Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показа­телей, который совершенно не связан с общими корпоративными па­раметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легкодоступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т.д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возмож­но провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управ­ления эффективностью и в результате сократила количество пара­метров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут пред­ставлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и сте­пенью удовлетворенности персонала:

исследование морального состояния сотрудников;

фокус-группы;

прогулы;

количество рабочих часов в неделю;

текучесть кадров;

недовольства/жалобы;

заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимос­ти каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетвореннос­ти персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот слу­чай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, ко­торые видны только с помощью дополнительных показателей. Рекомендуется внедрять агрегированную статистику на локальных учас­тках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требу­ющие вмешательства, до тех пор, пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно от­слеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.

Поиск по сайту: