Стратегические выборы

Руководство формирует корпоративную стратегию в процессе трех стратегических выборов:

· определение перспектив организации;

· отслеживание изменений во внешнем окружении и приспособление к ним;

· идентификация и развитие конкурентных преимуществ организации.

Перспективы.

Для определения перспектив фирмы необходимо дать ответы на следующие вопросы:

· Какого рода бизнесом мы занимаемся?

· К чему мы должны прийти через 10 лет?

· Кто наши потребители (или клиенты)?

· Каковы наши основные принципы работы?

· Какая наша главная цель – получение прибыли, рост фирмы или доли на рынке?

Понимание перспектив фирмы помогает менеджерам задумывать и проектировать новые изделия и услуги. Если перспективы определены слишком широко, фирма может попасть в области, в которых она не имеет никакого опыта деятельности. Если перспективы определен слишком узко, фирма может пропустить многообещающие возможности.

Окружающая среда.

Внешняя деловая среда, в которой фирма действует, изменяется непрерывно, поэтому должен идти непрерывный процесс приспособления к ней. Адаптация начинается с анализа окружающей среды, в процессе которого менеджеры контролируют социально-экономические тенденции в ее пределах, включая промышленность, рынок и общество, для определения потенциальных возможностей или угроз деятельности фирмы.

Основная причина просмотра окружающей среды состоит в необходимости сохранения конкурентоспособности. Конкуренты могут получить преимущество, расширяя производство, улучшая качество или снижая затраты. Новые участники рынка или конкуренты, предлагающие альтернативы изделиям фирмы или ее сервисам, могут угрожать интересам фирмы. Другие важные факторы окружающей среды включают в себя экономические тенденции, технологические и социальные изменения, политические условия, доступность ресурсов, потребности клиентов и возможности поставщиков. Так социальное и политическое движения против курения и запреты на курение в общественных местах вынудили основных производителей сигарет вкладывать средства в другие изделия или увеличить свое присутствие на тех рынках, где курение все еще социально приемлемо.

Изменения в окружающей среде могут заставлять компании пересматривать текущие стратегии. В конце 1980-ых и в начале 1990-ых, деловая активность проходила в особенно бурной окружающей среде. Для этого исторического периода характерны медленный рост ряда рынков, более сложная и дорогая технология, сокращение сроков службы изделий и усиление международной конкуренции. Некоторые компании сумели адаптироваться к таким изменениям, но многие потерпели крах.

Конкурентные преимущества.

Одного искусства управления недостаточно для адекватного реагирования на происходящие в окружающей среде изменения, необходима еще и корректировка корпоративной стратегии. Преуспевают те фирмы, которые активно используют свои сильные стороны в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты в следующих областях:

Персонал. Хорошо обученный и обладающий универсальными навыками персонал - преимущество, которое позволяет организациям отвечать на потребности рынка соответствующим образом. Это особенно важно в сервисных организациях, где клиент имеет прямой контакт со служащими.

Инфраструктура. Хорошее расположение офисов, складских и производственных помещений - серьезное преимущество, так как подготовка выпуска новых изделий или услуг может быть выполнено быстро. Кроме того, гибкая инфраструктура упрощает работу с широким спектром изделий или услуг и обеспечивают конкурентное преимущество.

Рыночный и финансовый опыт работы. Организация, которая может легко привлекать капитал, рынки и продавать свои изделия, также имеет конкурентное преимущество.

Системы и технологии. Организации с опытом работы в информационных системах будут передовыми в отраслях промышленности, которые интенсивно используют информационные ресурсы, например - в банковских системах. Наличие патентов на новые технологии - также большое преимущество.

Исследование, проведенное Портером в 1990 году, показало, что компании, ставшие мировыми лидерами, использовали стратегии, которые основывались на их конкурентных преимуществах. Они достигали этого разработкой новых изделий, внедрением новых технологий производства, совершенствованием программ обучения, использованием методов управления качеством и улучшением отношений с поставщиками. Некоторые новшества были революционными изменениями в стратегии, но многие из них представляли собой ряд небольших, постепенных изменений. Такие компании всегда готовы к соответствующим действиям при изменении окружающей среды, как внутри страны, так и вне ее. Например, шведский Volvo ожидал возрастание международного интереса к безопасности автомобилей и получил конкурентное преимущество, подчеркивая в рекламных кампаниях достижения в безопасности своих автомобилей. Эта стратегия потребовала изменений в технологии производства автомобилей. Но такой подход требует непрерывного движения в выбранном направлении. Теперь же много и других автомобильных компаний уделяют пристальное внимание повышению безопасности автомобилей. Конкуренты в конечном счете настигнут компанию, которая остановится в развитии. Например, корейские компании уже достигли уровня японских в массовом производстве видеотехники, а бразильские - технологий, не уступающих итальянским в производстве кожаной обуви.

Поиск по сайту: