Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования организации бизнеса

Идеи реинжиниринга начали разрабатываться специалистами по менеджменту США с середины 1980-х годов как ответ на кризис американской экономики 1970-80-х годов. Американские компании начали проигрывать в конкурентной борьбе прежде всего японским компаниям, а так же ряду европейских. Прорыв в исследованиях в этой области, формирование целостной концепции реинжинирин­га принято связывать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных мето­дов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте», опубликованной в Harvard Business Review, 1990, № 4. Дальнейшее развитие эти идеи получили в классической ра­боте [78], опубликованной в США в 1993 году.

Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990-е годы. Многие специа­листы возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения всех проблем компании. В США, где его опробовали две трети крупнейших ком­паний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году биз­нес затратил на консультантов по реинжинирингу $7 млрд. Во многих странах Европы (особенно в Великобрита­нии и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70% крупных компаний, а так­же ряд некоммерческих организаций. Со временем сформировалось понимание того, что реинжиниринг не чудодейственное средство от всех проблем, но высо­коэффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное в разы, а иногда и на порядки улучшить характеристики компании, особенно при условии ее крупных масштабов. В то же время 50-85% попыток реинжиниринга оканчи­ваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, боль­ших затрат, поэтому его популярность в последнее время существенно уменьши­лась. Однако он остается одним из наиболее эффективных методов менеджмента качества (МК) и поэтому является объектом нашего внимания. К тому же про­блемы радикального повышения эффективности, которые сейчас стоят перед ком­паниями СНГ, имеют много общего с проблемами резкого увеличения конкурен­тоспособности компаний США, возникшими в 1970-90-е годы. При рассмотрении реинжиниринга нами использовалась в основном работа [78], а также [79], в ко­торой тоже обобщены данные, приведенные в [78].

Согласно М. Хаммеру и Д. Чампи [78], «Реинжиниринг бизнеса означает на­чать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь долж­на выполняться наилучшим образом. Далее авторы отмечают: «Мы убеждены, что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами. Только концепция "все или ничего" позволяет достичь очень впечатляющих ре­зультатов. Большинство компаний не имеют иного выбора, кроме как набраться мужества и осуществить его. Для многих из них реинжиниринг является единственной надеждой отказаться от неэффективных, архаичных методов ведения бизнеса, которые в противном случае неизбежно уничтожают их самих».

Чем же вызвана необходимость таких резких преобразований бизнеса? На про­тяжении XIX и XX веков структура, управление и результаты функционирования компаний во всем мире основывались на наборе принципов, сформулированных А. Смитом в 1776 году в работе «Богатство народов». Главным из них является по­ложение о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простей­шие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным произ­водством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда повысило производительность в сотни раз. Это было обусловлено тремя обстоя­тельствами: совершенствованием навыков каждого рабочего при выполнении простой операции; экономией времени, которое при прежней организации труда теря­ется при переходе от одной работы к другой; облегчением механизации и автомати­зации простых операций, что способствует росту производительности и снижению себестоимости продукции.

Со временем принцип разделения труда из сферы производства перешел в сфе­ру управления. Это привело к росту числа контролеров, плановиков, аудиторов, менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в круп­ных компаниях, к обезличиванию бизнес-процессов, когда исполнители отвечали за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмот­ря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем, каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контроли­ровать исполнителей и регулировать бизнес. Однако примерно с 1960-х годов ситуа­ция на рынке начала меняться, и недостатки операционной системы управления стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Основными особенностями этих условий являются следующие:

• потребители диктуют свои условия производителям. Рост предложения, пе­репроизводство товаров и услуг позволяют потребителям регулировать вид, цену и качество товаров. Раньше эту функцию на рынке осуществляли производители. Теперь производитель должен удовлетворить потребности не клиента вообще, а конкретного клиента;

• конкуренция приняла глобальный характер. Если раньше компании конку­рировали внутри региона, затем внутри страны, то теперь в условиях открытых рынков — конкуренция имеет международный характер;

• изменения условий бизнеса стали постоянными, и их темп постоянно растет. Этому способствуют рост экономики стран, которые ранее не участвовали в международной торговле, интенсификация бизнеса в развитых странах, научно-технический прогресс, следствием которого являются новые продукты и услуги. В результате сократились жизненные циклы товаров и услуг и вре­мя на разработку и освоение новых продуктов.

В таких условиях для сохранения конкурентоспособности от компании требу­ется быть лучше других в своем бизнесе, то есть предлагать высококачественные товары/услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на из­менения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм и в США и Европе, этого нельзя достичь только реструктуризацией (объединением, разъединением, передачей части бизнеса дочерней компании и т. п.), совершенствованием управ­ления путем его модернизации (с помощью управления по целям, диверсифика­ции, теории Z, «нулевого бюджетировании», анализа цепочки, децентрализации, кружков качества, «эффективного управления», портфельного управления и т. п.), автоматизацией труда с помощью компьютеризации. Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда и управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлены процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственного и исполнителей. Отпадет необходимость в многочисленных вспомогательных работ­никах, не производящих ценности, но связывающих операции в процесс (контро­лирующих младших менеджеров, управляющих, помощников, служащих в отде­лах кадров, планирования, аудита и контроля, вспомогательных, транспортных и т. д.). Структура компании из вертикальной функциональной трансформиру­ется в горизонтальную процессную (см. и. 2.3). Ориентация на процессы позво­ляет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации работников, техническому оснащению и организации компании.

Поиск по сайту: