Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к коман­дам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;

• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само но себе может стать сильным фактором мотивации его труда;

• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают само­стоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты до­стижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;

• изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к об­разованию. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ в перестроенных процессах компании должны заботиться не только о проведении обуча­ющих курсов, цель которых — обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о не­прерывном и широком образовании своих сотрудников;

• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда - от оценки дея­тельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;

• критерий продвижения в должности изменился - от эффективности выпол­нения работы к способности выполнять работу. В новых условиях и следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;

• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжини­ринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;

• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче
управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;

• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;

• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких усло­виях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом
укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Рассмотрим примеры успешного реинжиниринга на известных машино- и при­боростроительных предприятиях.

Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты сче­тов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот про­цесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты сче­тов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий това­ры, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посы­лает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделе­нии оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все 3 документа соответствуют друг дру­гу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и име­ет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжини­ринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 че­ловек.

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу за­каз на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящим­ся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибы­тии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если со­ответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Если раньше для отдела по работе с поставщиками действовало правило «мы платим, когда получаем накладную (при условии соответствия ее содержания с заказом и описанием поставленного товара)», то теперь действует правило «мы платим, когда получаем товар (при условии совпадения содержания заказа и опи­сания поставленного товара)». Исключение одного звена из цепочки действий участников процесса поставки комплектующих позволило резко упростить весь процесс, отказаться от бесполезных документов и усилий по их обработке. В не­которых отделениях Ford штат отделов по работе со счетами поставщиков сейчас составляет 5% от прежнего размера, то есть улучшение этой характеристики про­цесса составило 2000 %.

На одном из заводов Ford указанное правило было усовершенствовано и те­перь оно формулируется следующим образом: «Мы платим, когда используем то­вар (при условии его соответствия заказу)». Такое изменение позволило Ford не только упростить работу с документами, но и сотрудничать с минимумом постав­щиков, сократить запасы комплектующих, получить большую экономию. Постав­щик комплектующих увеличил свои поставки, так как число поставщиков этого товара резко уменьшилось, и получил возможность четко планировать свое про­изводство, более тесно связанное с производством Ford.

Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, то есть некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию САD/САМ, позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чер­тежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование САD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компо­нентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответ­ствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, кото­рые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта на 25 %.

Эти примеры указывают на важную характеристику методов инжениринга — опору на современные информационные технологии. Без них указанные приме­ры были бы не только безуспешны, но и просто невозможны.

Поиск по сайту: