Методы анализа и применения бенчмаркинговой информации

Целями бенчмаркинга могут быть определение положения своей организации на том или ином рынке или нахождение способов улучшения деятельности на основе опыта успешных организаций. Первая задача наиболее проста и решается путем сравнения различных характеристик эффективности данной организации с харак­теристиками признанных лидеров в данной области. В качестве таких характерис­тик желательно использовать комплексные показатели, связанные с оценкой дея­тельности организации потребителями (доля рынка, занятая организацией; рост продаж; степень удовлетворенности потребителей; себестоимость и качество про­дукции или услуг; оперативность выполнения заказа и т. п.).

Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10 % сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследо­вание причин сложившейся ситуации — 90 % [66].

Методы решения второй задачи зависят от вида, объекта и масштаба бенчмар­кинга.

Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод со­ветского инженера Ф. Ковалева [67]. Этот метод, известный в нашей стране за­долго до появления модного теперь английского термина, предполагает проекти­рование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:

• для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;

• на основе статистических данных определяют работников, наиболее успеш­но выполняющих данные операции;

• проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;

• формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;

• составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;

• разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех рабо­чих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);

• проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается опре­деленный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая тру­довая норма.

В случае бенчмаркинга организации в целом, когда стоит задача выбора стра­тегии организации, направления ее деятельности, оценки ее достоинств и недо­статков, следует использовать такие комплексные методы, как SWOT-анализ, сбалансированную систему показателей, методологию АВС-АВВ-АВМ и др.

Важным достоинством этих методов является то, что они служат инструмента­ми не только анализа, но и повышения эффективности организации, активизации персонала, представляют информацию руководству для принятия стратегичес­ких решений.

SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) — эт о этап стратегического планирования, призванный вынести общее суждение о привлекательности бизнеса в избранном сегменте рынка, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние условия для перспективного развития данного направления бизнеса.

Согласно этому подходу аналитикам сначала необходимо идентифицировать элементы нижеследующей табл. 5.16 (на примере компании Chrysler, 1992 год) [70].

На втором этапе анализа необходимо ответить на вопросы, сформулированные в табл. 5.17. Затем на базе этой информации вырабатывается стратегия компании, которая учитывает одновременно все элементы SWOT-анализа в их единстве.

Таблица 5.16. Пример первого этапа SWOT-анализа

Таблица. 5.17. Пример второго этапа SWOT-анализа

Применение SWOT-анализа позволяет организации одновременно усилить свои слабые стороны и улучшить сильные.

Сбалансированная система показателей (ССП) предло­жена американскими специалистами в области качества Р. Капланом и Д. Норто­ном и получила в последние годы международное признание и широкое распро­странение [71, 72, 73].

Она позволяет руководителям получить набор взаимосвязанных финансовых и технических показателей эффективности работы организации, необходимый для управления всеми ее подразделениями.

ССП предполагает анализ по 4 важнейшим для предприятия направлениям [71]:

• как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект);

• как оценивают предприятие клиенты (аспект клиента);

• каково состояние процессов на предприятии (внутрифирменный аспект);

• каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения персонала).

Комплексный подход к оценке работы предприятия позволяет ССП преодолеть проблему многогранности качества, на которую обращали внимание У. Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, и дать достаточно объективную оценку состояния дел.

Использование информационных технологий в случае применения ССП абсо­лютно необходимо, поскольку, во-первых, объемы соответствующей информации на реальном предприятии чрезвычайно велики, а во-вторых, зависимости между экономическими показателями и результатами проводимых на предприятии ра­бот очень сложны и не могут быть ни описаны, ни эффективно использованы без применения информационных технологий [74, 75].

Применение ССП позволяет не только оценить компанию, но и объединить стратегию и оперативное управление, а также сделать так, чтобы корпоративные цели стали личными целями каждого сотрудника.

Это может быть достигнуто после построения дерева целей, которое пронизы­вает компанию «сверху вниз». Степень достижения каждой цели, входящей в де­рево целей, оценивается с помощью ключевых показателей результативности- КПР.

Развертывание ССП следует выполнять в рамках специального проекта. Проект по разработке и внедрению ССП обычно осуществляется в 4 этапа: первый-подготовка проекта; второй — построение основы ССП; третий — агрегирование и разработка процедур; четвертый — внедрение.

Первый этап подразумевает сбор и обработку информации по стратегии ком­пании, определение целей построения ССП и ключевых требовании к ней. На вто­ром этапе руководству компании следует разработать концепцию ССП для конкрет­ного предприятия, построить стратегические карты, определить КПР для целей, наметив соответствующие мероприятия, назначить владельцев процессов и сформировать бюджет. Целью третьего этапа является обеспечение настройки процесссов на достижение целей через ССП и «привязка» КПР процессов к КПР верхнего уровня. Завершающий этап — внедрение ССП в соответствии с планом, концепцией и регламентом.

Для обеспечения конкурентоспособности в современных условиях предприятию необходимо во всех аспектах деятельности быть «лучше, быстрее, дешев­ле...» своих конкурентов. Причем, желательно, чтобы все эти условия соблюдались одновременно. Быть лучше — значит обеспечивать лучшее качество своей продукции (услуг) с точки зрения потребителей. Быть быстрее — значит тратить меньше, времени на выполнение заказа, совершенствование продукции и производства при изменении требований к ним. Быть дешевле — значит выпускать продукцию с само низкой стоимостью при ее высоком качестве.

Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трёх аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельнос­ти (АВМ)¹.

Классическим можно считать следующее определение этого метода: «метод, обеспечивающий управление действиями, за счет которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности» [77].

Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат — это неальтернативные стратегии управле­ния организацией.

АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, дей­ствия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования (АВС) и бюджетирование (АВВ). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности — АВС-АВВ-АВМ.

Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС — операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых резуль­татов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения фи­нансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокуп­ностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы — удовлетворять их быстро и по приемле­мой цене (лучше, быстрее, дешевле).

Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений опера­ций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском про­дукции, оказанием услуг и т. п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это — неотъем­лемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изме­нения частью нашей жизни и управлять ими, обеспечивая содержательную об­ратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами [76].

Стратегия реализации методологии АВС-АВВ-АВМ следующая.

1. Пооперационное определение затрат на процессы по методике АВС.

2. Разработка основного бюджета — плана деятельности организации в коли­чественном и денежном выражении по методике АВВ с учетом потребнос­тей рынка.

3. Разработка операционных бюджетов, регламентирующих потребность в ма­териалах и живом труде, связанные с этим затраты для отдельных процессов и операций, по методике АВВ.

4. Разработка инвестиционных и целевых бюджетов (бюджеты прибыли, де­нежных средств, баланса и др.), обобщение затрат.

Результаты расчета затрат и бюджетирования по методике АВС-АВВ-АВМ дают информацию для анализа и совершенствования процессов и деятельности организации в целом, в том числе при сопоставлении указанных данных, полу­ченных для различных организаций. Обычно число объектов бенчмаркинга нахо­дится в пределах от двух до шести.

Анализ бенчмаркинговой информации в данной организации и в других ус­пешных компаниях позволяет оценить разницу в осуществлении деятельности сравниваемых компаний и выработать предложения по ее улучшению в данной организации. Затем следует подготовить план их реализации и выполнить его.

Ameritech рекомендует осуществлять перемены, необходимые для искорене­ния недостатков в работе, с помощью такой последовательности действий:

• выберите различные варианты осуществления перемен;

• выделите ресурсы и составьте расписание;

• поставьте цели;

• разработайте план контроля;

• отдайте распоряжения об изменении текущей деятельности;

• реализуйте план;

• сообщите о находках, полученных в ходе бенчмаркингового исследования.

После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожида­лось, или нужно вносить еще какие-то исправления. Последняя рекомендация из списка Ameritech также важна: бенчмаркинговая информация часто представля­ет собой ценность для других подразделений организации, особенно в больших компаниях. В компании А1соа команду, проводящую маркетинговое исследова­ние, просят найти тех в компании, кто может извлечь выгоду из ее работы. Отдел качества корпорации содержит бенчмаркинговую базу данных, где содержатся темы и информация об организациях, которые были подвергнуты маркетингово­му исследованию, производственные подразделения обобщают необходимую ин­формацию и делятся ею.

Последняя ступень в Ameritech — это повторная проверка, новый процесс оцен­ки. Это не контроль того, как сработал план, а начато ноною процесса бенчмаркинга, который повторит все 8 ступеней [64].

Поиск по сайту: