Введение. Н 39 Планирование на предприятии строительства: Учебное пособие

Б.Н. Небритов

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ СТРОИТЕЛЬСТВА

Ростов-на-Дону 2009

УДК 69.00.003.1

Н 39

Небритов Б.Н.

Н 39 Планирование на предприятии строительства: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Рост.гос.строит.ун-т, 2009-113 с ил.

В учебном пособии рассмотрены основные положения по внутрифирменному планированию в строительных организациях, приводится методика разработки основных частей плана производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Предназначено для студентов и преподавателей вузов строительных специальностей, может быть использовано также специалистами и руководителями строительных организаций

УДК 69.00.003.1

Рецензент: канд.техн.наук, проф. В.М. Попов

(Северо-Кавказская академия

государственной службы)

© Ростовский государственный

строительный университет,2009

Введение

Четко определенный курс и правильный выбор целей, стратегии развития и функционирования являются основными составляющими эффективного управления любой организации. В свою очередь выбор разумных и достижимых целей и стратегии поведения зависит от учета объективных требований, предъявляемых к деятельности организаций и продукции ее деятельности со стороны общества в целом и конкретного рынка в частности. Непрерывно меняющиеся условия рынка требуют предельной гибкости инвестиционной сферы, готовности строительных организаций к изменениям рыночной конъюнктуры: строительные программы перестают быть стабильными. Для успешной работы современной строительной организации в условиях рынка постоянно должны изучаться рыночная конъюнктура и инвестиционные намерения заказчиков. Необходим переход от беспорядочного, по принципу как придется, формирования портфеля заказов и последующего вы­полнения этих заказов по мере сил и возможностей к плановому. Когда известны потребности обслуживаемого данной организацией региона в строительной продукции и возможности конкурентов, можно сделать предложения о расширении строительной деятельности.

В строительной организации, являющейся участником рыночных отношений, должен постоянно решаться определенный круг вопросов:

- какова ситуация на рынке строительной продукции и услуг;

- как заключить контракт;

- какой объем и структура портфеля заказов должны быть, чтобы обеспечить достижение поставленных целей и задач;

- каковы финансовые результаты могут быть при выбранном объеме портфеля заказов;

- как сформировать производственную программу, сбалансированную с ин­тересами и возможностями строительной организации;

- как выполнить производственную программу, чтобы рационально были использованы имеющиеся ресурсы и время;

- каковы производственные и экономические результаты должны быть при выполнении производственной программы;

- как обеспечить выполнение производственной программы финансовыми, материально-техническими и трудовыми ресурсами.

Ответы на эти и другие вопросы составляют систему планов, а разработка последних представляет процесс планирования.

Планирование выполняет важнейшую роль в системе управления. Одной из его главных целей является устранение отрицательного воздействия изменяющейся и неопределенной среды функционирования строительной организации, достижение организацией успехов, а также получение этапных показателей для анализа и контроля производственно-хозяйственной деятельности.

Становление и развитие рыночных отношений сопровождается значительным усилением роли прогнозирования и внутрифирменного планирования на уровне строительной организации. Руководства ее должно как бы вжиться в ближайшее и более отдаленное будущее, представить себе то окружение, в котором строительная организация вероятнее всего окажется и будет действовать, выработать способы реагирования на изменение темпов инфляции, роста цен на потребляемые ресурсы, состояние обшей рыночной конъюнктуры, конкуренции.

Планирование в условиях рыночной экономики должно охватывать многие области деятельности строительной организации: обучение персонала, маркетинг, изучение инвестиционных намерений заказчиков, научные исследования, финансирование, техническое развитие и др.

Насколько быстро и эффективно строительная организация способна достичь перспективных целей через принятие краткосрочных плановых решений, во многом зависит ее будущее.

За последние три десятилетия в мире произошло революционное изменение технологий производства в результате новых достижений науки и техники, уско­рения связи, развития транспорта, усиления конкуренции. Широкое внедрение средств вычислительной техники позволяет говорить о новом уровне общества и производства товаров и услуг в нем. Идет ускоренное совершенствование техни­ки, появляются новые технологии, а следовательно, изменяется спрос, у людей возрастают потребности, все более ценным товаром становится информация. Эти новые условия существования производителей не могут не сказаться на процессе планирования, на стратегии построения планов развития фирмы. Меняется принцип построения планов - от будущего к настоящему, а не от настоящего к будущему.

Долгосрочное планирование становится, как правило, стратегическим. Оно осуществляется на основе моделирования ситуаций и оценке различных вариантов хозяйственного поведения. Широко используются информационные технология и компьютерные вычислительные сети.

В данном учебном пособии отражено современное понимание внутрифир­менного планирования, его принципы и методы. Планирование рассматривается как процесс, исходным этапом которого является проведение маркетинговых исследований, выработка целей и стратегий, формирование портфеля заказов. Большое внимание уделяется планированию производственной программы.

Из составных частей планирования производственно-хозяйственной дея­тельности строительной организации выделены основные: планирование развития и использования производственных мощностей; разработка планов по труду и кадрам; планирование себестоимости, прибыли и рентабельности.

В пособии приведены различные аспекты составления бизнес-плана. Он представляется как неотъемлемая часть внутрифирменного планирования, позво­ляющая строительной организации определить перспективы роста своего дела.

1. Основы внутрифирменного планирования

Планирование как важнейшая функция управления

Конечной задачей управления является достижение и поддержание заданно­го (желаемого, целевого) состояния выхода объекта управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема системы управления

В относительно замкнутой системе социально-экономического управления блок А - задающий блок, который определяет желаемое состояние (цель) выхода объекта управления и формирует программу работы блока В для достижения этой цели. В производственных системах под объектом управления понимается одна или часть стадий производственно-хозяйственного процесса, осуществляемая ор­ганизационно-обособленным звеном, которая является преемником целенаправ­ленного управляющего воздействия.

Блок В наблюдает за параметрами выхода объекта управления, сравнивает их с заданными параметрами и воздействует по определенной программе на объект с тем, чтобы минимизировать отклонения фактических параметров от заданных. В ряде моделей системы управления предполагается, что блок В может воз­действовать не на объект, а на его вход.

Блок В называют функциональной системой оперативного управления (регулирования), которая включает подсистемы наблюдения (учета, контроля, анализа), выработки и принятия решений по ликвидации отклонений от заданного режима функционирования объекта управления и организации (структуризации, нормирования, стимулирования).

Блок А - функциональная система планирования, которую можно разделить на дне функциональные подсистемы; формирования целей (целеполагание) и разработки способов достижения целей (собственно планирование в узком смысле этого слова).

В любой конкретной системе управления целеполагание осуществляется под влиянием внешней среды. Ее влияние тем больше, чем меньше обособлен от среды объект управления, чем уже диапазон факторов среды, который способна учитывать данная система управления. В частнокапиталистической рыночной экономике, в которой управление ограничено рамками отдельных предприятий и фирм, внешняя среда задает условия действий каждой обособленной хозяйствен­ной единице через механизм конкуренции, соотношение спроса и предложения.

Общий цикл управления "планирование - оперативное управление - объект управления" в более развернутом виде может быть представлен как последовательность этапов (рис. 1.2).

С формальной стороны процесс разработки плана является процессом принятия решения. Последнее понимается как некое руководство к действию (план действия) для объекта управления. Обычно разрабатывается несколько вариантов такого плана. Выбор наилучшего варианта называется принятием решения.

Рис. 1.2. Схема процесса управления:

1 - контур стратегических (тактических) решений;

2 - контур оперативных (регулирующих) решений

План как альтернатива решения х включает характеристику желаемого состояния выходов объекта управления (w - целевая компонента плана) и характеристику способов достижения цели, т.е. состояний управляемых факторов (m -ресурсная компонента плана). План может быть представлен в виде пары х=<т,w>. Каждый плановый вариант хєХ должен отвечать ограничениям по ресурсам и быть внутренне сбалансированным.

Общую задачу планирования можно представить в виде пары < Х, ≥>, где Х- множество альтернатив (допустимых планов); ≥ - предпочтение на этом множестве.

Процесс принятия решения включает формирование множества X и выявле­ние предпочтения ≥, т.е. постановку задачи принятия решения. Далее осуществ­ляется собственно принятие решения.

Предпочтение, заданное на множестве, позволяет выбрать альтернативу х*єХ такую, что х*≥х для любого х≠х*; хєХ. Под предпочтением можно пони­мать любой способ устранения неопределенности при выборе альтернатив из множества X. В общем случае это упорядочение альтернативы (задание профиля предпочтения) от лучшей кхудшей:

х₁ ≥ х₂ ≥ х₃ ≥ …≥ х_n, где хєХ

Очень часто профиль предпочтения задается без его обоснования. Но в частном случае формулируется в явном виде критерий решения, т.е. правило отбора альтернатив. Примером может служить критерий максимума прибыли при выборе варианта производственной программы предприятия. При некоторых предпосылках можно данному профилю предпочтения альтернатив приписать так называемую функцию полезности (целевую функцию). Если удается построить функцию полезности, то ее вместо профиля предпочтения задают в качестве критерия решения

Обычно альтернативы оцениваются по многим признакам, с различных точек зрения. По каждому признаку (точке зрения) формируется свой профиль предпочтения или критерий решения. Но в конечном итоге необходимо каким-либо образом согласовать их друг с другом, чтобы осуществить выбор одной альтернативы.

Принятие решения разбивается в этом случае на два этапа. На первом этапе выделяется некоторое множество признаков (точек зрения), по которым оцениваются альтернативы. По каждому отдельному признаку осуществляется выбор лучшей с этой точки зрения альтернативы. На втором этапе необходимо осуществить согласованный выбор единственной альтернативы. Процедура выбора здесь существенно зависит от сравнимости самих признаков и от способа задания предпочтения на множестве альтернатив по каждому признаку.

Процесс принятия решений (разработки планов) начинается с получения данных, их фильтрации и структуризации. На следующем этапе осуществляется постановка задачи принятия решений. Вообще говоря, задачей называется логиче­ское высказывание вида: «дано А, требуется Б». Тогда ситуацией назовем высказывание: «дано А», а проблемой - высказывание: «требуется Б». При принятии плановых решений обычно имеют дело со многими ситуациями и проблемами. В потоке поступающих данных приходится сопоставлять их друг с другом, чтобы поставить конкретную задачу принятия решений. Ситуацию и проблему можно рассматривать как неполную постановку задачи, в которой соответственно не выявлены цель и условия ее решения

Цель и условия являются элементами решения, без них нельзя говорить о задаче принятия решения. Цели описываются содержательно и при помощи количественных параметров. В управлении производством плановые решения носят в основном многоцелевой характер, т.е. в решении предусматривается несколько целей. Формирование этих целей осуществляется, как правило, методом логического мышления. Что касается способов задания целей, то они могут быть самыми разнообразными: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов.

Принятие решений всегда осуществляется в условиях различных ограниче­ний: финансовых, материальных, правовых, этических и т.п. Поэтому важно четко сформулировать множество ограничений, которые должны учитываться при при­нятии решения.

Для достижения целей формируется множество альтернативных решений, из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое. При долгосрочном стратегическом планировании может быть использована кон­цепция ступенчатой процедуры выработки и принятия решений по принципу усечения «конуса решений» (рис. 1.3). Важным при этом является оценка эффективности альтернатив не только в рамках планового периода, но и социально-экономических последствий за границами периода Прогнозирование при такой концепции является формой выделения из множества потенциально возможных альтернатив решений подмножества осуществимых альтернатив и отсечение неосуществимых.

Рис. 1.3. Усечение «конуса решений»

1.2. Информационная сущность планирования

Планирование как элемент управления является информационным процессом (рис. 1.4)

При планировании входными в основном являются потоки информации о прошлом (ретроспективная информация) и о состоянии объекта планирования и фона в момент разработки плана (информация о настоящем), выходными - потоки информации о будущем объекта планирования (перспективная информация).

Рис.1.4. Информационные входы и выходы процесса планирования

Под фоном понимаются внешние условия (среда) - совокупность объектов и связей между ними, определяющих условия существования и функционирования объекта планирования. Различают социально-политический, экономический и на­учно-технический фоны.

Особенность планирования как информационного процесса - наличие вре­менного сдвига информации выхода по отношению к информации входа. Величи­на временного сдвига информационных выхода и входа процесса зависит от глу­бины планирования. Глубиной планирования называется промежуток времени в будущем, на который разрабатывается план.

План - это система предварительно (до начала реализации действий, опера­ций) принятых решений. Так что какое-либо решение, принятое в момент состав­ления плана, и начало действия, реализующего это решение, могут быть разделены длительным промежутком времени.

Потоки информации о прошлом зависимы oт глубины ретроспекции - про­межутка времени функционирования объекта в прошлом (oт горизонта ретроспек­ции до настоящего момента), по которому имеется необходимая и достаточная ретроспективная информация. Горизонтом ретроспекции называется самая даль­няя в прошлом точка на шкале времени, в которой имеется необходимая и доста­точная информация. В зависимости от глубины планирования различают кратко­срочное, среднесрочное и долгосрочное планирование, а также прогнозирование.

Под воздействием новых информационных технологий на базе современ­ной вычислительной техники перспективное планирование и прогнозирование на­ходят все большее применение, расширяется горизонт плановых решений. Гори­зонт планирования или прогнозирования - самая дальняя в будущем точка на шкале времени, в которой оценивается состояние объекта планирования. Прогно­зирование является первой стадией планирования. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование составляют стадию разработки плана. Принципиаль­ным отличием этих двух стадий планирования является характер выходной ин­формации: директивность плановой информации (план - директива, но не догма) и ориентирующий характер прогнозной информации (прогноз - ориентация).

Эти отличия характеризуются значительным уменьшением точности и дос­товерности вырабатываемой информации о будущем при увеличении глубины планирования (рис. 1.5).

Увеличение глубины планирования приводит при постоянной доверитель­ной вероятности Р(τ) к расширению доверительного интервала оценки состояния объекта планирования Ах(τ) (рис.1.5 а). При постоянной величине доверительного интервала во времени уменьшается доверительная вероятность (рис.1.5 б).

Рис.1.5. Динамика доверительного интервала оценки параметров объекта планирования и доверительной вероятности

Необходимо отметить, что и ценность ретроспективной информации по ме­ре увеличения ее давности уменьшается, снижается и ее предсказательная сила.

Перспективной информации малой достоверности нельзя придавать дирек­тивный характер, но эта же информация показывает вероятное состояние будуще­го, ориентирует на будущее плановые решения с меньшей глубиной планирова­ния. Прогнозы даже с относительно небольшой степенью достоверности позволя­ют уменьшить неопределенность знаний о будущем, а следовательно, снизить риск современных плановых решений, ущерб от них, который может возникнуть за рамками планового периода.

Как уже указывалось, логически первым этапом планирования является прогнозирование возможного состояния и развития экономики и сопряженных с нею процессов. Такие прогнозы позволяют определить возможные варианты рас­ширения и использования ресурсной базы отрасли, региона, области. К ресурсным (в широком смысле слова) прогнозам относятся социальные, научно-технические, экономические, демографические, природно-ресурсные, экологические и внешне­экономические прогнозы. Ресурсные прогнозы дают представление о возможно­стях экономической системы в будущем.

Другой тип прогнозов - нормативные. С их помощью прогнозируются вари­анты потребностей общества или социальной подсистемы в будущем. Они стро­ятся в разрезе целей. Каждый целевой нормативный прогноз должен формулиро­вать требования к тому или иному виду ресурсов.

Переходным звеном между прогнозом и планом может выступать програм­ма (рис. 1.6). Она определяет законченный во времени и пространстве комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на достижение одной или несколь­ких целей плана. Целевые программы могут быть разработаны "до плана", а затем уточнены и согласованы в процессе его составления.

Рис. 1.6. Взаимосвязь основных понятий системы планирования

Программы понимаются как основные звенья плана, определяющие его структурную политику. Выделение, анализ и сопоставление проблем, требующих программного решения, возможны только в рамках общей концепции плана. Про­граммы позволяют более точно определить многие компоненты конечного про­дукта, в том числе необходимые капиталовложения.

Таким образом, по глубине планирования высший уровень иерархии зани­мает прогнозирование, затем идет разработка программ и планов. Прогнозирова­ние и составление программ и планов являются элементами единой системы пла­нирования с общими целями и задачами.

Теперь можно дать определения основным понятиям планирования.

Прогноз - вероятностное суждение о состоянии какого-либо объекта (про­цесса или явления) в определенный момент времени в будущем и (или) альтерна­тивных путях достижения каких-либо результатов.

Программа - изложение основных задач, целей и направлений деятельно­сти.

План — заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо программы, выполнения работы, проведения мероприятия с указанием целей, содержания, объекта, методов, сроков и ресурсов для выполнения.

К сопутствующим понятиям относятся: предвидение, прогнозирование, предсказание, планирование (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Сопутствующие понятия, употребляемые в теории и практике планирования

Предвидение — опережающее отражение действительности, основанное на познании законов развития объекта.

Прогнозирование - процесс формирования прогнозов развития объекта.

Предсказание - достоверное, основанное на логической последовательности суждение о состоянии какого-либо объекта в будущем.

Планирование - определение целей и способов их достижения за опреде­ленный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условия выполнения плана.

1.3. Задачи и принципы внутрифирменного планирования

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропор­ций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Сущность внутрифирменного планирования проявляется в кон­кретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении трудовых, ма­териальных и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных за­дач. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными струк­турными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спро­са, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования про­изводства основана на методах планирования. Чтобы не отстать от своих конку­рентов, каждая независимая организация должна тщательно планировать перспек­тиву развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже разорением. Фирма должна увязывать свою производственно - хозяйственную деятельность с эконо­микой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положе­нием на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

В современных условиях внутрифирменное планирование приобрело каче­ственно новые черты и особенности. Это обусловлено огромными масштабами обобществления производства; расширением горизонта планирования; необходи­мостью увязки вопросов планирования с функциями маркетинга; специализацией и кооперированием производства; наличием тесных межфирменных связей с по­ставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также требованиями научно - технического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техни­ки.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в конкурентной борьбе во избежание потери потребителей рынок вы­нуждает производителей товаров тщательно планировать свою деятельность. Это подтверждает практика деятельности зарубежных фирм. Например, в Японии та­ких явлений, как штурмовщина и простой из-за неисправности оборудования и машин или из-за отсутствия сырья, практически не бывает. На российских же предприятиях и в организациях штурмовщина и простой - обычные явления, на которые безвозвратно уходит не менее 10-15 % производственных ресурсов.

Если российские предприятия собираются расширять международные эко­номические связи, имнеобходимо усваивать и международные порядки, которые предусматривают высокое качество труда на каждом рабочем месте, конкуренто­способность продукции и строгое соблюдение дисциплины поставок. Использова­ние планирования, передовых методов разработки и контроля выполнения плана - основной путь развития современного производственного менеджмента.

Планирование деятельности предприятия в рыночных условиях является одной из главных функций его собственника и осуществляется предприятием са­мостоятельно. В этих условиях внутрифирменное планирование включает:

1) определение и своевременное изменение ассортимента выпускаемой про­дукции на плановый период (материальных благ, услуг) исходя из прогноза и маркетинговых исследований рынка, заказов покупателей и государственных за­казов и контрактов;

2) обеспечение плана выпуска и повышение конкурентоспособности про­дукции на основе разработки новой техники и технологии, технического перевоо­ружения производства, реконструкции и строительство в необходимых случаях новых объектов;

3) обеспечение деятельности предприятия необходимыми трудовыми, мате­риальными и природными ресурсами, внедрение ресурсосберегающих техноло­гий, комплексного использования сырья, вторичных ресурсов и отходов;

4) разработку мер по улучшению условий труда, отдыха и быта работников, соблюдению экологических требований;

5) разработку мер по участию во внешнеэкономической деятельности, по­ставке товаров на экспорт, производству продукции или оказанию услуг за рубе­жом, покупке за рубежом лицензий и товаров, развитие совместного предприни­мательства;

6) планирование финансовой деятельности, цен, себестоимости и прибыли, выпуска акций и распределения дивидендов по ним, получения, использования и возврата кредитов;

7) совершенствование управления предприятием, развитие оргструктуры, обучение персонала.

Зарубежный опыт работы предприятий и компаний в рыночных условиях показал, что единого, однообразного подхода к внутрифирменному планированию фактически не существует. Различие наблюдается в содержании планов, длитель­ности горизонта планирования, длительности разработки, организации планиро­вания. Более того, даже формы и процедуры планирования деятельности для раз­ных отделений одной компании могут быть различными. Содержание процесса планирования компании в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна вы­сокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации системы планирования (обязательные для подразде­ления компании формы плановых документов, процедуры планирования, сроки и периодичность разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.д.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенности ее деятельности на рынке.

Компании, действующие на рынке с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, как правило, используют от­носительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными пла­новыми периодами, распределением функций планирования и системой разработ­ки планов. Другие компании, работающие в условиях высокой степени риска, с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, чаще ориентируются на гибкую систему планирования, предусматривающую регулярное, периодиче­ское внесение изменений в планы.

Выбор горизонта планирования при разработке планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями. В ряде компаний дол­госрочные планы носят скорее сценарный характер. Использование сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их пре­одоления с учетом долгосрочных целей и задач.

Гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов долж­ны характеризовать планирование и на отечественных предприятиях. Они должны отойти от прошлой государственной единой унифицированной схемы планирова­ния. Это касается и горизонтов планирования. С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные пе­риоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит общим концепциям планирования в условиях рыноч­ных отношений.

Отечественная и зарубежная теория и практика внутрифирменного плани­рования позволили определить ряд принципов, основные из которых можно реко­мендовать предприятиям при планировании своей деятельности.

1. Комплексность планирования на основе всестороннего изучения социаль­ных, экономических, технических, технологических и экологических сторон объ­екта планирования

2. Системный подход к планированию, т.е. составление прогнозов и планов во взаимосвязи как в пространстве (структурный аспект), так и во времени. План предприятия - это система, объединяющая различные плановые решения в единое целое на какой-то промежуток времени.

3. Многовариантность планирования, которая предполагает выбор единого варианта из множества.

4. Разнообразие подходов к организации планирования, обусловленное раз­нообразием видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (ус­луг).

5. Динамичность и непрерывный характер планирования. Немедленное вне­сение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

6. Сбалансированность тоновых решений во времени с ресурсами и произ­водственными мощностями.

7. Единство плановых и организационно-технологических решений. Приня­тие плановых решений по производству продукции должно основываться на орга­низационно-технологических моделях.

8. Непротиворечивость плановых решений во всех разделах, на всех уров­нях и стадиях.

9. Сочетание и взаимосвязь ресурсного (от возможности) и нормативного (от потребности) подходов.

10. Применение четкой концепции планирования, принимаемой всеми уча­стниками в планировании.

1.4. Виды планов и формы планирования. Координация планов фирмы

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность предпри­ятия можно спланировать различными способами и методами. При этом в зависи­мости от содержания, целей и задач могут быть использованы следующие виды планов:

- в зависимости от содержания функций планирования: календарные, тех­нико-экономические:

- в зависимости от горизонта планирования: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные,

- в зависимости от назначения и детализации планов: оперативные, теку­щие, перспективные:

- в зависимости от объекта планирования: планы производства, матери­ально-технического обеспечения, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, коммерческие, инвестиционные и др..

- в зависимости от направленности и характера решаемых задач: страте­гические, тактические:

- в зависимости от организационной структуры фирмы: планы в целом фирмы, производственных отделений, дочерней компании.

Разнопредметные, отдельные локальные планы, число которых на крупном предприятии весьма велико, в конечном счете объединяются в единый комплекс­ный план для реализации выработанной и согласованной целевой установки, ори­ентирующей работу предприятия. Целевая ориентация системы планов осуществ­ляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и коопера­ции планирования (рис. 1.8).

Рис.1.8. Схема соподчиненности и кооперации планирования

На этапе формирования предпосылок планирования собирается информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах и сопоставляются прогнозы о буду­щем положении фирмы. Анализ и оценка результатов прошлой деятельности вскрывают проблемы и предоставляют информацию для составления новых пла­нов. На «палии прогнозирования важен сопоставительный анализ возможностей фирмы с достижениями конкурентов, который выявит сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

На стадии постановки проблем формируется уровень претензий. Затем про­гнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей поли­тики фирмы, они сравниваются с уровнем претензий, и выявляются резервы. Вы­рабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Долгосрочная стратегия чаще всего носит описательный характер и опре­деляет общую стратегию фирмы, содержащую главные стратегические цели предприятия на перспективу.

В рамках долгосрочного, планирования разрабатываются новые стратегии "продукт - рынок". Поиск новой стратегии "продукт - рынок" включает в себя анализ возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, соз­дания зарубежных филиалов и т.д. На этой же стадии изучаются варианты расши­рения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенк­латуре продукции, и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого этапа является план, содержащий формулировку долгосрочных целей, а также описание долгосрочных проектов и принятой долгосрочной политики на предприятии.

Исходя из долгосрочного плана, составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Если долго­срочные планы могут охватывать период до пяти лет и более, то среднесрочные планы составляются на двух- или трехлетний период.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной после­довательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. В них формулируются основные задачи на установленный период (реконструкция и расширение производственных мощно­стей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение меро­приятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объем и на­правление капиталовложений, источники финансирования); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов к форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования производства.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полугодие, на месяц и т.д. Краткосрочные (текущие) планы на год детализируют долгосрочные и среднесрочные планы и включают, в частности, планы: маркетинга, по произ­водству, материально-техническому снабжению, сбыту и др.

Месячные или квартальные (оперативные) планы детализируют текущие планы. Они подробно отражают производственную ситуацию и составляются, как правило, структурными подразделениями фирмы Составляющими процесса раз­работки текущих и оперативных планов является календарное и технико-экономическое планирование.

Назначение календарного планирования - рационально распределить выделенные ресурсы или расставить силы или средства с учетом фактора времени.

Календарные планы представляют собой летальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспе­ченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каж­дого заказа.

Технико-экономическое планирование - это система расчетов по разработке функциональных планов: технического, экономического, организационного и со­циального развития предприятия, направленных на выполнение в соответствую­щем плановом периоде производственных задач, достижение экономических и других показателей и нормативов, определяющих конечные результаты работы предприятия и эффективность его производства.

Такие планы являются функциональными, поскольку определяются функци­ей той организации (подразделения), которая их составляет или для которой они составляются. Отсюда для предприятия характерно наличие таких планов, как план повышения эффективности производства, технического развития, план по труду.

Совокупность функциональных планов составляет комплексный производ­ственно-хозяйственный план предприятия на текущий плановый период, как пра­вило, на год. Он содержит обобщающие и частные показатели деятельности этого предприятия (рис. 1.9).

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы представляют еди­ную систему, определяющую деловую, хозяйственную и производственную дея­тельность предприятия. Системообразующим фактором является целевая ориен­тация планов.

С течением времени отдельная цель приближается и дробится на конкрет­ные задания, например изготовление и доводка опытных образцов новой продук­ции, закупка необходимых материалов, инструмента, подготовка квалифициро­ванных рабочих для производства новой продукции.

Рис.1.9. Структура комплексного производственно-хозяйственного плана деятельности предприятия

После освоения производства новых изделий все мероприятия, связанные с их разработкой и подготовкой к производству, исключаются из долгосрочного плана. Освоенная новая продукция включается в действующее производство и выпуск ее планируется в форме текущих заданий, а на отдаленную перспективу намечается новая цель, и весь процесс повторяется

Цикличный процесс планирования в соответствии с целевой ориентацией определяет приоритеты для предприятия в целом и отдельно для всех его струк­турных подразделений. Приоритеты выражаются в конкретных количественных и качественных показателях, достижение которых становится главной и обязатель­ной задачей предприятия и его подразделений в отдаленной и ближайшей пер­спективе.

Разделение планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные в оп­ределенной мере носит условный характер. Особенно это касается двух первых видов планов. Зачастую грань между ними расплывчата, содержательная часть и временные интервалы не разделены. Большинство предприятий не выделяют среднесрочное планирование хотя опыт, например непрерывного двухлетнего планирования, в отечественной и зарубежной практике есть. В бывшем Советском Союзе при государственной централизованной системе планирования для обеспе­чения непрерывности и ритмичности городского строительства разрабатывались двухлетние планы. План первого года являлся рабочим, второго - перспективным. Оба создавались одновременно.

Различие в перспективных, текущих и оперативных планах состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменя­ется. К характерным отличиям, которые имеет каждый вид планирования, отно­сятся:

- точность устанавливаемого интервала планирования;

- степень интеграции и дифференциации, а также количество показателей планирования;

- степень точности расчетов затрат и результатов производства;

- порядок распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности па­раметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

Основными показателями по видам планирования могут быть:

- перспективная стратегия: наименование продукта (услуг), работ; ориен­тировочная сумма затрат в денежных единицах; ориентировочные подвижные сроки исполнения; ответственные исполнители, без указания соисполнителей, эффективность (достижение цели, окупаемость затрат);

- долгосрочные планы: перечень важнейшей номенклатуры продукции; сумма расходования ресурсов по видам; календарные сроки исполнения в годах, кварта­лах, месяцах, ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам ра­бот; превышение дохода над расходами (прибыль);

- текущие планы: перечень и количество всей номенклатуры продукции; сумма расходования ресурсов по видам и номенклатура выпускаемой продукции; точно установленные сроки исполнения в днях; подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатура продукции; сумма чистого дохода;

- оперативные планы: подетальный перечень и количество всей номенклату­ры продукции; подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам, почасовые и суточные графики исполнения; подетальное распределение работ среди исполнителей; своевременность и полнота выполнения плана по но­менклатуре продукции.

2. Исходный этап разработки планов строительной организации

Поиск по сайту: