Стратегія інноваційного розвитку підприємства

1. Передумови розробки стратегії інноваційного розвитку[1]

2. Сутність та складові стратегії інноваційного розвитку

3. Новітні практики розробки стратегії інноваційного розвитку: досвід МакКінсі

Джерело: Booz & Company, 2010

Рис. 3. Стратегічні напрямки інноваційного розвитку підприємств

Джерело: Booz & Company, 2010

Рис. 4. Найважливіші процедури, що визначають інноваційний потенціал

Стратегія розвитку підприємства визначає і орієнтує стратегію управління інноваціями, тобто задає засади її формування і сутність. У свою чергу стратегія управління інноваціями в динамічного зв'язку поглиблює, уточнює і сприяє забезпеченню стратегії підприємства. Вони складають інтегроване ціле.

Особливостями інноваційної стратегії підприємств на сучасному етапі розвитку економіки є:

- Перевага базисних продуктових інновацій перед базисними процесними інноваціями, оскільки під впливом ринкового попиту прорив у розвитку починається саме з них. Згодом вони викликають розвиток процесних інновацій;

- Поширеність псевдоінновацій, яка призводить до накопичення морально та фізично застарілого капіталу і, як наслідок, відволіканню значних фінансових ресурсів;

- Невисокий рейтинг поліпшують інновацій, який зростає на етапі економічного зростання. Такі інновації також «консервують» фінансові ресурси і послаблюють перспективи базисних інновацій.

Для кращого розуміння та осмислення проблем, пов'язаних з інноваційними стратегіями (вибором, реалізацією), розглянемо підходи різних авторів до класифікації інноваційних стратегій, виявляючи сутність, умови застосування, характеристики і приклади різних типів інноваційних стратегій, описаних ними.

Л. Водачек і О. Водачкова1 класифікують стратегії інновацій продукції, виділяючи

активно-наступальну,

помірно наступальну,

оборонну

залишкову стратегії.

Активно-наступальна стратегія означає постановку мети стати першим, провідним підприємством з погляду інновацій на певній ділянці діяльності (сегменті) і в певній галузі збуту (регіоні). Зазвичай навіть великі і потужні підприємства не можуть і не ризикують використовувати її в рамках широкого кола видів діяльності. Як правило, вона застосовується лише стосовно одного або декількох окремо взятих видів виробництва, де існують сприятливі умови для проведення такої стратегії (ресурси, науково-технічний заділ).

Активно-наступальна стратегія пов'язана з ризиком, виправдовує себе у разі вибору перспективної галузі виробництва, де підприємство зосереджує свої сили. У цій вузькій сфері протягом короткого часу необхідно домінувати, утримувати передові позиції. Коли конкуруючі підприємства прагнуть завоювати широкі верстви споживачів, необхідно або переорієнтуватися на інші можливі інновації або боротися за збут в умовах жорстокої конкуренції.

Помірно наступальна стратегія забезпечує позиції «другого найкращого виробника», в деяких випадках наступного безпосередньо за провідною фірмою. Зазвичай цю стратегію застосовують потужні і великі підприємства в деяких видах діяльності, мня коло їх, як правило, більш широкий, ніж у випадку активно наступальної стратегії. Дана стратегія складна з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику. Дослідження і розробки на такому підприємстві (як і у випадку активно-наступальної стратегії) повинні здійснюватися самостійно і на дуже високому рівні.

Основною метою помірно наступальної стратегії є «безпечна торговельна політика». Підприємство прагне уникнути великого ризику, якому піддається провідний інноватор, а також можливих труднощів під час освоєння у виробництві нової продукції з високими інноваційними характеристиками. Помірно наступальна стратегія зазвичай орієнтована на широкого споживача (масовий продаж, в результаті - великий дохід), у той час як активно-наступальна стратегія спрямована на забезпечення високої рентабельності на ринках найбільш передових споживачів, які можуть оплатити складні інновації.

Оборонна стратегія орієнтована на збереження позицій середнього підприємства, в деяких випадках підприємства, яке не стикається з труднощами збуту через відсутність конкуренції (наприклад, монопольне становище в певній галузі, недоступною для конкуренції). Підприємство, що використовує оборонну стратегію, значною мірою економить на дослідженнях і розробках, а в деяких випадках і на інших витратах, пов'язаних із завоюванням і збереженням передових позицій в інноваційній діяльності. Застосування оборонної стратегії створює для виробника мало можливостей закріпитися на ринку, де виробники з наступальною стратегією можуть без перешкод реалізувати свою продукцію. Якщо навіть виробник і спробує проникнути на такий ринок, він повинен розраховувати на порівняно низьку прибуток, розмір якого буде залежати від того, наскільки оперативно він скористається «рештою» можливостями збуту або іншими вигодами, наданими, наприклад, певною областю збуту.

Сутність залишкової стратегії полягає в прагненні прижитися на вже освоєному ринку із середніми або навіть застарілими в інноваційному відношенні виробами. Зазвичай подібна стратегія застосовується, коли з конкуренції в даній області або на даній ділянці інноваційної (або збутової) діяльності йде провідний виробник. Іноді, головним чином для дрібних підприємств, буває вигідно використовувати залишковий попит, не привертає великих виробників. Для цього необхідні мінімальні витрати на дослідження і на те, щоб перейняти у інших вже освоєні досягнення. У кожному випадку використання залишкової стратегії обмежено тимчасовими рамками і припускає відносно високу гнучкість в області збуту (наприклад, швидка переорієнтація на виробництво запасних частин для вже освоєного асортименту продукції іншої фірми або робота з так званим консервативним споживачем).

Наступальні інноваційні стратегії розробляються для реалізації загальної стратегії зростання і притаманні фірмам, що прагнуть до ринкового та технічного лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів. Для реалізації наступальної стратегії важливо мати потужну науково-дослідну та проектно-конструкторську базу, яка могла б не лише створювати власні нові продукти, але й вдосконалювати вже існуючі. За інтенсивністю змін передбачається впровадження інновацій від першого до сьомого порядку, що вимагає активного, безперервного формування усіх складових інноваційного потенціалу. Відповідно, підприємства, які провадять наступальну стратегію, повинні формувати, а надалі і реалізовувати, базовий інноваційний потенціал, який дозволить формувати і зберігати ключові компетенції.

Загальна стратегія стабілізації (спрямована на утримання конкурентних позицій фірми на вже існуючих ринках) включає захисну інноваційну стратегію. Ця стратегія дозволяє уникати надмірного ризику, оскільки фірми впроваджують інновації вже після фірм-піонерів, впевнившись в їх перспективності. Як правило, фірми, що використовують подібну стратегію, поліпшують виведену інновацію, що дає змогу вивести її на інші ринки, використовувати у інших сферах, за новим призначенням. Удосконалення інновацій потребує досить значних зусиль в науково-дослідній сфері, тож для проведення захисної стратегії передбачається формування інноваційного потенціалу підтримуючого рівня.

Залежна стратегія розробляється в межах загальної стратегії стабілізації. Характер змін залежить від «батьківської» фірми, для якої «залежні» фірми виконують субпідрядні роботи. Подібні фірми не проводять самостійний інноваційний пошук, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкості пристосування до вимог, нових технологій та ринків збуту. При подібній стратегії, зазвичай, не передбачається формування високого інноваційного потенціалу, зусилля повинні бути спрямованні на формування компетенцій в сфері операційної діяльності, логістики тощо.

[1] Текст параграфу підготовлений на основі нашої монографії «Управління ресурсами підприємств»

Поиск по сайту: