Предложения по совершенствования материального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Для Белгосфилармонии проблема материального стимулирования персонала за последние 2 года актуальна вдвойне, поскольку организации часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания организации.

На наш взгляд, в Белгосфилармонии помимо материального поощрения можно улучшить систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании (заказы обедов в кафе с доставкой в организацию);

оплата транспортных расходов (выдача проездных билетов, частичная оплата топлива);

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий (абонементы в бассейн, фитнес, тренажерный зал);

организация совместных поездок (экскурсии);

проведение корпоративных праздников за счет организации. Корпоративные праздники. День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа

Для поддержания уровня квалификации работников, необходимо проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации присваивать звания, давать категории, степени.

Для повышения квалификации, получения дополнительных знаний, необходимых для высоких продаж необходимо организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Анализ качественного состава персонала показал, что 30,9% сотрудников имею только общее среднее образование. Необходимо внедрить в организации внешнее обучение за счет компании. Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации, получение высшего образования, стажировка. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). Это повысит квалификацию сотрудникам, что положительно повлияет на деятельность организации и будет стимулировать сотрудников на более высокие результаты.

Таким образом, для повышения квалификации специалистов учреждения «Белгосфилармония», получения дополнительных знаний, необходимых для эффективной работы в организации внедрить:

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах в учреждении «Белгосфилармония». Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Руководству учреждения «Белгосфилармония» стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 35 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним Интернетом в служебных целях.

Мотивация персонала – одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом. С точки зрения управления мотивация персонала – это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда работников. Задачи мотивации – поддержка и поощрение действий работников, направленных на выполнение целей организации.

Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно хорошо продуманная схема оплаты труда регулирует трудовое поведение. Организация может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности. К примеру, через выплату процентов (например, процентов от продаж – для менеджера по продажам, процентов от привлечённых кредитов – для специалиста по работе с банками), бонусов и надбавок. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей, также в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании, снижаем текучесть персонала, его квалификация, таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации.

Рекомендации по улучшению систем мотивации в учреждении «Белгосфилармония»:

1. Применение бонусов, то есть применение денежных выплат по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Создание такой системы стимулирования, при которой сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 % сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения бонус становится всё меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом планирование осуществляется «снизу вверх», а контроль за выполнением планов осуществляет руководитель. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности.

2. Использование «премий-призов», отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только, повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Каждый сотрудник должен чётко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на неё в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечёт повышения мотивации, ожидаемого руководством

3.Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

- 10 лет – 10% от установленного тарифного оклада

- 15лет – 12% от установленного тарифного оклада

- 20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

- Удержание молодёжи

- Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

- Стимулирование наставничества

4.Введение на предприятии новой системы премий:

I. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

II. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

III. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год, который участвовал в фестивалях, конкурсах и получил награды. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

Поиск по сайту: