням планів є:

o аналіз можливостей збуту;

o аналіз частки ринку;

o аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом;

o спостереження за відношенням клієнтів. Більшість підприємств віддає перевагу контроль

збуту контролю маркетингових витрат, вважаючи його більш ефективним і менш трудомістким.

Контроль збутової діяльності підприємства передбачає облік фактичних продажів і їх тенденцій у зіставленні з запланованими показниками по окремих товарах і їх асортиментним групам, окремим збутовим підрозділам і продавцях, регіонах, типами споживачів, періодами, цеповым лініях, методів і форм збуту і т. д.

Контроль збуту виявляє і контролює структуру покупок споживачів і передбачає вивчення ставлення покупців та споживачів до продаваним товарам, маючи на меті визначити зміни в цих відносинах до того, як вони можуть негативно позначитися на збуті продукції.

Контроль прибутковості та аналіз маркетингових витрат передбачає контроль рентабельності діяльності підприємства по окремих товарів, їх асортиментних груп, ринкових сегментів і територій, торгових каналах, торговим засобів, торговому персоналу, замовлень різного обсягу.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом допомагає визначити ефективність маркетингових заходів і витрачаються середніх не дозволяє витрачати необґрунтовано великі суми на досягнення маркетингових цілей.

Зазвичай аналіз маркетингових витрат здійснюється в три етапи:

o вивчення звичайної бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від продажів і валового прибутку з поточними статтями витрат (заробітною платою, орендною платою, рекламою, транспортуванням, страхуванням тощо);

o перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування й контроль, рекламу та персональний продаж, зберігання та транспортування;

o розбивка функціональних витрат маркетингу по окремих товарах, методів та форм реалізації, збутовим територіям та ринковими сегментами, каналами збуту, споживачам і т. д.

Стратегічний контроль і ревізія маркетингу передбачають або регулярне, або періодичне, або епізодичне інспектування маркетингової діяльності підприємства. Стратегічний контроль передбачає оцінку основних завдань, стратегій, маркетингових оперативних заходів, маркетингової організації з метою виявлення труднощів і позитивних перспектив для виробничо-збутової і науково-технічної діяльності підприємства та рекомендацій щодо змісту наступних планів її вдосконалення.

Ревізія маркетингової діяльності може бути горизонтальної та вертикальної.

Горизонтальна ревізія, або ревізія структури маркетингу, контролює загальне його функціонування, тобто у взаємозв'язку всіх функцій (наприклад, роботу з вивчення ринків збуту, рекламну і збутову роботу одночасно).

Вертикальна ревізія передбачає ретельний контроль за однієї окремої маркетингової функції всієї діяльності підприємства (наприклад, рекламної роботи або планування товарного асортименту).

Таким чином, маркетинговий контроль є дієвим інструментом підвищення ефективності маркетингової і підприємницької діяльності підприємства. Його призначення - одержання інформації про закономірності й особливості розвитку ринку і відповідно діяльності підприємства запитам покупців. Він повинен поширюватися не тільки на фінансово-економічні дані, але і на оцінку якісних показників роботи підприємства і її конкурентних позицій, на дані, що формуються поза самого підприємства - в його довкіллі, на ринку.

Контроль у маркетингу. Маркетинговий аудит

Ціль контролю за виконанням маркетингового плану - своєчасне прийняття управлінських рішень у разі відхилення від його параметрів.

Основними засобами контролю є: аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збут, спостереження за відношенням клієнтів. Фірми застосовують три типи маркетингового контролю своєї ринкової діяльності:

1) контроль за виконанням річних планів;

2) контроль прибутковості;

3) стратегічний контроль.

Контроль за виконанням річних планів заключається в постійному стеженні за поточними маркетинговими зусиллями і результатами, щоб переконатися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутку

Контроль прибутковості потребує виявлення всіх витрат і встановлення фактичної рентабельності діяльності фірми по товарам, збутовим територіям, сегментами ринку, торгівельним каналам і замовленням різного об'єму.

Стратегічний контроль - діяльність по аналізу виконання маркетингових завдань, стратегії і програми фірми. Здійснюється такий контроль через ревізію маркетингу, що представляє собою комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища, завдань, стратегій і оперативної діяльності фірми. Мета ревізії маркетингу - у виявленні маркетингових можливостей, що відкриваються і проблем, що виникають, та у видачі рекомендацій відносно плану перспективних і поточних дій по комплексному удосконаленню маркетингової діяльності фірми.

У завдання маркетингового контролю входить також ретельний аналіз повернення проданого товару, виявлення причин і розробка заходів, що виключають повторення подібних випадків.

Однак контроль в значно більшій мірі повинен грати аналітичну роль, і його посилення в маркетингу слід розглядати як один з напрямків вдосконалення маркетингової діяльності в цілому. Контроль підсумовує цикл управління маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетингової діяльності. Великого успіху досягають ті організації, які займаються контролем як поточних, так і стратегічних результатів маркетингової діяльності.

Контроль у системі управління тісно пов'язаний з обліком і звітністю. Істотну користь для управління маркетингом і контролю за результатами господарської діяльності підприємства може надати ситуаційний аналіз. Його мета - представити керівництву і керівникам окремих підрозділів "фотопортрет" того становища, у якому на момент проведення аналізу знаходиться підприємство. Ситуаційний аналіз охоплює в комплексі всю діяльність підприємства і в кінцевому підсумку має призвести до висунення нових цілей, оцінки способів їх досягнення, прийняття рішень, вироблення відповідних стратегій.

Ситуаційний аналіз-винятково діючий метод контролю за положенням підприємства на конкурентному ринку. Добре проведений, він дозволить керівництву позбутися від ілюзій і тверезо глянути на щире положення речей на підприємстві, намітити нові, перспективні напрямки розвитку основної господарської діяльності. Якщо підприємство має філії, представництва або агентську комерційну мережу, в тому числі за кордоном, то ситуаційний аналіз за повною або кілька модифікованої програмі слід проводити і керівникам збутової мережі.

Оскільки рівень ефективності маркетингової діяльності не завжди визначається тільки результатами поточної діяльності, багато організації періодично здійснюють критичну оцінку ефективності маркетингової діяльності в цілому, тобто здійснюють стратегічний контроль маркетингової діяльності. При цьому зазвичай використовують два інструменти: анкетування керівників організації та проведення всебічної оцінки на основі аудиту маркетингу. У першому випадку виділяють атрибути, що визначають стратегічну ефективність маркетингу: орієнтація на споживачів, ступінь організаційної інтеграції маркетингу, адекватність маркетингової інформації, стратегічна орієнтація, ефективність управління поточною маркетинговою діяльністю. У випадку з аудитом маркетингу виявляються області, де існують проблеми і нові можливості, і видаються рекомендації по розробці плану підвищення ефективності маркетингової діяльності. Тобто здійснюється незалежна, періодична, всебічна перевірка зовнішнього середовища маркетингу, а також цілей і стратегій організації.

Аудит маркетингу може бути реалізований наступними способами: самоаудит, аудит з боку вищестоящих організацій, аудит із залученням незалежних груп або організацій. Самоаудит найчастіше буває позбавлений незалежності та об'єктивності. Краще всього, коли аудит здійснюють незалежні консультанти.

Маркетинговий аудит дозволяє відповісти на такі питання:

1) ефективна робота торговельного персоналу;

2) де і як компанія "робить свої гроші";

3) чи є у компанії перспективи залучення нових клієнтів;

4) наскільки прибуткові чинені угоди;

5) якщо компанія працює в кількох регіонах країни, то наскільки прибуткова діяльність компанії в кожному з них, для різних груп клієнтів, каналів руху товарів тощо;

6) наскільки ефективні заходи по стимулюванню збуту;

7) наскільки ефективно фірма використовує наявні ресурси?

Маркетинговий аудит - це не перевірка роботи відділу маркетингу, а незалежна оцінка стану справ всередині фірми і положення фірми на ринку (відносно конкурентів). Чому маркетинговий аудит потрібен в першу чергу керівнику підприємства? Тому що в результаті його проведення керівник отримує об'єктивну інформацію про стан справ на підприємстві, проблемних і "вузьких" місцях, способи вирішення проблем, що виникли, алгоритми дій при можливому виникненні подібних проблем.

Виділяють чотири характерні риси маркетингового аудиту:

1) широта охоплення маркетингових показників (слід розглядати не тільки "больові точки", але і всі основні напрями маркетингової діяльності компанії, так як подібне велике дослідження виявляється більш дієвим в плані виявлення справжніх джерел проблем);

2) системність (аудит передбачає впорядковане вивчення макро - і микромаркетинговой середовища, її цілей і стратегії, окремих заходів);

3) незалежність (кращий аудит, як правило, той, який проводять незалежні фахівці-консультанти);

4) періодичність (зазвичай до маркетингового аудиту вдаються тільки після зниження рівня продажів або виникнення інших проблем, однак компанії, що попадають у кризові ситуації почасти тому, що вчасно не досліджували свою маркетингову діяльність).

Елементи маркетингового аудиту, які використовуються маркетологом:

1) загальна оцінка балансу (структура, ліквідність, "якість" активів, платоспроможність, динаміка власного капіталу);

2) аналіз звіту про прибуток;

3) аналіз структури витрат;

4) побудова хронологічної схеми бізнесу;

5) аналіз рентабельності;

6) оцінка економічної безпеки і надійності торгових операцій;

7) оцінка ефективності товарних груп;

8) оцінка руху товарних запасів;

9) порівняльна оцінка постачання на склад і продажів, ритмічності процесу постачання-продажу.

Маркетинговий аудит складається з таких етапів: 1) оцінка стану інформаційного забезпечення (причому не як наявність модного або потужного програмного продукту, а як функціонування єдиної внутрішньофірмової інформаційно-аналітичної системи). Аналізуються також стан клієнтської бази даних (структура, можливість її використання для оперативного проведення аналітичної та звітної роботи по продажах), стан системи управлінського обліку та звітності. Важливою частиною інформаційної системи є аналіз:

o продажу (по підрозділам, асортименту, клієнтам, регіонам, менеджерам);

o наявності і руху товарів;

o ефективності ведення бізнесу - систематизовані дані щодо витрат, доходів, прибутку і збитків в розрізі товарів та товарних груп, функціональних підрозділів і компанії в цілому;

o конкурентів (списки і карти основних конкурентів за територіями та товарів, інформація про стратегії, цінової політики компаній тощо);

2) планування, а саме рівень стратегічного планування (бізнес-план розвитку компанії), стан і традиції оперативного планування (календарні плани робіт менеджерів з продажу, керівників підрозділів), використання принципів бюджетування;

3) SWOT-аналіз сильних і слабких сторін компанії, можливостей і небезпек, що виникають на ринку);

4) визначення ефективності роботи компанії, що багато в чому залежить від роботи підрозділів, які відбивають і аналізують виявлені проблеми з наступних питань:

o закупівлі;

o збут;

o маркетинг;

o складське господарство;

o канали збуту;

o логістика;

o бухгалтерія, фінанси;

5) вивчення і аналіз взаємодії підрозділів. Відсутність чіткості у взаємодії є причиною не тільки великої кількості помилок в обслуговуванні клієнтів, але й гальмує інформаційні процеси всередині фірми.

Результатом аудиту є:

o опис маркетингової інформаційної системи підприємства;

o рекомендації по усуненню виявлених внутрішніх невідповідностей.

Додатковим результатом аудиту маркетингу є визначення ключових бізнес-процесів компанії, які можуть бути закладені в основу конкурентної переваги компанії.

Як не існує універсального ліки від усіх хвороб, так в бізнесі не існує універсального засобу досягнення успіху. Успіх скопіювати неможливо, тому що кожна компанія унікальна, у кожної компанії свої переваги, недоліки, цілі і можливості. Для того щоб рухатися до своєї мети, необхідно визначити напрям і спосіб руху, задуматися над тим, як зробити свій бізнес більш зрозумілим і прозорим, більш логічним. Саме для цього і потрібен маркетинговий аудит

1.2Поняття, стадії, цілі та задачі маркетингового контролю

Поняття, стадії, мети і задачі маркетингового контролю
Діяльність будь-якого підприємства спрямована на досягнення поставлених перед ним цілей. Ці цілі є вихідним моментом при розробці планів і програм маркетингу, процес виконання яких має забезпечити точне просування до намічених рубежів. Оцінка ступеню виконання намічених цілей і програм забезпечується за допомогою системи маркетингового контролю [32].
Контроль маркетингу - процес виміру й оцінки результатів реалізації планів маркетингу, виконання корегувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль підсумовує цикл управління маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетингової діяльністю. Це виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів маркетингу необхідні для правильного вибору цілей і стратегій маркетингової діяльності на наступний плановий період.
Області маркетингового контролю наведені на рисунку 3[30].

Області (об'єкти) маркетингового контролю і його види

Структура контролю маркетингу
В залежності від поставлених завдань підприємство виділяє:
1. контроль реалізації довгострокової маркетингової стратегії;
2. контроль тактичних короткострокових (річних) планів маркетингу;
3. оперативний контроль виконання планів маркетингу.
Якщо контроль першого виду можливе для всього підприємства в цілому, то контроль другого і третього виду – для структурних одиниць і підрозділів.
Процес контролю зазвичай протікає в чотири стадії:
1. встановлення планових величин і стандартів (цілі і норми);
2. з'ясування реальних значень показників;
3. порівняння;
4. аналіз результатів порівняння.
Розрізняють вербальні, кількісні, якісні, універсальні і специфічні показники контролю.
Вербальні (описові) показники використовуються, як правило, в описі довгострокових цілей підприємства або явищ, кількісний вираз яких важко здійснити (наприклад, створення у споживачів позитивного іміджу товару).
Кількісні показники використовуються найбільш часто і діляться на абсолютні, відносні та індексні.
Якісні показники використовуються тоді, коли кількісні характеристики взагалі не застосовуються (наприклад, при характеристиці споживачів, їх звичок, уподобань).
Універсальні показники використовуються не тільки для контролю маркетингу, але й для загального аналізу діяльності підприємства. До них належать показники обсягу виробництва, продажу, прибутку, витрат, доходу, втрат, продуктивності і т. п.
Специфічні показники використовуються для характеристики особливої маркетингової діяльності (наприклад, показник витрат на проведення маркетингової кампанії або вартість однієї анкети при опитування споживачів).
Основними завданнями маркетингового контролю є:
1. чітке визначення кількості та виду показників в залежності від рівня їх використання;
2. кількісне вираження показників;
3. отримання максимально простих вербальних і кількісних показників, створення методики, визначення ступеня їх виконання;
4. використання єдиної методологічної бази для розрахунку планових і фактичних показників;
5. використання комплексу показників для оцінки виконання плану маркетингу та його ефективності.
При здійсненні функції контролю слід використовувати якісь нормативи, стандарти, в яких відображений очікуваний рівень оцінюваних характеристик, наприклад, зниження кількості скарг споживачів за рік на 20%, збільшення за той же період числа нових клієнтів на 10%, неперевищення у витратах на маркетинг цифр бюджету маркетингу.
За результатами контролю вносяться корективи в маркетингову діяльність. Наприклад, якщо обсяг продажів нижче очікуваного, необхідно визначити, чим це обумовлено і що слід зробити для виправлення ситуації. Якщо обсяг продажів вище очікуваного, то слід визначити, чим це викликано. Можливо, необхідно підняти ціну на продукт. Це неминуче призведе до деякого зниження обсягу продажів, але, можливо, забезпечить більш високий прибуток.
Контроль маркетингу означає порівняння норм і реального стану.
Етапи процесу маркетингового контролю спрямовані на своєчасне виявлення усіх проблем та відхилень від нормального просування до поставлених цілей, а також на відповідне коригування діяльності підприємства, щоб наявні проблеми не переросли в кризу.

1.3Типи контролю маркетингової діяльності

2 Выделяют четыре типа маркетингового контроля маркетинговой деятельности по Филиппу Котлеру [20]:

3 Таблица 1 - Виды маркетингового контроля

Система маркетингового контролю передбачає здійснення окремих видів контролю, призначених для спостереження і оцінки ефективності діяльності підприємства, виявлення всіх недоліків і вжиття відповідних заходів.
Найчастіше в сучасному маркетингу виділяють 3 види контролю:
1. контроль за виконанням річних планів та аналіз можливостей збуту;
2. контроль прибутковості та аналіз маркетингових витрат;
3. стратегічний контроль і ревізію маркетингу.
Залежно від системи внутрішньофірмового управління, розмірів фірми і її фінансового потенціалу контроль може включати один, два або всі три зазначених виду. Звичайно, найбільшу ефективність дає одночасне застосування саме трьох видів контролю.
Контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконання річних завдань за обсягом продажів, прибутку та інших показників у розрізі окремих ринків і продуктів. Оскільки саме в річному плані маркетингу в зазначених розрізах, як правило, детально опрацьовуються окремі напрями і показники маркетингової діяльності, то інформація про рівень їх реалізації представляє великий інтерес для керівництва організації. Маркетингова діяльність передбачає суттєві витрати. Оцінка їх розумності та ефективності проводиться також при контролі річних планів маркетингу. Далі при даному виді контролю роблять аналіз правильності припущень щодо зовнішнього середовища маркетингу, закладених в річний план маркетингу [18].
Ціль контролю за виконанням річних планів – переконатися, чи дійсно компанія вийшла на заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи.
По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях і (чи) кварталам. По-друге, необхідно організувати вимірювання показників ринкової діяльності фірми. Для цього використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської й управлінської звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і реальних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії повинне вживати заходів по корегуванню діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.
Особливу увагу варто приділити прийомам і методам контролю за виконанням планів.
Аналіз продажів полягає у вимірі та оцінці фактичного обсягу продажів різних продуктів на різних ринках збуту по відношенню до поставлених в цій області цілям. Джерелом інформації може служити маркетингові звіти підрозділів збуту дані бухгалтерської звітності.
Аналіз ринкової частки спрямований на з'ясування позиції на ринку по відношенню до конкурентів. Обсяг продажів компанії не є показником того, наскільки успішно вона діє в порівнянні з конкурентами. Для визначення ефективності діяльності необхідно простежити за станом частки ринку, яку має фірма. Якщо вона збільшується, то компанія випереджає конкурентів, якщо зменшується, то компанія в порівнянні з конкурентами працює гірше. Проте, роблячи такі висновки, необхідно враховувати наступне:
• Припущення про те, що зовнішнє середовище впливає на всі компанії однаково, часто виявляється невірним. Так, криза минулого року викликав загальний спад в економіці, однак це по-різному позначилося на діяльності різних компаній. Деякі компанії швидко впоралися з наслідками кризи і продовжують успішно працювати на ринку, інші ж досі не можуть вийти на докризовий рівень.
• Припущення про те, що роботу компанії потрібно порівнювати з середніми показниками діяльності інших фірм, теж може бути невірно. Діяльність компанії необхідно порівнювати лише з діяльністю найближчих конкурентів.
• Іноді зменшення частки ринку навмисно ініціюється заради збільшення прибутку. Наприклад, керівництво може відмовитися від реалізації неприбуткової продукції або від співпраці з певними групами споживачів і тим самим збільшити прибуток компанії.
• Частка ринку може змінюватися і з багатьох інших причин, і не всі її зміни мають маркетингове значення.
Необхідно чітко визначити причини зміни частки ринку. Можливі наступні причини такої зміни: компанія втратила деяких своїх клієнтів (менше проникнення на ринок); клієнти компанії стали купувати у неї менше товарів (зниження прихильності клієнтів); ціни компанії вище цін конкурентів (підвищення розбірливості клієнтів в ціні) і ін [27].
Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень і інші джерела комерційної інформації.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів дозволяє організації оцінити ефективність маркетингових витрат і визначити їх найбільш прийнятну величину. Зазвичай такий аналіз проводиться стосовно до окремих складових маркетингових витрат, тобто вивчаються величини і динаміка таких співвідношень, як: витрати на рекламу до обсягу продажів, витрати на маркетингові дослідження до обсягу продажів, витрати на стимулювання збуту до обсягу продажів, витрати на збутовиків до обсягу продажів.
Інструментом цього типу контролю служить аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є одержання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми – дані комерційної розвідки й аудита витрат на рекламу і маркетинг конкурентами [7].
Результати цього аналізу мають бути оцінені з точки зору фінансової діяльності організації в цілому. Це необхідно для того, щоб зрозуміти, за рахунок чого і де організація отримує гроші. Фінансовий аналіз проводиться для виявлення факторів, які визначають окупність вкладених коштів. Підвищення цього показника зазвичай здійснюється в двох напрямках:
1. Шляхом збільшення прибутку за рахунок зростання обсягу продажів і/або скорочення витрат.
2. Шляхом підвищення оборотності капіталу, що досягається за рахунок збільшення обсягу продажів або зменшення активів (матеріальних запасів, основних фондів, кількості неоплачених рахунків і т. д.).
Таким чином виявляється роль маркетингових чинників у забезпеченні фінансового благополуччя організації.
Сприятлива картина, отримана в результаті проведення трьох попередніх етапів, може бути значно відкоригована в результаті спостереження за відношенням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг і пропозицій, споживчі панелі й опитування клієнтів.
Описані вище методи контролю носять переважно фінансовий характер. Однак багато систем оцінки, застосовувані компанією, є радше якісним, ніж кількісним показником. Одна з таких систем, що відображають «здоров'я» компанії і дозволяють попередити про небезпеку, що насувається – этоанализ думок споживачів та інших учасників ринкової діяльності, який заснований на спостереженнях за зміною ставлення до організації її клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингових процесів. Для цього проводяться опитування, бесіди, реєструються та аналізуються усні і письмові скарги. Даний аналіз дозволяє керівництву організації заздалегідь вжити необхідні заходи.
Оцінка за покупцям передбачає аналіз на підставі наступних показників: кількість нових покупців; кількість незадоволених покупців; кількість втрачених покупців; обізнаність цільового ринку; переваги цільового ринку та ін
По кожному з цих показників мають бути встановлені певні норми, і коли поточні величини виходять за межі цих норм, керівництво компанії повинне вживати відповідні заходи [14, 26].
Коригувальні дії, що вживаються в процесі здійснення маркетингового контролю, носять, як правило, тактичний характер. Проте, слід пам'ятати, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як поточні чи тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій варто зробити спробу планування результатів планованих заходів. Для цього використовуються методи статистичного обліку та економічного моделювання.

Контроль прибутковості та аналіз витрат передбачає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в цілому і стосовно до конкретних товарів, асортиментних групах, цільових ринків та сегментів, каналів товароруху, засобів реклами, комерційного персоналу та ін
Аналіз співвідношення «витрати на маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значної перевитрати коштів при досягненні маркетингових цілей.
Виявлення витрат на маркетинг, розподілених за його елементів і функцій, - завдання непросте і зазвичай виконується в три етапи:
1) вивчення бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від продажів і валового прибутку з поточними статтями витрат;
2) перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування, управління і контроль, рекламу, персональні продажу, зберігання, транспортування та ін. В таблиці складається розрахунків в чисельнику вказують поточні статті витрат, а в знаменнику - їх розподіл за статтями витрат на маркетинг. Цінність такого роду аналізу - можливість пов'язати поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності;
3) розбиття маркетингових витрат за функціями стосовно до окремих товарів, методів та форм реалізації, ринкам (сегментам), каналам збуту і т. д. В чисельнику складається таблиці вказують функціональні статті витрат на цілі маркетингу, а в знаменнику - окремі товари, ринки, конкретні групи покупців і ін
Для оцінки ефективності та аналізу маркетингових витрат фірми іноді використовують показник норми прибутку на вкладений капітал (часто мається на увазі оборотний капітал):
Норма прибутку на вкладений капітал = Чистий прибуток Х Обсяг продажів
Обсяг продажів Сума капіталовкладень

Показник «обсяг продажів» наведено у формулі для кращого розуміння джерел отримання прибутку.
Мета цих розрахунків - визначити, наскільки ефективно фірма використовує наявні ресурси. Виходячи з наведеної формули, можна припустити, що є кілька способів для збільшення норми прибутку:
1. Збільшення обсягу продажів.
2. Збільшення чистого прибутку (наприклад, в результаті відмови від неприбуткових видів діяльності, підвищення цін або зниження витрат).
3. Зменшення капіталовкладень (завдяки скороченню товарних запасів).
Крім того, фінансові показники і подібні розрахунки допомагають оцінити стан справ у фірмі і планувати подальшу діяльність.
Якщо компанія працює в кількох регіонах країни, то необхідно мати точне уявлення про доходи та витратах, пов'язаних з діяльністю в кожному з них. Показник валового прибутку або обсягу продажів як індикатор прибутковості в цьому випадку дуже ненадійний, так як витрати компанії в регіонах можуть бути різні. А при детальному аналізі іноді виявляється, що великі витрати зводять нанівець високі показники обсягів продажів і валового прибутку. Бажано також скласти звіт і проаналізувати прибуток і збиток для кожного маркетингового об'єкта (різні групи клієнтів, канали руху товарів і т. д.) [31].
Отримані дані дозволяють зробити висновок про доцільність роботи компанії на певній території з тією або іншою групою клієнтів, використовуючи конкретні канали збуту. Але навіть якщо результати аналізу прибутковості виявляться невтішними, не варто відразу відмовлятися від використання, наприклад, якогось каналу збуту. Можливо, причини фінансової збитковості криються саме в недостатній увазі з боку фірми і відсутності планомірної роботи в цьому напрямку. Перш ніж робити відповідні кроки, слід відповісти на ряд питань:
• Переключаться клієнти на інші канали збуту, якщо від деяких з них доведеться відмовитися?
• Від чого залежить важливість каналів збуту з точки зору клієнтів?
• Оптимальна стратегія маркетингу, що розроблена для кожного з каналів збуту?
Виходячи з отриманих відповідей, керівництво відділу маркетингу може приступити до оцінки варіантів подальших дій, наприклад:
• якщо витрати на доставку досить великі, можна встановити спеціальну (підвищену) ціну для дрібних замовлень;
• провести курс навчання для менеджерів для стимулювання збуту;
• уникати деяких витрат (наприклад, скоротити кількість телефонних дзвінків, припинити пошук нових клієнтів і зосередитися на перевірених партнерів);
• відмовитися не від каналу як такого (наприклад, дилерів або торгових представників), а тільки від найбільш «вузьких місць» і т. п.
Такі відомості дозволяють вирішити, чи варто розширювати, скорочувати або зовсім згортати продаж тих чи інших продуктів, проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності [31].
Таким чином, контроль результатів спрямований на встановлення збігу чи невідповідність основних запланованих показників реально досягнутим результатам з економічних (збут, частка ринку) та неекономічних (відношення споживачів) критеріям. Контроль може бути спрямований як на комплекс маркетингу в цілому, так і на окремі складові його елементи.
Зазвичай контроль ефективності маркетингу здійснюється в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу.
1. Оцінка ефективності роботи торгового персоналу
Керівники відділу збуту повинні оцінювати діяльність менеджерів, виходячи, наприклад, з таких усереднених показників:
• кількість телефонних дзвінків з пропозицією укласти угоду) на одного працівника;
• час одного телефонного контакту;
• дохід з розрахунку на один дзвінок;
• витрати з розрахунку на один дзвінок;
• витрати на прийом відвідувачів;
• кількість нових покупців за певний період;
• кількість втрачених покупців за той же період;
• витрати на утримання торговельного персоналу (у відсотках від обсягу продажів) і т. д.
Наприклад, якщо виявиться, що менеджери занадто багато часу витрачають на оформлення замовлень, то доцільно виконання цієї функції покласти на менш кваліфікованих операторів; якщо кількість втрачених покупців перевищить число нових, необхідно переорієнтувати співробітників на роботу з перевіреними клієнтами.
2. Оцінка ефективності реклами
Багато хто вважає, що оцінити результат від витрат на рекламу практично неможливо. Проте загальну картину можна скласти, якщо проаналізувати наступні показники:
• витрати на залучення тисячі цільових споживачів за допомогою даного засобу реклами (показник GRP);
• відсоток аудиторії, заметившей, котра подивилася або прочитавшей більшу частину рекламного звернення;
• думка клієнтів про зміст та ефективності реклами;
• кількість замовлень, зроблене під впливом рекламного звернення [31].
3. Оцінка ефективності стимулювання збуту
Для оцінки ефективності заходів по стимулюванню збуту потрібно фіксувати витрати на кожний подібний захід і оцінювати його вплив на рівень продажів. Необхідно відслідковувати такі показники:
• відсоток продажів, здійснених у рамках заходу щодо стимулювання збуту;
• сума витрат на стимулювання збуту на кожен рубль (долар) від продажів і т. п.
A. Прямий маркетинг: показує, скільки клієнтів залучені в діяльність прямого маркетингу.
B. Контакти: показує, скільки виявлено ефективних контактів з боку тих клієнтів, щодо яких були зроблені дії прямого маркетингу.
C. Зустрічі і/або візити: указується, скільки зустрічей і/чи візитів було проведено після контактування.
D. Переговори: указується, скільки проведено переговорів на підставі зустрічей і/чи візитів.
E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.
F. Результати: зазначаються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.
G. Висновки: розглядаються ті дії з прийому та обслуговування клієнтів у банку, які призвели до придбання продуктів.
• ефективність контактів = B/A (у %)
• ефективність залучення = C/B (у %)
• ефективність бесіди = D/C (в %)
• ефективність переговорів = E/D (у %)
• ефективність загальної дії = G/A (у %)
4. Оцінка ефективності розподілу
Компанія завжди повинна прагнути до зниження витрат на розподіл своєї продукції. Адже одна з основних проблем полягає в тому, що, якщо обсяг продажів компанії різко зростає, ефективність розподілу товарів різко знижується. Наприклад, фірма може виявитися не в змозі виконувати намічені терміни поставок. Природно, це негативно позначається на її репутації, і в кінці кінців обсяг продажу зменшується. Щоб цього уникнути, керівництву компанії необхідно своєчасно визначити «вузькі місця» і вкласти достатньо коштів у заходи щодо підвищення ефективності розподілу (подумати про поліпшення розташування складів, способів транспортування тощо).
Стратегічний контроль і ревізія маркетингу - це відносно регулярний, періодичний або епізодичний ревізія маркетингової діяльності фірми, під якою, за визначенням Ф. Котлера, розуміється «... комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми» [21].

Рівні управління і системи контролю. Стратегічний вибір на функціональному, СЗХ (стратегічна зона господарювання) та корпоративному рівнях природним чином визначає структуру управління і системи контролю.
А. Функціональний рівень. На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, так як мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль з виходів для зниження витрат. Дуже важлива стандартизація для контролю входів, виходів, людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основне завдання контролю на функціональному рівні - зниження витрат.
У сфері НДДКР (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) компанія, насамперед, зацікавлена у створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері досить важкий, так як важко відслідковувати, чим зайняті люди. Зазвичай він здійснюється у формі самоконтролю або зі сторони малих груп співробітників по спільній роботі.
В області маркетингу, як і в НДДКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнено відстеження діяльності співробітників. Тим не менш, тут використовуються контроль по виходу і бюрократичний [11].
Типи контролю в залежності від функцій відображені в табл. 3.
Таблиця 3 - Типи структур управління і контролю для основних функцій діяльності компанії

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.4) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 5).

Таблица 4 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 5 - Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадії зародження з урахуванням малих розмірів і простої структури управління досить контролю персоналу всередині малих робочих груп.
На стадії зростання з розвитком структур управління компанія потребує розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації та контроль повинен бути досить рухливий (в основному з боку колективу).
На стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль по виходу і бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу і контролю з боку колективу.
У стадії зрілості продукти повинні бути стандартизовані, розширюватися їх діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Диференціатор повинен прагнути до розвитку відмітних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.
У стадії занепаду контроль повинен відстежувати витрати виходу з СЗХ і повні вартості зміни стратегії. Суттєво, що така система повинна бути дешевою.
Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи.
1. Встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:
• показники ефективності;
• показники використання людських ресурсів;
• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;
• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що все йде відмінно.
Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.
Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу.
2. Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках виміряти їх не так вже просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, синергічного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а складання цих результатів вже не піддається вимірюванню [29].
Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система — це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться у ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурних одиниць) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід — це так званий бюрократичний підхід до контролю. У разі цього підходу досконало описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т. п. тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання і відстеження стану параметрів організації базується на встановленні нормоотношений системи цінностей в організації. В цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль, коли самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.
3. Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.
4. Заключний елемент - оцінка результату порівняння та прийняття рішення по коригуванню. Якщо реальний стан відповідає бажаному, зазвичай приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У разі, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижча його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коригування в поведінці організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей [29].
Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед, проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього уясняется те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажане стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється суперечність, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює вибрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скориговані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.
Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутною або ж стратегія вже не зможе привести організацію до намічених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі чи в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригування повинна торкнутися того, як працівники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці тощо [29].

Поиск по сайту: