Изменение структуры компании

История падения

ICL появилась на свет в 1968 году в результате слияния «Электрик Компьютерз» (EEC) и «Интернэшнл Компьютер; Правительство выделило ей 40 млн. фунтов в качестве субсидии. ICL понадобилось 6 лет на создание компьютерной серии 2900, которая была несовместима с компьютерами IBM и таким образом сохраняла независимость ICL.

На момент слияния доля IBM на британском рынке достигла 50%. В слиянии британских компаний, обладавших новейшими технологиями, британское правительство видело единственный способ остановить продвижение американских компаний. Правительство было самым крупным заказчиком у EEC. EEC и ICT уже вложили много денег в компьютеры серии 1900 и 2900, для конструкторов был характерен синдром «изобретено не здесь». ICL боролась с попытками IBM охватить всю территорию Великобритании.

В 1986 году с приобретением «Зингер Бизнес Машинз» компания начала действовать вне границ своих традиционных зарубежных рынков «старой империи». Это приобретение впервые повернуло ICL от односторонней ориентации на большие центральные компьютеры в сторону миникомпьютеров. В конце семидесятых годов был достигнут 20%-й темп роста.

У компании были очень высокие затраты. Она сохранила персонал со всех слитых и приобретенных компаний и действовала в условиях очень высокой инфляции в Великобритании.

В 1989 году начался экономический спад. Доходы не росли с достаточной скоростью. Фонды на опытно-конструкторскую работу были сокращены первыми. В 1989 году было произведено сокращение 900 работающих. К февралю 1990 года стало ясно, что результаты плачевны. Компания быстро растрачивала свои финансовые ресурсы. Она продала право использования своих технологий другим компаниям, за что ICL получала доход. Был введен запрет на создание новых рабочих мест. К сентябрю у ICL была недостача заказов на сумму 100 млн. фунтов по сравнению с запланированными объемами.

Затраты на рабочую силу составляли 50% от суммы реализации. Отмена вакансий, предложенных выпускникам высших учебных заведений, стала первым публичным знаком надвигающейся катастрофы. Вскоре после этого было объявлено о сокращении 2500 рабочих мест. Компания обратилась к правительству. В марте 1990 года правительство согласилось предоставить гарантии под кредит в 270 млн. фунтов.

Новый лидер

Спустя два месяца правительство применило свою власть как поручителя, назначив трех новых директоров. Управляющий директор, Робб Вильмот, свои первые месяцы потратил на формулировку новой стратегии товара.

Стратегия товара предусматривала концентрацию внимания на ограниченном числе рынков-ниш: розничная торговля, здравоохранение, финансовые услуги и т. д. ICL отказалась от попыток повсеместной конкуренции с IBM. Она также приняла решение заняться компьютерами для офисов. Новые компьютеры продавались как взаимосвязанный ассортимент товаров, подкрепленных до- и послепродажными консультациями, программным обеспечением и техническим обслуживанием.

Был заключен договор с «Фуджицу», японским изготовителем микросхем.

К сентябрю 1991 года было потеряно еще 9200 рабочих мест. Затраты на рабочую силу теперь составляли только 39% от доходов со сбыта.

Изменение структуры компании

Управляющий директор надеялся, что новое сотрудничество с «Фуджицу», более строгие уровни качества, время конструкторского цикла и производственные цели приведут к перекалибровке способностей его административной команды и зададут темп развития ее выводов. Чтобы ускорить процесс перемен и увеличить их эффект, он выстроил компанию вокруг отделов бизнеса, которые были в высшей степени децентрализованы и отвечали сами за свои прибыли. Исторически так сложилось, что разработчики компьютеров конструировали очень развитые и технически сильные компьютеры, но никто не хотел их покупать, а попытки маркетинга были слабыми. Новые отделы бизнеса впервые соединили эти два противоположных лагеря и возложили на них общую ответственность за получение прибыли.

По завершении реорганизации структура ICL была построена в виде трех уровней. Производственные операции находились на первом уровне. Они являлись поддержкой четырем основным центрам бизнеса с ориентацией на товар: большие центральные компьютеры, системы для офисов, системы для сетей и отраслей экономики. Две организации по сбыту и маркетингу: ICL-Великобритания и ICL-Интернэшнл находились в авангарде организации.

Предполагалось, что первый этап изменения структуры сделает из ICL более энергичную компанию с ориентацией на рынок путем создания серии небольших центров бизнеса. Один из управляющих объяснил аргументацию так: «Робб Вильмот сказал, что у нас не должно быть внутренних войн между разработкой товара и его маркетингом... Нам нужны небольшие компании внутри большой компании. У них наведен фокус маркетинга на товары таким образом, что сотрудники, вовлеченные в разработку и в маркетинг, должны были работать вместе на благо центра их бизнеса».

Поиск по сайту: