Портфельний аналіз. Етапи аналізу продуктового портфелю (портфелю бізнесів)

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз або аналіз господарського портфеля)

дозволяє визначити шанси та ризики і стратегії розвитку для кожного продукту.

У портфельному аналізі використовуються матричні методи. Найбільш використовуваними методами портфельного аналізу є:

• матриця Бостонської консультативної групи (матриця БКГ)

• матриця "продукт - ринок" (матриця І. Ансоффа)

• матриця, розроблена спеціалістами фірми „Дженерал Електрик" і консультаційною фірмою „Мак Кінсі", відома також під назвою як „матриця привабливість-конкурентоспроможність".

Матриця "зростання ринку - частка ринку" (Бостонська консалтингова група)

Матриця БКГ визначає чотири основні позиції бізнесу (рис.1): 1) висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках - ідеальний стан для фірми - „зірки"

2) висококонкурентний продукт на зрілих, насичених, схильних до застою ринках - стабільне джерело коштів для підприємства - „дійні корови"

3) продукт, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках - майбутнє бізнесу не визначене - „знак запитання" або „темні конячки", або „важкі діти"

4) поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою - відкинуті від світу бізнесу - „собаки".

За допомогою матриці БКГ підприємство формує склад власного портфеля.

Можливість розширення ринку t

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ►

Рівень конкурентоспроможності (відносна частка ринку)

Рис.1. Портфельна модель БКГ

Альтернативні стратегії в межах БКГ:

1. Збільшення частки ринку - перетворення „знака питання" на „зірку"

2. Збереження частки ринку - стратегія для „корів", доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. „Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку - стратегія для слабких „корів", які не мають майбутнього, неуспішних „знаків запитання" і „собак".

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отриманих наслідок цього коштів в інших галузях - стратегія для „собак" і „знаків запитання", які не мають можливості покращити свої позиції.

До переваг матриці БКГ можна віднести: - можливість структурування та наочного показу стратегічних проблем підприємства;

- придатність як моделі для генерування стратегій;

- простота використання і ін.

Серед недоліків відмічають те, що:

- продукти оцінюються лише за двома критеріями, а інші не враховуються;

- складність оцінки товарів, що знаходяться в середині матриці.

Матриця "привабливість - конкурентоспроможність (матриця "Дженерал Електрик Компані" та фірми "Мак-Кінсі")

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії Мак-Кінсі, яку було розроблено на замовлення фірми „Дженерал Електрик".

За основні оціночні показники у матриці беруть конкурентну позицію (стратегічне становище підприємства) та привабливість ринку.

За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; переваги лідерів у галузі; темпи зростання прибутків у лідера; стан трудових ресурсів.

Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнівб низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці „Мак-Кінсі" (рис. 2).

Привабливість ринку

Високе Середнє Низьке Стратегічне становище

підприємства

Рис.2. Портфельна модель „Мак-Кінсі"

З матриці видно, що верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий і нижній правий кут - подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут - відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.

Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною моделлю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.

Обмеження використання моделі:

- відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку

- можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.

Модель „Мак-Кінсі „7S"

Модель „Мак-Кінсі „7S" (рис. 3) не пропонує готових варіантів стратегій, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, які впливають на його майбутнє.

До цих факторів належать:

- стратегія (strategy)

- навички (skills)

- загальновизнані цінності (shared values)

- структура організації (structure)

- системи (systems)

- кадри (staff)

- стиль (style).

Рис.3. Модель „Мак-Кінсі „7S"

Пропонована модель розкриває важливість для планування не лише розробки фінансових показників, а й врахування якості роботи і кваліфікації персоналу, тобто навичок, а також стосунків і особистих потреб учасників організації, які враховуються в поняттях „цінності і культура організації".

Модель „7S" визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття відповідної стратегії:

• планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії;

• встановлення вторинних від навичок і культури елементів: структури - організаційні схеми, лінії субординації, описання робіт; системи - потоки робіт в організації, процедура виконання, облік і контроль; персоналу - організація визначає, які саме працівники і в якій кількості їй

необхідні;

стилю - особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації. Модель 7S" не претендує на керівництво з розвитку бізнесу чи розробки стратегії, ця модель - цілісний (сукупний) погляд на розвиток підприємства.

Поиск по сайту: