Сравнительный анализ моделей мотивации труда на примере Японии и США

Проблемы мотивации трудовой деятельности остро стоят перед всеми странами мира. Это диктуется необходимостью роста производительности труда и повышения уровня доходности производства, следствием чего является решение проблем жизнеобеспеченности населения и совершенствования социальной базы развития общества. Общность мотивационных вопросов для различных государств и экономических систем создаёт видимость сходства механизмов, которые лежат в их основе и, более того, одинаковости способов их решения.

Не достаточно детально разработать теоретические положения мотивации и внедрить их на практике и все проблемы решатся сами собой. Проблема гораздо серьёзнее. Каждое государство уникально. И дело здесь не только в различиях уровня экономического развития, а в особенностях социального, психологического культурного порядка. Они накладывают своеобразный отпечаток на применяемое в экономической системе средство мотивации труда и способствуют формированию национальной модели мотивации труда. Примером здесь могут служить Япония и США.

Эти два государства находятся на высоком уровне экономического развития и тем не менее характеризуются двумя диаметрально противоположными моделями мотивации труда. Ввиду этого встает необходимость анализа социальных и культурных факторов, которые предопределяют специфику развития государств.

Японские методы управления основаны на национальных традициях, имеют ярко выраженную социальную ориентацию в соответствии с принятой в обществе системой ценностей.

Крайний индивидуализм американцев, их стремление к силе и власти, тяга к сильным лидерам определили внедрение на практике положений школы «научного управления», в частности тейлоризма и фордизма, развитие их вплоть до настоящего времени с использованием взглядов представителя школы «человеческих отношений» Макгрегора и его теории «У». В рамках такого подхода закрепилась жестокая специализация производства, иерархическая структура управления, негибкие формы заработной платы.

Школа «научного управления» основана на классическом подходе. Последний делает акцент на формальной структуре организации, т.е. на соответствии отдельных частей целого друг другу. Процесс создания формальной организации включает следующие этапы: во – первых, создание структурных подразделений организации, во – вторых, определение объёма формальных полномочий, в – третьих, определение ответственности за исполнение, в – четвёртых, установление формальных отношений между работниками.

Такая функциональная дифференциация организации была дополнена Ф. Тейлором путём введения дополнительного принципа – специализации. По его мнению, работник должен выполнять всего лишь одну основную функцию. Такая жёсткая специализация позволит извлечь рад выгод: во-первых, даёт возможность реализации естественных способностей людей, во-вторых, создаёт возможность для роста квалификации работника, в-третьих существенно снижает время подготовки персонала, в – четвёртых, облегчает внедрение нормирования, в – пятых, позволяет лучше использовать средства производства. Под тейлоризмом стали понимать совокупность методов организации и нормирования труда, подбора, расстановки и оплаты труда, направленных на рост производительности и интенсивности труда.

Жесткая специализация послужила основой для внедрения фордизма – системы организации поточно-массового производства путём использования сборочного конвейера. Для определения эффективности организации функционирующей по тейлористско-фордистским принципам, использовалась метафора: работает как хорошо смазанная машина. В такой системе работник играл роль детали машины, которую легко заменить, его индивидуальные человеческие характеристики не имели большого значения. Р. Мацусита, основатель фирмы «Панасоник», заметил: «Мы выиграем в конкурентной борьбе, а индустриальные страны Запада проиграют. Причина поражения в них самих, ибо их компании построены и функционируют по Тейлору, когда менеджер думают, а рабочие закручивают гайки» (19, с180).

Подход к работнику как «придатку машины» был несколько «очеловечен» путём использования в практике американского менеджмента теории «У» Макгрегора. По его мнению, во-первых, человек не является по своей природе пассивным и не противодействует целям организации. Таким его делает работа не предприятии. Во-вторых, мотивация, простор для индивидуальной деятельности, возможность развития – всё это присуще людям и не вкладывается в них управлением. Задача менеджмента состоит в том, чтобы помочь людям осознать эти качества и проявить их в реальной жизни. В – третьих, показать работнику, что достичь своих целей он сможет лишь при достижении организацией своих. То есть, человека необходимо сориентировать таким образом, чтобы он направил все свои усилия на достижение организацией поставленных целей.

В результате внедрения таких теоретических положений на практике сформировалась модель мотивации труда, характеризующаяся следующими чертами: во-первых, краткосрочных характер найма работников. Текучесть кадров технических и канцелярских работников нередко доходит до 50% в год, а иногда достигает 90% – ной отметки, фирма может обучать 15 дней работников, которые будет заняты на ней от двух до шести месяцев и уйдут. 20. с 70

Краткосрочный характер найма обусловливает быструю оценку деятельности работников, это вторая черта американской модели мотивации. Оценка деятельности и скорое продвижение по службе носит ярко – выраженный специализированный характер. Дело в том, что в условиях быстрой текучести кадров и необходимости быстрого обучения новых работников единственный выход – жёсткая специализация персонала, дробление технологического процесса на небольшие составляющие операции и короткий срок обучения персонала их выполнению.

Итак, третья черта – это жёсткая специализация персонала. В силу однобокости развития профессии работников, быстрой текучести кадров люди не успевают или не могут в силу отсутствия общности интересов установить неформальные отношения между собой. Этот недостаток неформальных коммуникаций компенсируют, формальные отношения. Таким образом, на американских предприятиях вертикальные связи господствуют над горизонтальными. В – четвёртых, классический подход сформировал на практике жесткую организационную структуру с закреплением формальных полномочий каждого работника. В силу этого имеет место индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение. Пятой чертой американской модели мотивации труда является недостаточное внимание к человеческому фактору. В типичной американской компании носит односторонний характер. Упор делается на материальную заинтересованность, что и фиксируется в договоре найма. Целостный подход к человеку отсутствует.

Другой национальной моделью мотивации труда является японская. Она начинает формироваться после Второй мировой войны. Своими успехами Япония обязана именно философии и практике менеджмента. Ещё в 50 – е гг. отметка «made in Japan» была синонимом недоброкачественной и не высококачественной продукции. Остаётся загадкой, как страна, бедная полезными ископаемыми, производство которой ориентировано на цикл экспорт – производство – импорт, стала передовой экономической державой.

Сразу после войны японцы пытались поднять свою экономику за счёт использования опыта США в области менеджмента, в частности мотивации труда. Но ничего не получилось. У американцев тогда могло сложиться впечатление, что японцы не могут перенять их идеи ввиду своей примитивности. На самом деле проблема заключалась в другом. У этих двух стран абсолютно разные культурные традиции.

В США прославляется дух индивидуализма и конкуренции, стремление личности к независимости. Для Японии индивидуализм близок к эгоизму и может обернуться лишь действиями человека во вред группе. Упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем, подчиняет свои интересы его интересам, стремится к независимости от сильного лидера. В японском обществе, состоящем из большого числа групп, конкуренция развивается между ними, а не внутри социального образования. В силу таких культурных особенностей японцам пришлось создавать модель мотивации труда, ориентированную на группу. В силу этого у них на практике широкое распространение получила школа «человеческих отношений».

Японская модель мотивации труда характеризуется следующими чертами. Во – первых, это пожизненный найм. Он возник сравнительно недавно, ибо ещё до первой мировой войны в Японии существовал свободный рынок труда. Моделью для практики пожизненного найма послужила феодальная семья – клан. Последняя проявлялась как феодальный самурайский клан или как крестьянская община. В этих двух типах феодальной семьи – клана доминировала строгая дисциплина, абсолютная власть старейшего, дух самопожертвования и преданности. Эта модель начала переноситься в начале ХХ века на практику в некоторых японских предприятиях. Однако окончательно «пожизненный найм» оформился в 30-е гг. в результате принятия японским правительством ряда законов: «О всеобщей мобилизации рабочих», «О всеобщей регистрации рабочих», которые закрепили работников за определенным предприятием и запрещали переход на другое.

Может сложиться впечатление, что наниматель заключает с работником договор о пожизненном найме, обязуясь ему предоставлять работу в одной компании всю его жизнь: от поступления на это предприятие до выхода на пенсию. Но такого не происходит в действительности. «Пожизненный найм» – это не договор, а способ мышления обеих сторон, отношения которых строятся на основе доверия. Наниматель не уволит работника, чтобы не потерять свою репутацию в глазах других, а работник знает, что работодатель не сделает этого по указанной причине. Однако следует оговориться, что пожизненный найм распространяется не на все категории персонала, а только на постоянных работников.

Механизм осуществления системы пожизненного найма таков: ежегодно компания нанимает выпускников учебных заведений на испытательный срок, если он проходит успешно, то работники включаются в постоянный штат. Однако назначение на руководящие должности среднего уровня иерархии возможно лишь при наличии 5 – летнего стажа работы в данной фирме. Это время новые работники тратят на обучение, которое ведется на предприятии по трем направлениям: на рабочем месте, вне рабочего места и самоподготовка. Первое наиболее важное. В условиях, когда продвижение зависит от стажа, квалифицированные работники охотно передают свои знания новичкам. И фирма пользуется этим. Новые работники первые годы своей работы переходят из одного структурного подразделения в другое, осваивают несколько специальностей, в результате формируется не узко, а широко специализированный работник. И только после этого он может быть выдвинут на руководящие должности.

Каким образом в условиях пожизненного найма происходит сокращение численности занятых? Когда, например, американская фирма сталкивается с падением прибыли, то она пойдет на увольнение работников, но сохранит дивиденды. Японская фирма пытается снизить издержки разными способами, даже уменьшая дивиденды, но пытается сохранить работников. Но если это не удается сделать, то, в первую очередь, будут уволены временные работники. Если и это не помогло, тогда фирма может сократить численность постоянных работников путём сокращения рабочего дня, перевода рабочих из подразделений, где не хватает работы, туда, где она есть, прекращения нового набора, снижения пенсионного возраста, предоставления более высокого выходного пособия.

Другой характерной чертой японской модели мотивации труда служит система заработной платы. Ее отличительных черты две: незначительная дифференциация; базисная ставка строго определяет величину издержек на воспроизводство рабочей силы. Структурно заработная плата состоит из трех элементов: базисной ставки, которая чётко отражает фактическую потребность работника, не зависит от конечных результатов труда человека и деятельности группы или предприятия. Дополнительные поощрительные надбавки – сверхурочные, за повышение производительности труда, качества производимой продукции; годовые и полугодовые (бонусы) специальные выплаты на социальные нужды – дополнительные выплаты на содержание семьи, на проезд к месту работы, медицинское обслуживание. Поскольку работники японских предприятий продвигаются по двум лестницам: иерархии должностей и иерархии статусов, то базисная ставка заработной платы будет зависеть от должности и статуса. В "Хитачи" на исполнительской работе 2/3 ставки зарплаты определяется статусом и 1/3 должностью; однако на высших уровнях управления зарплата целиком определяется статусом. Продвижение по системе должностей производится путем формальной оценки работ; статус же определяется стажем работы и личными качествами. Установлено минимальное и максимальное число лет пребывания в определенном статусе, после чего работник автоматически продвигается выше, таким образом, между статусом и должностью есть определенное соответствие.

Третьей чертой японской модели мотивации труда является трудолюбие по-японски или работомания. Работоманами считаются те люди, чье желание работать является таким же сильным и стойким, как инстинкт. На японских предприятиях создана целая система поддержания трудовой дисциплины. Но работомания базируется не на ней. Дело в том, что система пожизненного найма и специфическая система оплаты труда формируются человеком данной компании и заставляют его работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию.

Четвертой чертой является ориентация на группу, предпочтение интересов группы личным интересам, японцы стараются укреплять гармонию внутри группы: под влиянием буддизма и конфуцианства приоритет отдается сотрудничеству, а не конкуренции. Этому способствует принцип выдвижения и оплаты по старшинству, что не порождает зависти к чужим успехам и соперничества, а способствует всеобщему сотрудничеству. Все члены группы связываются системой обязательств и несут взаимную ответственность за благополучие каждого. Лидер группы в таких условиях не видит в коллеге угрозу своему положению; успех группы поднимает и его престиж. Поэтому он открыто идет на обсуждение и принятие коллективных решений, ответственность за которые несут все члены коллектива. В группе формируются свои установки, традиции, правила поведения, ценности; это может повлиять на отдельного человека. Группа воздействует на человека более, чем отдельный индивид, поэтому это воздействие необходимо не игнорировать, а учитывать.

Пятой чертой является поддержание корпоративного духа предприятия. Групповая ориентация порождает чувство включенности в деятельность того предприятия, куда она входит. Группа как более мелкое социальное образование тяготеет к более высокой форме социальной общности, более того, она начинает идентифицировать себя с ней. Понятие корпоративного духа указывает на принятие группами целей и идеалов своей организации и на преданность им.

На этапе формирования такой модели мотивации труда получила распространение такая форма организации труда, как тойотизм – по названию фирмы "Тойота", где впервые была внедрена. Тойотизм предусматривал, во – первых, привлечение работников в процесс участия в управлении; во – вторых, создание благоприятных условий для групповой организации труда; в – третьих, интеграцию интересов работников и предприятия. Именно тойотизм способствовал налаживанию прочных горизонтальных и вертикальных связей, обмен информацией между этими уровнями, активное участие работников в обсуждении организационно – управленческих и производственно – технических вопросов, именно на этой основе произошла интеграция работника с коллективом, сформировался определенный социально – психологический климат организаций.

Изложенный выше материал позволил выделить специфические черты национальных моделей мотивации труда. Очевидно, что это диаметрально противоположные подходы. Для США характерен краткосрочный найм, что порождает у работников чувство неуверенности в завтрашнем дне. Это обусловливает необходимость быстрой оценки трудового вклада работника и его продвижения. В условиях быстрой текучести кадров складываются основания для специализированной деятельности. На японских предприятиях сама система пожизненного найма выступает основой мотивации труда, ибо посредством ее удовлетворяется целый ряд потребностей: физиологических, потребностей в безопасности и социальной принадлежности. Для японского работника увольнение – это крах его карьеры, он не мыслит своего существования вне определенной группы, для которой он становится чужим. Длительный характер отношений "наниматель – работник" обусловливает подготовку широких специалистов с постепенной оценкой их деловых качеств и медленным продвижением.

Поскольку "организация" рассматривается работниками как "семья", то и организация отвечает своему персоналу постоянной заботой о нем, чего не скажешь об американских предприятиях. Как уже отмечалось выше, американские компании в последнее время стали больше ориентироваться на группу, придавать человеку на производстве больше внимания. Можно сказать, что проявляется тенденция мотивации посредством групповой деятельности. Однако, вероятно, что американские компании не смогут целиком повторить опыт Японии в этой области. Дело в том, что индивидуальная традиция экономики США еще достаточно сильна и для того, чтобы ее преодолеть понадобится достаточное количество времени. А без этого невозможно будет говорить о коллективной форме принятия решений, о коллективной ответственности за них, о формировании особого духа компании.

Таким образом, наличие системы пожизненного найма, придает японской системе управления трудовыми ресурсами определенные специфические черты: во – первых, это ее замкнуто – кастовый характер, проявляющийся в искусственном разделении персонала на группы с неодинаковой степенью привилегированности, сложностями перехода из менее престижной категории в более престижную. Во – вторых, трудность внутри – и межотраслевой миграции рабочей силы за счёт использования продуманной системы материального и морального стимулирования. В – третьих, повышенная конкуренция между работниками при поступлении на работу, ведь попасть под систему пожизненного найма – сама по себе сильная мотивация, отсюда сложные процедуры отбора кандидатов в компании.

Поиск по сайту: