Внутрифирменное бюджетирование. · рассмотреть процесс планирования на предприятии;

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:

· рассмотреть процесс планирования на предприятии;

· изучить методы составления бизнес-плана;

· рассмотреть процесс внутрифирменного бюджетирования.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ:

Текущее планирование — это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам.

Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из гло­бальных целей и поставленных задач развития.

Тактическое планирование должно обеспечить осуществ­ление целей стратегического планирования, создать предпо­сылки для реализации возможностей предприятия по увели­чению объемов производства, росту производительности тру­да, снижению затрат, повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.

Бюджетирование – это процесс внутрихозяйственного оперативного управления финансами, включающая: планирование, контроль и анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности по отдельным подразделениям хозяйствования и по предприятию в целом, за короткие хозяйственные периоды: декаду, месяц, квартал и за год.

Планирование как функция управления предприятием.

Управление производственной деятельностью по характеру воздействия на процесс производства предусматривает целый ряд функций, к которым относятся: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Среди всей совокупности функций управленияведущее место занимает планирование, так как оно призвано жестко регламентировать поведение объектав процессе реализа­ции поставленных перед ним целей.

Планирование как экономическую категорию можно рас­сматривать с управленческой и общеэкономической позиции. Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функции планирования, поскольку с его по­мощью устанавливаются параметры функционирования си­стемы (величины, характеризующие производственный про­цесс), в которой организация представлена как объект управ­ления.

Планирование в современных условиях направлено на оп­ределение конкретных задач каждому отдельному предпри­ятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразде­лениям предприятия и цехам, согласованность с имеющими­ся в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ре­сурсами является основной функцией планирования.

Обеспечение успешной работы предприятия в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, вклю­чая: улучшение управления, повышение эффективности про­изводства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производ­ства, улучшение финансово-экономических результатов дея­тельности.

Для реализации основных функций управления предприя­тием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга (снабженческо-сбытовой деятельности предприятия), менеджмента, цен, из­держек, налогов, финансов, использования основных и оборот­ных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накопле­ний.

С позиций управления производством планирование пре­дусматривает установление целей и задач хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также способов их достижения на основе формирования плановых заданий (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены в заранее установленные сроки. При этом имеется в виду, что предприятие - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей. Например, при цеховой структуре управления предприятием начальник участка (мастер) подчи­няется непосредственно не директору завода, а начальнику цеха. Последний, из объекта управления директора предприя­тия, превращается в субъект управления для начальника учас­тка (мастера). Начальник участка (мастер) из объекта управ­ления начальника цеха сам становится субъектом управления для рабочих своего участка.

В каждой из подсистем управления независимо от ее уровня реализуется функция планирования. А поскольку подсистемы управления предприятием - часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, но содержание планирования будет различным исходя из места и роли подси­стемы в общей системе управления. План предприятия, цеха, участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это — разные по содержанию планы.

Планирование — это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа целенаправленной последующей деятельности. Планирование в условиях свободной рыночной экономики намного сложнее, чем при централизованной сис­теме управления предприятиями, так как для них становится необходимостью самостоятельная разработка перспектив своего будущего развития. Таким образом, планирование деятель­ности предприятий в новых условиях требует изменения ранее применяемых принципов, форм и содержания процесса состав­ления плановых заданий.

Цели и задачи планирования. Будучи одной из функций управления, планирование явля­ется процессом разработки целевых программ, включая опре­деление технико-экономических показателей производствен­ной деятельности предприятия в условиях ограничений по времени и ресурсам.

Основой планирования служат различные планы, которые представляют собой комплекс заданий, объединенных общей целью по производству и реализации продукции.

Планы дают возможность осуществлять производственный процесс в соответствии с потребностями заказчиков и потре­бителей, выполнять заказы в определенной последовательно­сти и в установленные сроки.

Принципы планирования. Неотъемлемой частью содержания плановой работы при определении экономических возможностей предприятия явля­ется использование определенных принципов планирования.

При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят прин­ципы системности, самостоятельности участия, непрерывно­сти, гибкости, эффективности. В противоположность этому в условиях централизованного планирования народного хозяйства советского периода выделяли принципы самоокупаемости, самофинансирования, самоуправления и экономической ответ­ственности.

Содержание указанных принципов состоит в следующем:

• принцип системности предполагает, что предприятие - сложная, многоуровневая социально-экономическая систе­ма, состоящая из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования;

•принцип самостоятельности -планированиеосуществляется по вертикали путем интеграции и дифференциации плановых заданий, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия;

• принцип участия включает в себя основные положения, предусматривающие привлечение к плановой работе всего персонала предприятия. Сотрудники плановых служб дол­жны работать в тесном контакте с руководителями пред­приятия и менеджерами. В результате каждый из работников получает более глубокое понимание цели и задач дея­тельности предприятия в целом и отдельных его подразде­лений;

• принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться по­стоянно, а разработанные планы по мере необходимости проходить стадию корректировки, что обусловлено неопре­деленностью внешней и внутренней среды, воздействую­щей на экономические результаты производства. Изменя­ются не только условия среды, но и характер производствен­ных возможностей предприятия;

• принцип гибкости состоит в придании планам способнос­ти менять свои предварительные параметры, поэтому в них обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными иначе затраты могут оказаться настоль­ко высокими, что гибкость плана и связанные с ней пре­имущества не окупятся;

принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его при­менения, т.е. планы должны быть конкретизированы и де­тализированы настолько, насколько это необходимо.

Виды планирования можно классифицировать по сле­дующим признакам:

1. В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование подразделяется на: перспективное, текущее и оперативное.

Долгосрочное (перспективное) планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла.

Краткосрочное (текущее) планирование — это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам.

Среднесрочное (оперативное) планирование служит равномерному выпол­нению текущего плана производства в соответствии с установ­ленной номенклатурой продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.

2. По содержанию перспектив развития, поставленных целей и задач планирование можно подразделить на: страте­гическое, тактическое и бизнес-план.

Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из гло­бальных целей и поставленных задач развития.

Тактическое планирование должно обеспечить осуществ­ление целей стратегического планирования, создать предпо­сылки для реализации возможностей предприятия по увели­чению объемов производства, росту производительности тру­да, снижению затрат, повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования суще­ственно отличается от приведенных выше видов производ­ственного планирования.

По мнению Майкла Портера, «стратегии, сколько бы их ни было, груп­пируются в три класса: стратегия лидерства но издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации».

Стратегия лидерства по издержкам проявляется в стремлении фирмы минимизировать затраты на производство и распределение продукции. Основной ее целью является установление более низких цен на продукцию (ценовая конкуренция), чем у конкурентов, и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка.

Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достиже­нию превосходства над конкурентами по качеству продукции (неценовая конкуренция), ее оформлению, сервису, применению новых технологий.

Стратегия концентрации означает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения на них лидерства посредством минимизации затрат на производство и издержек на реализацию продукции, а также использование стратегии дифференциации.

Каждая из перечисленных выше стратегий может быть классифи­цирована на соответствующие разновидности. Так, стратегия интенсивного роста имеет следующие типы:

♦ стратегия проникновения на рынок;

♦ стратегия развития рынка;

♦ стратегия развития через виды предлагаемых для продажи товаров.

Известны и другие виды стратегий.

Интегративная стратегия также включает ряд разновидностей:

♦ стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения материально-техническими ресурсами;

♦ стратегия интеграции «вперед» ориентирована на мотивацию, предусматривающую обеспечение контроля над каналами сбыта;

♦ стратегия горизонтальной интеграции имеет своей целью усиление позиции фирмы посредством поглощения или контроля определенных конкурентов.

Стратегия диверсификации включает два разных тина:

♦ концентрическая, заключающаяся в том, что фирма пополняет прежний ассортимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, которые дополняют существующие в плане технологическом или коммерческом;

♦ «чистая стратегия», суть которой состоит в том, что фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционной формой специализации ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, которая принадлежит фирме, подразделяются на:

♦ стратегию лидера;

♦ стратегию «бросающего вызов»;

♦ стратегию «следующего за лидером»;

♦ стратегию специалиста («нишера»).

Стратегия лидера характерна для фирм, которые занимают доминирующее положение на целевом рынке. При этом известно несколько pазновидностей этой стратегии:

· расширение первичного спроса посредством поиска новых потребителей товаров, пропаганды новых областей применения товаров фирмы;

· наступательная стратегия направлена на расширение своей доли на рынке путем противодействия наиболее серьезным конкурентам;

· оборонительная стратегия, имеющая своей целью расширение своей доли на рынке путем вытеснения или поглощения конкурентов;

· стратегия демаркетинга, предусматривающая сокращение своей доли рынка с тем, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов» ориентирована на то, чтобы занять место лидера на рынке. Она имеет следующие виды:

· фронтальная атака, которая заключается в использовании против конкурентов тех же средств, что используют они сами, однако без попыток обнаружить их наиболее слабые места;

· фланговая атака предусматривает борьбу с лидером только на том стратегическом важном направлении, на котором он наиболее слаб и плохо защищен.

Стратегия «следующего за лидером» является характерной для конкурентов, занимающих сравнительно небольшую долю целевого рынка. Суть ее состоит не в пассивном поведении, а в выборе такой стратегии поведения на рынке, которая потенциально не вызовет про­тиводействия со стороны лидера.

Для стратегии специалиста характерен поиск узкого сегмента рынка, который удовлетворял бы пяти условиям:

1. Обеспечение достаточного потенциала в части получения определенного объема прибыли.

2. Наличие достаточного потенциала роста.

3. Малая привлекательность для конкурентов.

4. Наиболее полное соответствие специфическим возможностям фирмы.

5. Наличие устойчивого барьера для входа.

Эта стратегия предусматривает уход от конкурентной борьбы. В до­статочно узком сегменте рынка наличие конкурентов практически ма­ловероятно.

Приведенные выше разновидности стратегий развития предприя­тия могут быть реализованы посредством использования ряда частных стратегий и во вполне определенных условиях.

В качестве основных частных стратегий могут выступать: коммер­ческая, производственная, экономическая (финансовая), инвестици­онная, управление стоимостью фирмы (стоимостью бизнеса), управ­ление себестоимостью продукции и институциональная стратегия.

Каждая из названных выше видов стратегий имеет право на реализацию, если для этого имеются необходимые условия.

Так, например, интегративная стратегия применима тогда, когда фирма реально может повысить свою эффективность (например рентабельность объема продаж) путем обеспечения контроля над различными стратегически важными для нее звеньями в цепи производства и продажи товаров. Стратегия диверсификации экономически оправдана в том случае, если производственная цепочка предоставляет мало возможностей для дальнейшего роста или достижения необходимого уровня рентабельности объема продаж, либо потому, что не. весьма сильны позиции конкурентов или целевой рынок находится на стадии спада.

В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке наделяется взаимоувязанная политическая система, состоящая из:

♦ снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от выхода из производства продукции до ее сбыта, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети;

♦ производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства, приведение качества про­дукции в соответствие с запросами потребителей, создание раци­ональной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производи­мой продукции и действующей технологии производства, созда­ние принципиально новых видов продуктов и производств;

♦ ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли;

♦ финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредитов), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами и издержками;

♦ инвестиционной политики: определение общего потребного объема инвестиций фирмы, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств;

♦ кадровой политики: формирование принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства.

Наряду с этим:

♦ разрабатывается комплекс мер (программа) по снижению затрат на производство продукции, издержек на ее реализацию, снижению энергоемкости и материалоемкости продукции, сертификации, решению проблем, связанных с охраной окружающей среды;

♦ разрабатываются мероприятия по обеспечению прозрачности финансового состояния фирмы (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также устанавливаются меры по обеспе­чению контроля над финансовыми (денежными) потоками;

♦ определяются механизмы и наиболее эффективные направления инвестирования, возможные источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

♦ разрабатывается стратегия вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с одновременным определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг — акции, облигаций, векселя, выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи, выбор торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т. д.);

♦ разрабатываются меры по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных).

В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру фирмы с учетом соблюдения следующих условий:

♦ обеспечение гибкого реагирования на изменения требований целевого рынка;

♦ обеспечение экономически целесообразного уровня децентрализации вырабатываемых проектов и принимаемых управленческих решений;

♦ закрепление за соответствующими структурными подразделениями фирмы выполнения конкретных функций, исключая их дублирование;

♦ персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции управления, осуществляемой на фирме.

Указанные изменения необходимо закрепить в штатном расписании, положениях о структурных подразделениях фирмы, содержащих:

♦ основные направления деятельности;

♦ основные функции управления;

♦ вспомогательные функции деятельности;

♦ тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная и т.д.);

♦ организационные звенья фирмы и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сро­ки, меры мотивации и наказания);

♦ выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров возникновения затрат и получения прибыли;

♦ определение порядка контроля за соответствием организационной структуры управления принятым направлениям деятельности предприятия.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, исследуемых видов продукции, оценки потенциальных рисков, проведенно­го анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уров­ня эффективности управления предприятием, а также анализа силь­ных и слабых сторон его деятельности.

Методы разработки перспективных и текущих планов производственной деятельности

Совокупность методов, приемов разработки и расчета пла­нов всех уровней составляет методику планирования

Под методикой понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения планов и показателей.

Основным методом разработки планов является балан­совый метод. Он заключается в сопоставлении потребности и нали­чия материально-технических, трудовых и финансовых ресур­сов и, при отсутствии равновесия, определении источников их покрытия для выполнения намеченных целей.

Балансовый метод является важным инструментом ана­лиза и прогнозирования развития национальной экономики. На уровне предприятия он позволяет судить о наличных произ­водственных мощностях предприятия, их динамике в прогно­зируемом периоде, степени использования, планировать вы­пуск товаров в маркетинговом мониторинге, получить четкое представление об использовании фонда времени работы, оборудования, а также о фонде рабочего времени персонала и его структуры и др.

Значительное место в разработке планов занимает метод расчетного планирования. Он используется в расчетах экономической эффективности производства, ин­вестиций, доходности ценных бумаг, привлекаемых кредитных ресурсов. Этот метод базируется на системе норм. При этом используются следующие группы норм:

• обеспечение основными производственными фондами в объеме соответствующей производственной деятельности;

• обеспечение оборотными средствами (сырье, материалы) в объеме соответствующей производственной деятельности;

• нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выра­ботки, нормы использования рабочего времени);

• нормы осуществления производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.);

• нормы качества продукции (содержание полезного веще­ства в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.);

• удельные нормы капитальных затрат, нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.;

• нормы издержек производства и обращения, нормы управ­ления экономикой.

В практике планирования также применяют метод сис­темного анализа и синтеза, экспертные (оценочные) или эвристические, экономико-математические методы и модели и нормативный метод.

Метод системного анализа и синтеза состоит в разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные час­ти и на этой основе определения ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем производства.

Экспертный метод предусматривает выяснение мнения специа­листов - экспертов по существу какой-либо проблемы плани­рования. Широко известны такие методы организации работы экспертов, как: «мозговая атака», «Дельфи» и др.

Экономико-математический метод включает использование моделей линейно­го программирования (составление программы выпуска про­дукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оп­тимальных загрузках оборудования) и функциональных воз­можностей информационных технологий для управления производством, затратами и финансами.

Широкое распространение в практике планирования полу­чил нормативный метод разработки и обоснования пла­нов, а также регулирования производственной деятельно­сти посредством норм и нормативов. При их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки, техники, технологии организации производства и труда; наи­более полно использовать производственные мощности и ори­ентироваться на передовой опыт наиболее успешных предпри­ятий.

Основной современный метод разработки норм — расчетно-аналитический, при котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороннего критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем, изучения влияния различных факторов. В основу норм закла­дываются технико-экономические и организационные условия в плановом периоде.

13.2. Бизнес план и методика его составления.

Структура и содержание бизнес-плана

В этом параграфе будут обсуждены разделы, составляющие бизнес-план, и их содержание.

Титульный лист и оглавление

Титульный лист имеет следующее содержание:

• заголовок плана;

• дата его подготовки;

• кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

• для кого подготовлен план;

• иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, - так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть пе­ренасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные по­ложения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел пред­приниматель.

Структура резюме должна состоять из трех частей:

• введение, включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

• основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;

• заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной странице. Нужно учитывать, что сила концентрации внимания у будущих читателей плана, обычно весьма занятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не очень высока -ведь им ежедневно приходится работать с большим количеством деловых бумаг. Следовательно, прочитав одну-две страницы плана, они должны получить общее представление о нем. Резюме - это ключевая часть документа, "продающая" его инвестору; и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.

Поиск по сайту: