Организационные резервы качества

Одной из наиболее ярких за последние десятилетия организационных форм повышения качества продукции и эффективности производства является японское изобретение «кружки качества». В японских компаниях на начало 90-х годов насчитывалось более 1 млн "кружков качества", объединявших более 10 млн работников.

Рассмотрим, как происходит работа типичного японского «кружка».

«Кружок качества» — это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества продукции непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда количество участников достигает 25 человек. Это рабочие, специалисты, менеджеры низового звена. Работа происходит в виде заседаний по утвержденному администрацией плану ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время. Треть участников японских «кружков» обсуждают проблемы в свободное от работы время.

На заседаниях «кружков» основное внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики, диаграммы и т. п.

Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами, низовыми менеджерами — важнейший источник выявления и решения производственных проблем. По результатам анализа «кружки» формулируют наиболее важные проблемы (три-четыре в год) и разрабатывают детальные планы их решений. По итогам года готовят краткий (одна-две страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.

Для активизации творческого потенциала «кружков» администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов: дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы, надбавки за повышение квалификации и другие льготы. Большое внимание уделяется также формам морального поощрения: публичному награждению почетными знаками и жетонами, занесению наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени, участию их во внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Просто организовать «кружки» на производстве недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу «кружка» и отвечает за его эффективность, как правило, менеджер среднего звена. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создать «кружки качества» на всех этапах разработки и производства продукции.

Более чем 20-летняя практика «кружков качества» в Японии свидетельствует об эффективности их действия. Экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. В «кружках качества» компании «Ниссан» в 1986 г. было решено более 21 тыс. проблем, что принесло экономический эффект более 10 млрд иен. Наиболее значительные результаты - снижение уровня брака и повышение качества продукции. Появились даже такие понятия, как «бездефектный телевизор», «бездефектный магнитофон». В Японии доля инспекторов качества составляет в среднем 5 % численности персонала, тогда как на Западе - 15 %.

В настоящее время «кружки качества» получили распространение более чем в 60 странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США. Однако распространение этой формы работы не только дало успешные результаты, но и послужило важным уроком для менеджеров в том, что нельзя слепо копировать зарубежный опыт.

На японских предприятиях «кружки» выполняют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, «кружки» ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные «кружки» выполняют более прагматическую роль: способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач. «кружки» существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности, совершенствования организации труда, систем сбора рационализаторских предложений и др.), которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь направлена лишь на экономический результат.

Поиск по сайту: