Характерные признаки и особенности японской системы управления

В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследо­ватели поразному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенно­сти: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на ры­нок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические условия в виде патернализма, Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощу­щать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в слож­ной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольне­нию рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Рис. 1. Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период

Составлено на основе: Mroczkowski Т., Hanaoka M. The End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning, 1998. Vol. 21. P. 28.

Так, в ряде работ отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об эле­ментах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в ос­новном от производительности труда и заслуг работников ( merit system ), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравне­нию с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предпри­ниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирова­ния трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же скло­няются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными крите­риями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работ­ника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или средне­го управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и обра­зование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и вы­слуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение ра­ботника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устой­чивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обза­ведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не стано­вятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функ­ции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной про­мышленности (JAW) — это скорее национальный центр, или политическая струк­тура, лоббирующая интересы отрасли. J A W в отличие от Американского союза работников автомобильной промышленности (UAW) не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними уста­навливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карман­ного профсоюза».

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсо­юзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели ме­неджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учеб­ных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работ­ники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Европы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от по­требности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компа­нии не обращают внимания на специальность выпускника университета. Напри­мер, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершен­но не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специ­алистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с при­глашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным прове­дением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом кол­лективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.

Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в про­тивовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть кон­центрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп безде­фектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному во­просу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направ­ляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициа­тор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пере­саживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо боль­шее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со свои­ми коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следстви­ем распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неуда­чу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тща­тельно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант ре­шения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдель­ного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и не­рациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некото­рые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управлен­цев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успе­ха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспе­чивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудо­ванное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных осо­бенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождествен­но чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслое­ние по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллекти­визма, или «группизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционе­рам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны меж­ду собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожиз­ненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников стано­вится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Япон­ская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

Поиск по сайту: