Эффективность моделирования систем

Обеспечение требуемых показателей качества функционирования больших систем, связанное с необходимостью изучения протекания стохастических процессов в исследуемых и проектируемых системах S, позволяет проводить комплекс теоретических и экспериментальных исследований, взаимно дополняющих друг друга.

Эффективность экспериментальных исследований сложных систем оказывается крайне низкой, поскольку проведение натурных экспериментов с реальной системой либо требует больших материальных затрат и значительного времени, либо вообще практически невозможно. Эффективность теоретических исследований с практической точки зрения в полной мере проявляется лишь тогда, когда их результаты с требуемой степенью точности и достоверности могут быть представлены в виде аналитических соотношений или моделирующих алгоритмов, пригодных для получения соответствующих характеристик процесса функционирования исследуемых систем.

Обычно модель строится по иерархическому принципу, когда последовательно анализируются отдельные стороны функционирования объекта и при перемещении центра внимания исследователя рассмотренные ранее подсистемы переходят во внешнюю среду. Иерархическая структура моделей может раскрывать и ту последовательность, в которой изучается реальный объект, а именно последовательность перехода от структурного (топологического) уровня к функциональному (алгоритмическому) и от функционального к параметрическому.

Результат моделирования в значительной степени зависит от адекватности исходной концептуальной (описательной) модели, от полученной степени подобия описания реального объекта, числа реализаций модели и многих других факторов. В ряде случаев сложность объекта не позволяет не только построить математическую модель объекта, но и дать достаточно близкое кибернетическое описание, и перспективным здесь является выделение наиболее трудно поддающейся математическому описанию части объекта и включение этой реальной части физического объекта в имитационную модель. Тогда модель реализуется, с одной стороны, на базе средств вычислительной техники, а с другой — имеется реальная часть объекта. Это значительно расширяет возможности и повышает достоверность результатов моделирования.

Имитационная система реализуется на ЭВМ и позволяет исследовать имитационную модель М, задаваемую в виде определенной совокупности отдельных блочных моделей и связей между ними в их взаимодействии в пространстве и времени при реализации какого-либо процесса. Можно выделить три основные группы блоков:

1. блоки, характеризующие моделируемый процесс функционирования системы S;

2. блоки, отображающие внешнюю среду Е и ее воздействие на реализуемый процесс;

3. блоки, играющие служебную вспомогательную роль, обеспечивая взаимодействие первых двух, а также выполняющие дополнительные функции по получению и обработке результатов моделирования.

Кроме того, имитационная система характеризуется набором переменных, с помощью которых удается управлять изучаемым процессом, и набором начальных условий, когда можно изменять условия проведения машинного эксперимента.

Таким образом, имитационная система есть средство проведе­ния машинного эксперимента, причем эксперимент может ставиться многократно, заранее планироваться, могут определяться условия его проведения. Необходимо при этом выбрать методику оценки адекватности получаемых результатов и автоматизировать как про­цессы получения, так и процессы обработки результатов в ходе машинного эксперимента.

При имитационном моделировании, так же как и при любом другом методе анализа и синтеза системы S, весьма существен вопрос его эффективности. Эффективность имитационного моделирования может оцениваться рядом критериев, в том числе точностью и достоверностью результатов моделирования, временем построения и работы с моделью М, затратами машинных ресурсов (времени и памяти), стоимостью разработки и эксплуатации модели.

Задания (вопросы) для самоконтроля

1. Классификационные признаки методов моделирования.
2. Наглядное (созерцательное) моделирование.
3. Аналоговое (физическое) моделирование.
4. Вербальное (символическое) моделирование.
5. Математическое моделирование, его связь с вербальным моделированием.
6. Аналитическое и имитационное моделирование.
7. Вычислительный эксперимент, его эффективность.

Контрольное задание для подготовки к занятию:

Приведите пример (примеры) и продемонстрируйте положительные и отрицательные свойства физических и символических моделей из числа известных Вам.

Литература по теме:

1. Батороев К.Б. "Кибернетика и метод аналогий" М.: Высшая школа, 1974 год

ЛЕКЦИЯ 5.

Внешняя среда и ее роль в анализе эффективности организаций.

План лекции.

1. Характеристики внешней среды.

2. Компоненты внешней среды, описание основных компонент.

Внешняя среда – условия и факторы, которые существуют в окружающей среде независимо от деятельности конкретной фирмы. Они могут, как оказывать влияние на функционирование организации, так и испытывать на себе влияние организации.

Все ресурсы, необходимые для функционирования, организация получает из внешней среды, с которой находится в состоянии постоянного обмена.

В менеджменте выделяют следующие показатели внешней среды:

• подвижность – скорость происходящих изменений в окружающей среде. На изменения влияют разнообразные факторы: дестабилизация политики государства, непредсказуемые повороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или художественных запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные изменения электронных технологий и даже резкая, непредвиденная синоптиками смена погоды. Наиболее динамичная окружающая среда присуща фармацевтической, химической, электронной, авиационно‑космической отраслям, производству компьютеров, биотехнологиям, телекоммуникациям.

Этот факт объясняется быстрыми изменениями технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов;

• сложность – определяется количеством факторов, которые воздействуют на организацию. Организация, испытывающая на себе большое количество разнообразных внешних факторов: государственные постановления, профсоюзы, многочисленные конкуренты и поставщики, – находится в более сложном окружении, чем организация, на которую влияют лишь несколько поставщиков и конкурентов. Сложность характеризуется показателем разнообразия факторов, которые зависят от многообразия технологий, используемых организацией, и от темпов развития организации;

• разнообразие рынка – организации функционируют в условиях разных рынков: интегрированных (единых) и диверсифицированных, рынков железного рудника, поставляющего однородный продукт единственной металлургической компании, и рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные компаниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географических регионов распространения продукции;

• враждебность – неблагоприятное отношение окружающей среды к организации. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов;

• неопределенность – определяется количеством информации, имеющейся в распоряжении организации, и степенью уверенности в этой информации. Организация может располагать большим количеством информации, но это не означает, что эта информация является точной и надежной. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешняя среда организации состоит из двух компонентов:

• среды прямого воздействия, которая включает:

• поставщиков;

• государственные органы;

• профсоюзы;

• конкурентов;

• потребителей;

• среды косвенного воздействия, которая складывается:

• из международного окружения;

• научно‑технического прогресса;

• политических факторов;

• социокультурных факторов;

• состояния экономики.

Среда прямого воздействия - непосредственно деловое окружение, включающее в себя субъектов среды, непосредственно влияющих на деятельность конкретной организации.

Поставщики – источники ввода ресурсов: материал, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Всех поставщиков можно разделить на 3 категории:

• поставщики материалов: в основном все организации зависят от непрерывного притока материалов, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Эта зависимость увеличивается с каждым годом, так как все больше фирм ориентируются на приобретение комплектующих элементов у партеров для последующей их самостоятельной сборки;

• поставщики капитала: поставщики, которые обеспечивают организацию материальными ресурсами: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации;

• поставщики трудовых ресурсов: для достижения поставленных целей организация должна быть обеспечена рабочей силой. Без квалифицированных специалистов, способных использовать сложную технологию, капитал и материалы, организация не будет эффективно функционировать.

Государство оказывает влияние на организацию:

• через налоговую систему.

• государственную собственность и бюджет:

• законодательные акты.

Организации обязаны соблюдать требования государственных органов, которые представляют собой комиссии по торговле, лицензированию, квотированию, ценным бумагам, управление по надзору за качеством и охраной труда, а также окружающей среды. На организации оказывают влияние местные органы власти: выдвигают требования приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.

Потребители – физические и юридические лица, которые покупают продукт, производимый (реализуемый) организацией.

Чтобы определить, какой товар будет пользоваться наибольшим спросом, в каком объеме его выпускать, место сбыта товара, необходимо изучить покупателей. Профиль покупателей складывается из следующих характеристик:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п.);

• социально‑психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.).

При анализе потребителя необходимо изучить его торговую силу, которая складывается из следующих факторов:

• соотношения степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя;

• объема закупок, осуществляемых покупателями;

• уровня информированности покупателя;

• наличия замещенных продуктов;

• стоимости для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительности покупателя к цене, зависящей:

• от общей стоимости осуществляемых им закупок;

• его финансового состояния;

• ориентации на определенную марку;

• требований к качеству.

Конкуренты (например, предлагающие рынку аналогичный товар или товар лучшего качество) влияют на других производителей и продавцов. Этот элемент среды прямого воздействия ведет к новаторству и эффективности. Каждому предприятию следует удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, для того чтобы держаться на рынке.

При построении стратегии конкурентной борьбы необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут оказать воздействие на организацию не сразу, а с течением времени.

Эта среда намного сложнее, так как информация по ней чаще всего отсутствует, и руководству фирмы приходится опираться на свои предположения.

Научно‑технический прогресс отражает уровень научно‑технического развития, который воздействует на организацию:

• на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать;

• скорость устаревания продукта;

• способы собирания, хранения и распределения информации;

• услуги и новые продукты, которые ожидают потребители от организации.

Организациям для сохранения своей конкурентоспособности необходимо быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.

Политические факторы – намерения органов государственной власти в отношении развития общества и средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику:

• налогообложения доходов корпораций;

• установления налоговых льгот или льготных торговых пошлин;

• законодательства по защите потребителей, контролю цен и заработной платы;

• какая идеология определяет политику правительства;

• насколько стабильно, правительство;

• насколько оно в состоянии проводить свою политику;

• какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Социокультурные факторы:

• установки, жизненные ценности и традиции общества;

• демографическая обстановка;

• отношения организации с местным населением;

• отношение людей к работе и качеству жизни;

• рост населения;

• уровень образования;

• мобильность людей и т. п.

Данная группа факторов оказывает влияние:

• на формирование спроса населения;

• трудовые отношения;

• уровень заработной платы;

• условия труда;

• имидж фирмы;

• продукцию и услуги предприятия.

Социокультурные факторы изменяются медленно, но эти изменения приводят к существенным изменениям в окружении организации и оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Изучение состояния экономики основывается на анализе:

• величины валового национального продукта;

• темпов инфляции;

• уровня безработицы;

• процентной ставки;

• производительности труда;

• норм налогообложения;

• платежного баланса;

• норм накопления;

• общего уровня экономического развития;

• добываемых природных ресурсов;

• климата;

• типа и уровня развитости конкурентных отношений;

• структуры населения;

• уровня образованности рабочей силы;

• величины заработной платы и т. д.

На одни организации конкретные изменения в состоянии экономики могут оказать положительное воздействие, на другие – отрицательное. Например, покупатели магазинов, расположенных в богатых пригородах, вероятнее всего, не почувствуют на себе экономического спада, в отличие от покупателей обычных магазинов розничной торговли.

Международное окружение характеризуется высокой сложностью, так как экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. Выделяют следующие формы международного взаимодействия:

• экспорт продукции: предприятия создают независимые торговые компании, посреднические службы или экспортные отделы для координации экспорта, которые будут облегчать заключение сделок с иностранными покупателями;

• лицензирование, продажа лицензий иностранной компании, т. е. предоставление иностранной компании права на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги, на производство своей продукции;

• создание совместных предприятий: две или большее число частных компаний или государственных вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибьшь в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии. Совместные предприятия создаются тогда, когда технология совсем устарела;

• прямые капиталовложения, руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохраняет полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями;

• многонациональные корпорации: организации, которые владеют и управляют предприятиями в других странах. Создаются в разных странах с учетом действующих законодательств, условий торговли, труда и т. д.

Задания (вопросы) для самоконтроля:

1. Понятие внешней среды, её основные свойства и типы влияния на социально-экономические (организационные) системы.
2. Основные компоненты внешней среды для социально-экономических систем.
3. Государство как важнейшая компонента внешней среды.
4. Социокультурные факторы, их вклад в эффективность социально-экономических систем.
5. Политические факторы внешней среды, способы их учета.

Контрольное задание для подготовки к занятию:

Опишите внешнюю среду для Вашей «организации», оцените положительные и отрицательные аспекты влияния на эффективность Вашей деятельности.

Литература по теме:

1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994.

2. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. 1995.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.

ЛЕКЦИЯ 6.

Основные методы анализа сложных социально-экономических систем (организаций).

План лекции.

1. Основные типы методов исследования принятые в современной практике.

2. Метод «мозгового штурма».

3. Метод Дельфи.

4. Метод сценариев.

5. Метод SWOT-анализа.

6. Метод «дерева целей».

Метод исследования – это средство познания, способ проведения исследования для достижения определенного результата.

Когда у организации возникают проблемы, она проводит исследование ситуации, повлекшей за собой данную проблему.

Для проведения данного исследования специалисты, отвечающие за разрешение данной проблемы, выбирают в зависимости от своего опыта, знаний, имеющейся информации, природы проблемы метод исследования. Правильно выбранный метод исследования будет определять получение достоверного результата.

Все существующие методы исследования могут быть объединены в две большие группы:

• методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов;

• частные методы исследования.

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов, – методы, которые опираются на выявленные и обобщенные мнения экспертов:

• «мозговой атаки»;

• экспертных оценок;

• типа «Дельфи»;

• типа «сценариев»;

• SWOT‑анализ;

• типа «дерева целей».

Частные методы исследования – методы, в основе которых лежат логико‑методологические приемы анализа эмпирических данных при выдвижении научных гипотез:

• эксперимент;

• наблюдение;

• опрос;

• анализ документов.

Метод «мозговой атаки «(«мозгового штурма «) – метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы. Этот метод был разработан А. Осборном в 1953 г. Его также называют методом КГИ (коллективная генерация идей) или методом творческого решения проблем.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.

Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:

• обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседание переносится на другой день;

• проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3 – 4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2‑3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы.

Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Затем составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе. У данной формы применения метода «мозгового штурма» можно выделить следующие достоинства:

• повышает активность участвующих за счет письменной формы изложения идей;

• исключает ожидание своей очереди в процессе выдвижения идей;

• позволяет совершенствовать представленные идеи и на основе их разрабатывать новые.

При проведении метода «мозговой атаки «необходимо руководствоваться:

• существует запрет на критику выдвигаемых идей;

• предложенные идеи оцениваются после «мозговой атаки»;

• среди выдвигаемых идей в первую очередь приветствуются оригинальные и необычные и идеи, высказанные экспромтом;

• вероятность появления ценных идей зависит от количества выдвигаемых идей: чем больше, тем лучше;

• предпочтения отдаются комбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям (развитие уже высказанной идеи);

• при выдвижении новых идей должна соблюдаться цепная реакция идей;

• участники «мозговой атаки» могут выступить несколько раз, но каждый раз должно высказываться не больше одной идеи для лучшего ее восприятия;

• высказанные идеи не имеют авторов, так как идея могла ранее «мысленно принадлежать» любому из участников.

Организация метода «мозговой атаки» осуществляется по следующей методике. На первом этапе формулируется задача на основе 2 положений:

• что мы хотим получить в итоге;

• что мешает нам при достижении наших желаний.

Внутренняя структура решаемой задачи должна быть проста и конкретно сформулирована для наибольшей эффективности генерируемых идей. Сложная задача нуждается в предварительном расчленении на составные части.

Для рассмотрения данной задачи формируется творческая группа, состоящая из 5 – 7 человек (но не меньше 3). Творческая группа в своем составе имеет две подгруппы:

• постоянное ядро, состоящее из руководителя группы и сотрудников, легко генерирующих идеи. В обязанности руководителя входит: определение задачи, которая будет решаться с помощью «мозгового штурма», осуществление подбора и обучения участников необходимым приемам работы, обеспечение деятельности участников сеанса, оценивание выдвинутых идей, подведение итогов штурма. Руководитель должен:

• быть творчески активным;

• относиться доброжелательно к идеям, высказанным другими людьми;

• иметь авторитет среди творческой группы;

• сочетать в себе положительные качества генератора и аналитика;

• обладать скоростью реакции, хорошими аналитическими способностями и трезвым рассудком;

• временные участники, которые приглашаются в зависимости от характера решаемой задачи.

Приглашение на сеанс получают за 2 – 3 дня вместе с информацией о вопросах повестки дня в письменной или устной форме.

Основная информация о решаемой проблеме может предоставляться участникам непосредственно перед ее началом.

Продолжительность сеанса 25 – 30 минут. Выдвинутые идеи, предлагаемые решения и их усовершенствования фиксируются в протоколе. Все идеи высказываются короткими фразами.

Предпочтения отдаются количеству, а не качеству.

Во время проведения данного метода руководителю следует обратить внимание на все мелочи, пусть даже несущественные: создание дружеского ненапряженного микроклимата (шутки, чай, кофе). В первую очередь необходимо представить всех новичков. Благоприятная дружеская обстановка будет способствовать уравновешенному психологическому состоянию людей.

Достоинства метода «мозговой атаки» следующие:

• групповое мышление порождает на 70 % больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений;

• тренирует умственные способности участников;

• дает возможность получить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы;

• позволяет с большим доверием относиться к выдвинутым идеям.

Метод «обратной мозговой атаки» похож на обычную «мозговую атаку». Главной особенностью данного метода является разрешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляются недостатки предлагаемых идей (но дискуссии должны происходить корректно по отношению к каждому участнику) и предлагаются пути их устранения.

Метод экспертных оценок – метод анализам обобщения суждений и предположений с помощью экспертов. Данный метод используют, когда рациональные математические методы малоэффективны при решении проблем. Производится интуитивно– логический анализ проблемы с последующей количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Решаемые проблемы могут быть условно разделены:

• на проблемы, обеспеченные информацией;

• проблемы, по которым наблюдается недостаток информации.

Данные методы особенно эффективны в условиях:

• большой неопределенности среды, в которой функционирует исследуемый объект;

• дефицита времени и в экстремальных ситуациях;

• отсутствия надежной теоретической основы.

Методы экспертной оценки применяют при решении следующих задач:

• составления перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

• определения наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупности событий;

• определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

• определения альтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;

• альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

• альтернативных вариантов принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Процесс организации экспертизы может быть разделен на следующие этапы:

• составление руководящего документа. В нем указываются основные положения проведения экспертизы:

• цели;

• задачи по ее выполнению;

• состав и обязанности рабочей группы и группы экспертов;

• ресурсы, необходимые для обеспечения работ, и сроки выполнения работ;

• подбор рабочей и экспертной групп. Две группы принимают участие в проведении экспертизы:

• рабочая группа, которая состоит из организатора, специалиста‑системотехника и технического работника;

• экспертная группа, т. е. группа, мнения экспертов которой станут основой принятия будущих решений;

• разработка методики проведения опроса (при необходимости).

На данном этапе определяются: место и время проведения опроса; задачи; форма проведения; порядок фиксации и сбора результатов; состав необходимых документов. В зависимости от имеющегося времени на проведение экспертизы, сложности рассматриваемой проблемы, участвующих специалистов можно выделить следующие формы проведения опроси:

• индивидуальный – максимально используются способности и знания каждого специалиста;

• групповой (коллективный) – позволяет экспертам обмениваться мнениями и на их основе скорректировать свою оценку. Но при данном методе опроса может проявиться сильное влияние авторитетов на специалистов;

• личный (очный) – опрос осуществляется при непосредственном контакте, например интервьюера и эксперта;

• заочный – одним из распространенных примеров данного метода опроса является пересылка анкет. Здесь нет прямого взаимодействия между интервьюером и экспертом;

• устный – например, интервью;

• письменный – например, заполнение анкеты;

• открытый – процесс опроса и его результаты могут быть изучены другими экспертами;

• скрытый – высказанные идеи и решения экспертов являются тайными;

• разработка методики обработки данных опроса. Обработка данных опроса экспертов может быть осуществлена 2 способами.

• проверкой согласованности мнений экспертов (или классификацией экспертов, если нет согласованности);

• усреднением мнений экспертов внутри согласованной группы;

• оформление результатов работы. Осуществляется анализ результатов, полученных в результате проведения экспертизы, на основе которого составляется отчет. После обсуждения и утверждения полученных результатов итоги проделанной работы предоставляются заказчикам экспертизы.

При формировании экспертной и рабочих групп необходимо предъявлять следующие требования к экспертам.

• выдвигаемые экспертами оценки должны быть стабильными во времени;

• при введении дополнительной информации экспертная оценка должна улучшаться, но она не должна принципиально изменяться от первоначально сформулированной оценки;

• эксперт должен быть признанным специалистом в изучаемой области знания;

• у эксперта должен быть опыт участия в подобных экспертизах;

• мнения экспертов должны быть устойчивыми. Устойчивость определяется характером ошибок, которые могут допустить эксперты во время проведения экспертизы. В связи с этим выделяют ошибки:

• систематические, которые характеризуются устойчивым положительным или отрицательным отклонением от истинного значения;

• случайные, когда выдаваемые значения экспертов характеризуются большой дисперсией.

Метод «Дельфи» – один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Другое его название – «дельфийский оракул», которое он получил в Древней Греции.

Данный метод был разработан О. Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с целью научно‑технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип повышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов, т. е. коллективных экспертных оценок.

Применение этого метода дает возможность избежать противоречий между экспертами в процессе работы и получить независимые индивидуальные оценки.

Метод «Дельфи» разделен на следующие этапы:

• формирование рабочей группы, которая занимается организационными вопросами:.

• предоставляет информацию экспертам для оценки;

• собирает, обобщает оценки экспертов и др.;

• организация экспертной группы, когда определяется:

• количество;

• состав экспертов;

• составление анкеты, вопросы которой должны допускать формулировку ответа в количественной форме. Анкеты состоят:

• из основных, вспомогательных вопросов;

• условий проведения экспертизы;

• непосредственное проведение опроса. На данном этапе перед каждым экспертом формулируются задачи проведения экспертизы.

Затем каждому эксперту раздаются анкеты, на вопросы которой им необходимо дать индивидуальную независимую и обоснованную оценку. На основе заполненных анкет выявляются: мнения каждого эксперта, преобладающие мнения, крайние суждения. Между экспертами всегда существуют расхождения, причины которых выявляются на данном этапе.

Полученные результаты выданных каждым экспертом оценок и результаты обработки мнений доводятся до сведения каждого из экспертов. На основе полученных результатов эксперты могут поменять свою оценку, а могут сохранить прежнюю или высказать критику оценок других экспертов. Данная операция обычно проводится в 2 – 3 тура, до тех пор пока не будут наблюдаться совпадения мнений, которые и будут являться результатами исследований. Повторный опрос проводится для того, чтобы опустить недоразумения и довести до сведения экспертов мнения их коллег;

• обобщение полученных результатов и разработка рекомендаций по вопросам, касающимся объектов исследования.

Использование метода «Дельфи» определяется следующими его достоинствами:

• уменьшение влияния конформизма;

• исключение спора с авторитетами, так как оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно;

• устранение конфликтных ситуаций;

• анонимность экспертов, которая достигается путем устранения взаимодействия между экспертами;

• обработка оценок экспертов при помощи методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка;

• на каждом последующем этапе эксперты информированы о результатах предыдущего;

• наличие обратной связи, которая осуществляется благодаря проведению экспертизы в несколько туров;

• возможность изменить свое мнение без риска критики этого факта.

Метод «сценариев» – один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования.

Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследования.

Сценарий – описательный материал, необходимый для работы по развитию объекта исследования,

Составление сценария разделено на следующие этапы:

• формулировка вопроса:

• собирается и изучается вся базовая информация;

• выявляются все внутренние проблемы;

• формулируется точный вопрос исследования;

• определение сфер влияния – изучается влияние окружения на объект исследования;

• установление степени влияния факторов объекта исследования на будущую ситуацию;

• введение в исследование ранее не спрогнозированных событий, которые могут изменить направление исследования. Такие события могут носить как отрицательный (аварии, сбои в системе и др.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения и др.) характер. События, которые могут оказать наиболее сильное воздействие, должны быть учтены при составлении сценариев;

• определение последствий - определяется уровень воздействия на объект исследования предложенных вариантов решения;

• принятие решения – на основе выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются меры по претворению его в жизнь.

Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария. Специалисты по системному анализу при изучении объекта исследования выполняют следующие роли:

• выявляют общие закономерности системы;

• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие системы и формирование ее целей;

• определяют источники этих факторов;

• анализируют высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно– технической информации;

• создают вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.

Метод SWOT‑анализа – метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды;

• внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде и установления связей между ними с последующим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOT‑анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии»! Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? SWOT – это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

• strengths – сильные стороны;

• weaknesses – слабые стороны;

• opportunities – возможности;

• threats – угрозы.

Метод 'дерева целей» – метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком‑то промежутке времени при происходящих изменениях.

Цели, которые ставит перед собой организация, можно классифицировать по следующим признакам:

По источникам возникновения:

• определенные потребностями окружающей среды, в которой функционирует данная организация;

• возникающие в результате необходимости удовлетворения потребностей участников организации;

С точки зрения комплексности:

• простые;

• сложные, которые декомпозируются на подцели;

по степени важности:

• стратегические, которые ставятся для решения перспективных масштабных проблем;

• тактические, которые разрабатываются для достижения стратегических целей;

• долгосрочные (свыше 5 лет);

• среднесрочные (от года до 5 лет);

• краткосрочные (до одного года);

по содержанию:

• технологические, которые ставятся для компьютеризации организации и обеспечения ее новыми технологиями;

• экономические, необходимые для достижения финансовой устойчивости;

• маркетинговые, которые разрабатываются для формирования нового продукта и выхода на новый рынок, и др.;

С точки зрения приоритетности:

• необходимые, которые обеспечивают функционирование организации;

• желательные, достижение, которых благоприятно скажется на организации;

• возможные, которые никак не скажутся на существовании и развитии организации в настоящее время;

По направленности:

• на конечный результат, например выпуск товара или предоставление той или иной услуги;

• осуществление той или иной деятельности, например улучшение рабочих условий на производстве;

• достижение определенного состояния объекта управления, например повышение квалификации или приобретение работником новой профессии;

По форме выражения:

• выраженные в количественных показателях;

• описанные качественными характеристиками;

С точки зрения особенностей взаимодействия:

• индифферентные – цели, безразличные по отношению друг к другу;

• конкурирующие;

• комплементарные – цели, которые дополняют друг друга;

• антагонистические – цели, которые исключают друг друга;

• идентичные, т. е. совпадающие;

По уровню возникновения:

• частные, реализующие непосредственно миссию организации (Миссия служит базисом для всех дальнейших целей организации. Она включает в себя философию организации, ее ценности, описание оказываемых организацией услуг или выпускаемых товаров, характеристику своего рынка, внешний образ компании. Коротко и правильно сформулированная миссия организации, должна создавать понимание и поддержку действий организации со стороны ее окружения, помогать работникам сосредоточиться на выбранных направлениях деятельности, объединять их действия);

• общие, которые разрабатываются на длительную перспективу и отражают основные направления деятельности организации.

Например, разработка новых направлений деятельности организации, обеспечение оптимальной рентабельности;

• специфические, которые разрабатываются на основе общих целей в каждом подразделении. Например, определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. 3. «Дерево целей» строится при помощи осуществления 2 операций.

• декомпозиции – это операция выделения компонентов;

• структуризации – это операция выделения связей между компонентами.

Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:

• разработка сценария;

• формулировка цели;

• генерация подцелей;

• уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

• оценка существенности подцелей;

• проверка целей на осуществимость;

• проверка элементарности подцелей;

• построение дерева целей.

При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами:

• каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;

• при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

• вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

Задания (вопросы) для самоконтроля

1. Что такое «проблема», определение понятия.

2. Основные методы исследования проблем.

3. В чем суть метода «мозгового штурма», основные этапы процедуры.

4. Основные принципы проведения экспертных оценок. Этапы проведения.

5. Экспертная оценка по методу «Дельфи», особенности метода.

6. Метод «сценариев», его отличия от метода «Дельфи».

7. SWOT-анализ, особенности, преимущества и недостатки.

8. Определение дерева целей, методы и этапы его построения.

9. Иерархия и сбалансированность целей, измеримость целей.

Контрольное задание для подготовки к занятию:

Составить таблицу сравнения произвольных двух или более методов экспертных оценок.

Литература по теме:

1. Статистические методы экспертных оценок, Уч.зап. статистики, т.29.-М.: Наука, 1977.

2. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. – М.: Изд. «Дело», 2004.

3. Подиновский В.В., сост. Методы принятия решений. Теория и методы многокритериальных решений: Хрестоматия, - М.: ГУ-ВШЭ, 2005.

4. Пфанцагль И. Теория измерений: Пер.с англ.- М.: Мир, 1976.

5. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1991.

6. Фишберн Р. Теория полезности для принятия решений: Пер. с англ. –М.: Наука, 1978.

7. Эрроу К.Дж. Коллективный выбор и индивидуальные ценности: Пер. с англ. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.

ЛЕКЦИЯ 7.

Пример разработки систем показателей для организаций.

План лекции.

1. Характеристики эффективной системы оценки.

2. Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха

3. Модель стратегической системы показателей.

4. Понятие сбалансированной системы показателей.

Пример заимствован из книги Марка Г. Брауна «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения». (Издательство «Альпина Бизнес Букс».)

Изобретение передовых технологий по определению химического со­става крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специ­фический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в бу­дущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья организаций в будущем. Поэтому высшему руководству организаций сле­дует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности вашей организации (компании):

Поиск по сайту: