Предложения по совершенствования нематериального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»:

1. Уважение со стороны руководства. Многие сотрудники хотели бы слышать похвалу и признание своего руководителя. Ведь в таком случае они чувствуют, что полезны учреждению и их труд небезнадёжен.

2. Повышение знаний. Каждый человек жаждет получить новую информацию, знания и опыт. На своём месте работы большинство сотрудников совершенствуются. Необходимо предоставить им эту возможность и шанс научиться новому и приобрести другой опыт в деятельности организации. Необходимо отправлять сотрудников совершенствовать свои умения на обучение и стажировку за границу, для повышения своей категории. Некоторые приходят работать просто после музыкальной школы, необходимо обеспечить условия для дальнейшей учебы, при этом и работая.

3. Творческая реализация. В большинстве случаев хорошим стимулом в работе является возможность творчества, внедрения собственных идей и свобода их реализации. Сюда можно отнести самостоятельное проведение мероприятия (концерт, вечеринка, представления и т.д.), возможность выбора способов реализации собственных задач, возможность проявит свои творческие способности. Для таких сотрудников важна самореализация. Необходимо вовлекайте сотрудников с большим творческим потенциалом в процесс принятия решений. Тем самым увеличится их обязательства перед учреждением и упростите осуществление новой идеи организационных изменений.

4. Желание соревноваться. В любом коллективе присутствует дух соревнования. Пусть он охватывает не всех, но определённая группа людей всегда пребывает в состоянии борьбы за личное преимущество перед остальными сотрудниками. Большинство таких соревнований желательно поддерживать, а лучше всего организовать, ведь от стремления работников к лидерству повышается и производительность труда. Очень важно знать, что стимулом к борьбе за лидерство должно быть соответствующее поощрение.

5. Корпоративные мероприятия. Это один из самых затратных видов нематериального стимулирования, но тем не менее их организовывали, организуют и будут организовывать. Уже само слово «корпоративная вечеринка» вызывает бурю эмоций, радости и счастья. Дни рождения сотрудников, годовщины организации, празднование Нового года и много-много других событий – отличный повод для того, чтобы отпраздновать их с коллективом. Проведение корпоративных праздников очень полезно, особенно для крупных организаций, ведь данные мероприятия помогают удовлетворять целый ряд человеческих потребностей. Во-первых, на таких праздниках бывает предостаточно общения, что даже самый замкнутый и закомплексованный сотрудник найдёт себе компанию. Во-вторых, это может быть очень полезно для отдела по работе с персоналом, так как именно на корпоративных мероприятиях они смогут выполнить свои диагностические функции и узнать много неожиданного и интересного о своих сотрудниках. Ведь в рабочей обстановке мы бываем скованны и действуем в рамках жёсткого делового этикета. А придя на празднование какого-либо события, мы раскрепощаемся и становимся самими собой.

6. Удобства на рабочем месте. Если это бухгалтерия, значит рабочее место должно оснащено компьютером, оргтехникой, всем тем, что необходимо сотруднику для эффективной работы. Если это артист, ему предоставляю гримерную, костюмы, косметику, все то что необходимо для работы.

7. Карьерный рост. Продвижение по службе это ещё один нематериальный стимул для сотрудников, хотя некоторые и ставят его в один ряд с материальными. Мало кто из работников, устраиваясь на новое рабочее место, не мечтает продвинуться по служебной лестнице. Для артиста, самое главное дойти до самого высокого звания, до самой высокой ступени. Звание «Заслуженного артиста», «Народного артиста». Почётное звание «Народный артист Беларуси» присваивается не ранее чем через пять лет после присвоения почётного звания «Заслуженный артист Республики Беларусь» или «Заслуженный деятель искусств Республики Беларусь» артистам, режиссерам, балетмейстерам, дирижерам, хормейстерам, музыкальным исполнителям, создавшим высокохудожественные образы, спектакли, кинофильмы, телеспектакли, телефильмы, концертные, эстрадные, цирковые программы, музыкальные, телевизионные и радиопроизведения, внесшие выдающийся вклад в отечественную культуру и получившие широкое общественное признание.

8. Гибкий график рабочего времени. Суть данной мотивации состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы. При таком графике становится важен результат работы сотрудника. Взаимоотношения между сотрудником и работодателем в данном случае строится на доверии. Благодаря такому графику работы организация становится более привлекательной для сотрудников и соискателей на рынке труда.

9. Программа оценки по очкам. Присвоение работникам очков на основе результатов их деятельности. Очки накапливаются в течение года, и на их сумму предлагаются товары, путешествие или различные льготы.

10. Вовлечение. Необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их непосредственно касаются. Поступая таким образом, руководитель показывает работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Таким образом, у работников увеличится обязательства перед организацией и в то же время это помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений.

11. Обратная связь. Работники учреждения «Белгосфилармонии» должны знать, насколько ценится то, над чем они трудятся. Единственный человек, который может сказать им, как они работают, - их руководитель. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности и чем чаще руководитель её стимулирует, тем сильнее будет способствовать работников отвечать требованиям организации.

Стимулы мотивируют по-разному, в зависимости от того, сколько сотрудник пребывает в должности, как часто в ней привносятся какие-либо новшества. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации. Зная о том, что движет человеком, что может побудить его к действиям, какие мотивы могут лежать в основе поведения сотрудника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления сотрудником. А для этого нам просто необходимо знать, как и какими способами возникают те или иные мотивы и каким образом происходит их осуществление.

Необходимо отметить, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен, поэтому необходимо проводить анкетирование на выявлении мотивов сотрудников учреждения «Белгосфилармония» 2 раза в год. Это позволит выявит сложности и недовольства сотрудников, которые можно будет устранить благодаря анкетированию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование по проблемам трудовой мотивации позволило сформулировать следующие выводы и предложения.

Отсутствие единого подхода к проблеме измерения эффективности использования трудовых ресурсов в работе определяется тем, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью и экономическим развитием организации, а так же мотивацией работников.

Эффективность использования трудовых ресурсов определяется главным образом степенью использования их потенциала, максимальное задействование которого возможно лишь при наличии в организации эффективной системы мотивации. А эффективность системы мотивации будет достигнута лишь тогда, когда с ее помощью будут достигнуты цели организации и удовлетворены потребности работников, то есть, установлен единый вектор развития внутренней и внешней мотивации.

Так же в процессе исследования выделены факторы, влияющие на эффективность труда и определена их прямая и обратная связь с методами оценки, что доказывает возможность превращения оценки эффективности использования трудовых ресурсов в дополнительный стимул, а грамотное использование ее методов — способно мотивировать работников организации на эффективную трудовую деятельность.

Таким образом, в работе подчеркивается, что мотивация труда в системе факторов влияющих на эффективность использования трудовых ресурсов занимает центральное место.

В работе было рассмотрено учреждение Белгосфилармонии, основным видом деятельности создание и проведение высокохудожественных концертных программ, мероприятий, фестивалей, декад, конкурсов, других массовых театрализованных мероприятий в собственных концертных залах.

Расходы в учреждении Белгосфилармонии превышают доходы, поэтому на возмещение убытков от хозяйственной деятельности учреждение от государства получает дотации из бюджета.

За рассматриваемый период среднесписочная численность учреждения была в 2010г 750 чел, а в 2012г. 715 чел. Квалификационный уровень за 2012 год повысился. Если в 2011г. средний тарифный разряд рабочих был 12,5, то в 2012г. составил 13,9, что на 1,4 больше. Средний тарифный коэффициент в 2010г. был 4,58, а в 2012г. увеличился на 0,14 и составил 4,72.

Большинство сотрудников имеют высшее образование в 2012г. 494 сотрудника на 2,7% больше чем в 2011г. Среднее специальное в 2012г. 150 человек, что на 19,8% меньше, чем в 2011г.

Основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 16-24 лет, затем в возрасте 32-49 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 16-24 лет, но наблюдается тенденция к уменьшению (с 11 до 8 человека за период с 2010 по 2012 год).

Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины (75%-76%), мужчины составляют около 25-24%% на протяжении всего рассматриваемого периода.

В учреждении Белгосфилармонии применяется: повременная форма оплаты труда, величина которой определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). К окладу выплачивают выплаты стимулирующего характера, надбавки, доплаты, премии.

Было проведено исследование, целью которого было проверка существующей системы мотивации у сотрудников Белгосфилармонии.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.

В работе предложены рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»: уважение со стороны руководства, повышение знаний, творческая реализация, желание соревноваться, корпоративные мероприятия, удобства на рабочем месте, карьерный рост, гибкий график рабочего времени, вовлечение.

По итогам входного анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации. В частности, оказалось, что приоритетом для персонала при выборе или смене работы является зарплата, далее – непосредственное руководство, взаимоотношения с коллегами. Среди общих выводов первого анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызывала оплата труда, предоставление необходимого для работы оборудования, социальный пакет, обучение в компании.

Поиск по сайту: