Изменение философии управления

Мотивация изменения структуры была в действительности двойной. Во-первых, она ускоряла окупаемость товаров. Если новые центры бизнеса не могли продать свои совместные предложения в течение 12 месяцев, их расформировывали. Во-вторых, выживали только те центры бизнеса, которые могли производительно работать вместе.

Тем не менее к концу 1992 года преданность новой стратегии товара еще была слабой. В финансовом отношении компания была спасена, но управляющий директор терял веру.

Он вспоминал: «До меня постепенно доходило, что понимание было на минимуме... Не хватало веры... У меня не хватало рычагов, чтобы перенести свое стратегическое видение в умы и сердца организации... Культура ICL, основанная на функциональной организации, находилась без сомнения в другом ключе, по сравнению с тем, что я пытался сделать... Во время финансового кризиса 1991 года народ просто делал то, что ему было сказано. Но в 1992 году передо мной стоял намного более сложный комплекс проблем — скорее стратегический кризис, чем финансовый. И было ясно, что я не добился, чтобы у организации было надлежащее понимание сути стратегического кризиса... Что делать — подстраивать стратегию к возможностям своей организации или изменять организацию таким образом, чтобы она могла выполнять стратегию?.. Я вдруг понял, что культура ICL сломает меня, если я ей позволю это сделать».

Первый поток перемен уже прошел и начинало расти сопротивление. Один из служащих объяснил суть этого сопротивления следующим образом: «Когда компания висит над пропастью, достаточно просто быть довольно авторитарным, направляющим в достижении своей цели, в смысле построения структуры своей организации... Но так можно действовать в компании, находящейся в кризисной ситуации, только на протяжении определенного времени, так как наступает момент, когда даже несмотря на то, что ты висишь над пропастью, люди скажут: «К черту все, я буду прыгать». Они просто не готовы это вынести... Его стиль управления после двух-трех лет начал создавать много внутренних конфликтов, потому что, проведя в компании три года, он хотел такой же стремительной перемены структуры, как во время кризиса. Это вызывало недовольство, так как к тому времени компания стабилизировалась, новые товары были готовы к запуску, торговые отношения начинали приносить результаты. Ситуация улучшалась и народу хотелось внести свой вклад в дело».

Робб Вильмот организовал подготовку управляющих, которая объясняла меняющуюся среду бизнеса, обучала новому языку стратегии и новым навыкам маркетинга. Эта программа прошла каскадом через всю организацию, начиная с правления директоров. Идею разбили на четыре все более и более уточненных уровня, каждый из которых был связан с отдельной ступенью карьеры в компании. На тот момент прибыли все еще были хрупкими и 20 млн. фунтов, требующихся на программу обучения, составляли 25% прибылей. Персонал постепенно начал осознавать плюсы новой стратегии, понемногу стал расти спрос на посещение этих курсов. На этом фоне функция персонала также подвергалась значительной перемене. Его размер уменьшился и многие управляющие, специализировавшиеся на промышленных отношениях, ушли из компании.

Поиск по сайту: