АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. ГИМНАСТИКА, ЕЕ ЗАДАЧИ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ
  3. I. ГЛАВА ПАРНЫХ СТРОФ
  4. I. Разрушение управления по ПФУ
  5. II. Глава о духовной практике
  6. III. Глава о необычных способностях.
  7. III. Психические свойства личности – типичные для данного человека особенности его психики, особенности реализации его психических процессов.
  8. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  9. IV. Глава об Освобождении.
  10. IV. Особенности правового регулирования труда беременных женщин
  11. V. Ключи к искусству управления
  12. V. Особенности развития предпринимательства

Анализ особенностей стратегического управления инновационными организациями, специфики применяемых методов и механизмов разработки и реализации стратегии целесообразно начать с раскрытия и уточнения понятия «стратегия».

Что понимается под стратегией инновационной организации?

Еще относительно недавно в теории и практике стратегического менеджмента можно было встретить определение стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретных долгосрочных целей. А разработка стратегии понималась как определение этих целей и составление долгосрочного плана их достижения. Другими словами, при гаком понимании стратегии достаточно жестко формулировалось конечное (целевое) состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, и определялось, что необходимо сделать, чтобы достичь этого целевого состояния. После этого составлялся план действий с разбивкой по временным интервалам (пять лет, год, квартал и т.п.).

Ярким примером неправомерности такого подхода к стратегическому управлению является разработка в 1985 г. Комплексной программы научно-технического прогресса в СССР на период до 2005 г., в которой, например, фиксировалось, сколько и каких компьютеров надо произвести в СССР в течение этого периода. Конечно, с позиции сегодняшнего дня вызывает улыбку стратегическая цель производства «марок» компьютеров, которые давно утратили свою актуальность и привлекательность, да еще и для «объекта», который перестал существовать.

Заметим, что наличие долгосрочных планов, существование структурных подразделений по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению.

Существует немало организаций, где, несмотря на имеющиеся «атрибуты» стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим. При понимании стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели фактически предполагается, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие во внешней среде организации, детерминированы и поддаются контролю и управлению.

Предпосылка о детерминированности внешней среды неверна даже для централизованной плановой экономики (именно она во многом подорвала советскую систему, была одной из ее ошибок). И уж, конечно, она неверна в рыночной экономике, и тем более в быстроразвивающихся, новых, инновационных отраслях.



В чем особенности внешней среды инновационной организации?

Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью.Это может иметь различные причины, объясняться влияниемразнообразных факторов.

Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и как следствие - к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

В качестве примера другого фактора, определяющего высокую скорость изменения внешней среды многих инновационных предприятий, можно назвать изменение стиля жизни и предпочтений потребителей. Для того чтобы успешно функционировать, конкурирующие организации ряда отраслей (например, производство бытовой электроники, разработка программного обеспечения, производство бытового спортивного оборудования) выходят на рынок с целым потоком новых продуктов и услуг, учитывающих быстро изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей. Это вызывает динамичные изменения в отрасли, «перегруппировку» сил на рынке. Предприятие и в этом случае оказывается в потоке быстрых изменений, в турбулентной среде, в которой оно должно выбрать правильное направление действий.

Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия исреду их функционирования.

Процессы, происходящие во внешней среде инновационных предприятий, не только не являются детерминированными, нов современных условиях становления и развития информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций.

Высокая динамичность внешней среды инновационных организаций существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подходак управлению.

В современной теории стратегического управления понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения ее среды. В этом случае стратегиякак бы состоит из двух частей: планируемой, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной, которая включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

Здесь уместна аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению - аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии.Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию - аналог адаптивной части стратегии,включающей реакцию на непредвиденное развитие событий.

Однако в отличие от человеческого мозга в случае стратегии организации две выделенные части далеко не всегда составляют половину. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии во многом определяется характером организации, степенью ее зрелости и другими ключевыми характеристиками. Так, в крупной зрелой организации, где основное внимание уделяется повышению эффективности функционирования, основной акцент делается на формализованной части стратегии, а в молодой, только что зародившейся организации, где основной вопрос заключается в поиске путей развития, практически вся стратегия будет состоять из ее адаптивной части, а формализованная часть может даже фактически отсутствовать (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии
в организациях различных типов

Другими словами, в крупных инновационных корпорациях существенную роль играет стратегическое планирование, разработка формализованной стратегии. В малых же инновационных компаниях планируемая часть стратегии может фактически отсутствовать, они обычно представляют собой, по сути, самообучающиеся организации, стратегическое управление которыми носит преимущественно адаптивный характер.

Таким образом, стратегия - это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно «вычертили» заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного стратегического плана. Всегда возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров и услуг и другие изменения во внешней и внутренней среде организации.

При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Сравнение стратегического и нестратегического подходов к управлению

Таким образом, в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией,направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей.

Рассмотрим кратко основные подходы к разработке планируемой и адаптивной стратегий инновационной организации.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В достаточно зрелых инновационных организациях, прошедших период становления и накопивших ретроспективный опыт функционирования, осуществляется процесс стратегического планирования, в рамках которого можно выделить три основные задачи:

• разработку миссии организации;

• формулировку целей организации;

• разработку стратегии.

Логически именно формулировка миссииявляется исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

• что организация намеревается производить;

для когопредназначены результаты деятельности организации, т.е. потребности в чем призвана удовлетворить продукция организации;

как,т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться. Например, вот как звучит миссия международной сети ресторанов быстрого обслуживания KFC, известной многими управленческими инновациями: «Приготовление вкусной и здоровой пищи из диетического куриного мяса и быстрое дружественное обслуживание посетителей ресторанов компании во всем мире».

Таким образом, миссия - это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую, электризующую роль.

Что понимается под целью как управленческим инструментом?

Целиустанавливаются для того, чтобы превращать управленческую формулировку миссии, стратегического направления деятельности организации в конкретные, реально достижимые состояния. Другими словами, цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно.

Как должны быть сформулированы цели, чтобы они могли служить управленческим инструментом? Каковы атрибуты управленческих целей?

Цели должны:

• быть выражены в количественных или измеримых терминах;

• содержать временные интервалы их достижения;

• включать определение ответственности.

Другими словами, управленческая цель должна устанавливать, чего необходимо достичь, когда и кто за это ответственен. Кроме того, качественная и эффективная формулировка целей предполагает не только их стимулирующий характер (банальные цели приводят к банальным результатам), но и их достижимость.

Естественно, что совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающее цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели. Доминирующий вектор в процессе согласования целей различного уровня должен быть направлен сверху вниз, что позволяет избежать фрагментарности и некоординированности различных целей организации. Однако процесс такой декомпозиции целей верхнего уровня не исключает, а, напротив, предполагает их итерационное согласование и в направлении снизу вверх.

Необходимо отметить, что, вообще говоря, в зрелой функционирующей инновационной организации ее стратегия фактически представляет собой набор стратегических документов или стратегий различного типа. Другими словами, разработка стратегии фактически сводится к разработке отдельных составляющих стратегической пирамидыи их взаимной увязке (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Стратегическая пирамида зрелой функционирующей инновационной организации

В случае существования нескольких бизнес-единиц в инновационной компании вершину ее стратегической пирамиды составляет корпоративная стратегия, основной задачей которой является портфельная увязка стратегий всех бизнес-единиц компании.

Основной задачей стратегии бизнес-единицы, которая называется деловой стратегией или бизнес-стратегией, является построение конкурентного преимущества компании на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица.

Наконец, важной составляющей стратегии организации являются ее функциональные стратегии,включая маркетинговую, финансовую и собственно инновационную стратегии, а также стратегию управления персоналом, информационную стратегию и т.п. Важно отметить, что в настоящее время но многих успешных инновационных компаниях разрабатываются функциональные стратегии бизнес-единиц, которые затем интегрируются в корпоративные функциональные стратегии (например, маркетинговые стратегии бизнес-единиц и корпоративная маркетинговая стратегия).

Рассмотрим основные логические блоки или этапы процесса разработки деловой стратегии, т.е. стратегии бизнес-единицыинновационной организации, определяющей способы построения ее конкурентного преимущества. Можно выделить следующие основные этапы:

• проведение внешнего стратегического аудита;

• проведение внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы;

• разработка стратегических альтернатив и выбор одной из них на основе критерия максимизации конкурентного преимущества.

Первостепенное значение анализа внешней среды путем проведения внешнего стратегического аудитапри разработке деловой стратегии объясняется тем, что, как подчеркивалось выше, в настоящее время стратегический подход к управлению подразумевает взгляд из будущего в настоящее, т.е. выработку понимания того, что надо делать сегодня, чтобы достичь в будущем намеченных целей. Поэтому разработку стратегии следует начинать с формирования видения будущего, т.е. с прогнозирования и оценки той среды, в которой организации предстоит достигать поставленных целей.

Ключевое значение при анализе внешней среды бизнес-единицы зрелой инновационной компании играет оценка привлекательности и прогноз динамики отраслевого рынка, на котором она функционирует. Конечно, этот анализ не исключает, а, напротив, предполагает в том числе прогноз таких общих факторов внешней среды, как социальных, политических, правовых, демографических и др.

Основные задачи, которые решаются в ходе проведения отраслевого стратегического анализа,применяемые инструменты и логика, последовательность проведения этого анализа отражены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Логическая схема проведенияотраслевого стратегического анализа

 

 

 

Объект анализа Динамическая характерно тика Аналитическая задача Управленческий инструмент
Отраслевой рынок Статика Оценить общие экономические характеристики отраслевого рынка Набор экономических показателей
Статика Оценить характер и силу конкурентной борьбы на данном отраслевом рынке Модель пяти сил конкуренции (модель Портера)
Динамика Выявить основные источники предстоящих изменений на отраслевом рынке и оценить, силу их влияния Концепция движущих сил
Основные субъекты (игроки) отраслевого рынка Статика Определить группы игроков на данном отраслевом рынке, которые придерживаются схожих стратегических подходов Построение карт стратегических групп
Динамика Спрогнозировать, кто из ближайших конкурентов и посредством каких стратегических инициатив может изменить расстановку сил на отраслевом рынке Прогноз стратегических шагов основных -конкурентов
Резюме Оценить, какие факторы будут в наибольшей степени определять успех (или, напротив, провал) а отраслевой конкурентной борьбе Выявление и анализ отраслевых КФУ (ключевых факторов успеха)
    Интегрально оценить привлекательность данного отраслевого рынка для компании Обобщение результатов

Проведение внутреннего стратегического аудитабизнес-единицы заключается в оценке всех звеньев ее цепочки ценностей (см. гл. 5.2) посредством анализа внутренне осуществляемых видов деятельности или бизнес-процессов, их сравнении с наилучшим способом осуществления этих видов деятельности (т.е. путем проведения бэнч маркинга - см. гл. 5.1).

Сопоставление, «сведение» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы инновационной компании позволяет спроектировать стратегические инициативы, которые представляют собой опорные точки построения конкурентного преимущества инновационной компании на данном отраслевом рынке. Основным инструментом такого сопоставления, который получил название управленческого дизайна, является SWOT-анализ (рис. 5.14).

  O (Opportunities) - Возможности во внешней среде бизнес-единицы: О1- О2- T (Threats) - Угрозы во внешней среде бизнес-единицы: T1- T2-
S (Strengths) - Сильные стороны в деятельности бизнес-единицы: S1- S2- SO - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы извлечь преимущества из возможностей, имеющихся в ее внешней среде? ST - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?
W (Weaknesses) - Слабые стороны в деятельности бизнес-единицы: W1 W2 WO - стратегические инициативы: Каковы пути преодоления слабых сторон бизнес-единицы посредством реализации внешних возможностей? WT - стратегические инициативы: Как можно минимировать слабые стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?

Рис. 5.14.Схема проведения SWOT-анализа

Посредством проведения «мозговых штурмов» (см. гл. 5.1) менеджеры проектируют, т.е. вырабатывают и формулируют, набор стратегических инициатив, который условно можно разбить на четыре типа: позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании в контексте имеющихся возможностей на отраслевом рынке и в целом во внешней среде; позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании с целью избежать внешних угроз; направленные на преодоление слабых сторон организации как в контексте имеющихся внешних возможностей, так и с целью избежать внешних угроз. Заметим, что именно инициативы первого типа позволяют проактивно создавать, строить конкурентное преимущество в отличие от других типов, которые носят во многом оборонительный характер и направлены на удержание конкурентного преимущества.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим два подхода к разработке адаптивной стратегии организаций в инновационных областях (концепцию конкурирования на острие и концепцию организационного обновления), которые отражают основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры инновационных организациях в условиях быстрораз-виваюшейся, турбулентной внешней среды и которые во многом раскрывают пути их решения.

Авторы концепции «конкурирования на острие» (КНО) стремятся выявить общие принципы и средства стратегического управления наиболее успешных инновационных компаний (см., например, [130]). По их мнению, именно стратегии КНО придерживаются такие известные инновационные компании, как Intel, Microsoft, British Airways, Emerson Electric, Nike и многие другие.

Теория «конкурирования на острие» обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления адаптивных стратегий в динамичных инновационных областях (рис. 5.15). Согласно этой теории выработка полусвязанного стратегического направленияпозволяет ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии: «В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь?»

Рис. 5.15. Стратегия «конкурирования на острие»

Рассмотрим основные характеристики понятия полусвязанного стратегического направления и проиллюстрируем их на примере стратегического управления компанией Microsoft, в частности разработки стратегии этой компании относительно производства программных продуктов для Интернета.

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления является проактивной, опережающей, т.е. стратегические шаги представляют собой преимущественно не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей. Так, менеджеры компании Microsoft, предвидя интеграционное развитие телекоммуникационных систем, предприняли активные шаги по внедрению в кабельные каналы новостей, разработали совместно с NBC Web-cam. создали Web-журнал Slate, активно внедрялись в информационное содержание фильмов компании Dreamworks.

Одной из базисных характеристик стратегии КНО является непрерывность изменений. Ритм изменений в случае стратегии «конкурирования на острие» задается не редкими радикальными трансформациями или корпоративными мегаслияннями, а постоянно, без устали осуществляемыми изменениями. Непрерывный поток измененийстановится внутренне присущей, неотъемлемой чертой организации. Действительно, непрерывность потока изменений - одна из черт интернет-стратегии Microsoft. Эта стратегия состоит не из какого-то одного, главного корпоративного реструктурирования, одного большого стратегического шага, одного решающего приобретения. В течение многих лет Microsoft непрерывно осуществляла массу стратегических шагов и инициатив(более десяти лет назад началась работа над онлайновой услугой Marvel, затем был анонсирован видеосервер Tiger, добавлены возможности работы с Web-страницами в текстовом редакторе Microsoft Word, были разработаны управленческие шаги по координации работы с компанией Sun в области языка Java, позже была приобретена компания Уегтеег Technologies - разработчик пакета FrontPage, затем компания WebTV и т.д).

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления непредсказуема. Будущее в быстроразвивающихся инновационных областях слишком неопределенно для аккуратного планирования и выработки понимания того, как могут и будут развиваться события. Полусвязанное стратегическое направление - это скорее инициирование некоторых стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов. Прошлое и будущее интенсивно осмысливаются менеджерами инновационных предприятий, но в фокусе их внимания - сегодняшний день. Интернет-стратегия компании Microsoft также оказалась непредсказуемой. Например, первоначальная стратегия включала тщательно разработанное нападение на компанию America Online (AOL). С изменением коммерческого значения и роли Интернета, как по иронии судьбы, Microsoft стала близким стратегическим партнером своей бывшей мишени - компании AOL. Никто не предсказывал такого развития стратегии компании.

Стратегия КНО означает использование изменений для бесконечного переосмысления бизнеса путем открытия новых возможностей для роста и получения прибыли. В свою очередь, частое переосмысление стратегии свидетельствует о том, что она часто оказывается неэффективной с позиций краткосрочных целей, допускает дублирования и ошибки. Другими словами, «конкурирование на острие» не означает, что стратегия организации эффективна и наиболее прибыльна в любой момент времени. Так, интернет-стратегия Microsoft нередко оказывалась неэффективной. Фирма напрасно потратила ресурсы на развитие собственной версии Microsoft Network. Этот неверный стратегический шаг обошелся компании в миллионы долларов. Не раз деньги этой инновационной компании тратились на технологии, которые позже были закуплены у других компаний, или на продукты, которые затем были практически брошены и не доведены до рынка.

Для успешной реализации стратегииКНО в виде полусвязанного стратегического направления, построения инновационным предприятием постоянного потока конкурентных преимуществ решающее значение, по мнению авторов теории «конкурирования на острие», имеют три основных принципа управления организацией:

• быть па рубеже хаоса;

• балансировать на острие времени;

• следовать темпу времени.

Что означают принципы -конкурирования на острие»?

Рубеж хаоса описывается как «естественное состояние между порядком и хаосом, великий компромисс между структурой и сюрпризом» 1130, с. 11]. Другими словами, быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. Действительно, структура организациидолжна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись.

С одной стороны, слишком большой хаос затрудняет координацию изменений, в управлении организацией нет согласованности, стратегические шаги осуществляются наугад, носят случайный, необоснованный характер. С другой стороны, слишком жесткая структура («заструктурированность») осложняет стратегическое развитие организации, стратегии становятся «хрупкими», ломкими, склонными к неожиданным коллапсам. Здесь уместна аналогия со структуризацией дорожного движения с помощью светофоров при высокой интенсивности потоков. Мало светофоров - хаос и невозможность передвижения, слишком много светофоров также вызывает «паралич» дорожного движения.

В противоположность этим двум экстремальным ситуациям (рис. 5.16) на рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но практически никогда и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состоянии. Рубеж хаоса - это промежуточная зона, где системы всех типов (биологические, физические, экономические, социальные) являются наиболее гибкими, подвижными.

Рис. 5.16. Графическая иллюстрация понятия «рубеж хаоса»

Небольшое число простых структурных связей на рубеже хаоса генерируют комплексное адаптивное поведение. Рубеж хаоса охватывает сложное, неконтролируемое, но все же адаптивное, самоорганизующееся поведение.

Вторым важным принципом успешного осуществления стратегии КНО является балансирование на острие времени. Быстрый поток изменений во внешней и внутренней среде инновационных организаций заставляет управленцев думать одновременно о множестве временных горизонтов.

Принцип балансирования на острие времени призван предостеречь управленцев от «соскальзывания» в сторону прошлого или будущего. Если слишком много внимания уделяется прошлому опыту, то стратегии организации оказываются заключенными в устаревшие конкурентные модели. Но если менеджеры не учитывают, забывают прошлое, то они не могут получить положительный эффект от своего опыта, они всегда как бы начинают все сначала, повторяя ошибки, результатом чего становится замедление развития организации. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже - осознавали прошлое, но не были плененными им.

С другой стороны, если слишком много внимания уделяется будущему, то стратегии организации слишком «забегают вперед», в результате чего менеджеры склоны проявлять определенную небрежность к сегодняшним, текущим проблемам. Но когда менеджеры уделяют недостаточное внимание будущему, то, вместо того чтобы предвидеть и ввести изменения, они постоянно «играют в догонялки», перестают реагировать на новые тенденции на отраслевых рынках и т.п. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже - осознавали будущее, но не были захвачены им.

Третьим ключевым принципом стратегического подхода конкурирования на острие является следование темпу времени. Этот принцип, по мнению авторов этой концепции, означает, что темп стратегических инициатив инновационной организации задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. Другими словами, темп времени определяет внутренний ритм стратегических шагов, является движущей силой изменений в деятельности инновационного предприятия. Действительно, наиболее успешные инновационные компании безустанно и ритмично меняются с течением времени.

При этом необходимо подчеркнуть, что принцип следования темпу времени является наименее понятной гранью, аспектом стратегического управления в непредсказуемых, чрезвычайно динамичных инновационных областях. Ключевым управленческим вопросом здесь является вопрос о том, как подобрать правильный ритм перехода от продукта к продукту, от одного рыночного сегмента к другому и т.п.

Методологическую основу теории «конкурирования на острие» составляют исследования комплексного адаптивного поведения, эволюционного изменения, системный анализ. Для иллюстрации основных положений этого стратегического подхода к управлению инновационными предприятиями авторы часто прибегают к сравнению стратегии «конкурирования на острие» с автогонками формулы один, охотой на оленей.

Основной целью стратегий «конкурирования на острие» является не оптимальность и эффективность в обычном смысле, а гибкость, т.е. адаптивность к текущим изменениям, эластичность перед лицом неудач и способность отслеживать постоянно меняющие источники конкурентных преимуществ. В конечном счете, следование стратегии «конкурирования на острие» означает вовлеченность организации в постоянный процесс воссоздания, т.е. изобретения, переосмысления себя вновь.

Ключевыми «строительными блоками» стратегии «конкурирования на острие», позволяющими реализовать рассмотренные выше принципы, являются импровизация и коадаптация.

Что означает импровизация в бизнес-среде?

Импровизация в бизнесе, по мнению авторов концепции КНО, представляет собой процесс, протекающий на рубеже хаоса. Ее результатом является такая организационная структура, которая может обеспечить гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг, отвечающих потребностям на динамично развивающихся рынках.

Основы импровизации в менеджменте легко проинтерпретировать по аналогии с джазовой импровизацией. Известно, что, импровизируя, джаз-группа никогда не играет одну и ту же музыкальную композицию (песню) одинаково, т.е. не дублирует, не повторяет свое исполнение дважды. При этом музыка структурирована, узнаваема. Во время исполнения джазовой импровизации музыканты постоянно взаимодействуют друг с другом и с аудиторией слушателей. В результате джаз-оркестр может играть одну и ту же мелодию десятилетиями и она не надоедает публике и музыкантам, она всегда свежа и актуальна. При этом правила, которым следуют джаз-музыканты, достаточно просты. В частности, они гласят: в любой момент исполнения мелодии знай, кто солист; пробуй новые подходы и стили на знакомых кусках, включение неожиданного - суть великого джаза; солист должен слушать и выстраивать мелодию из работы других членов группы; будь готов к внезапному «крушению поезда», восстанавливайся и продолжай играть.

И в менеджменте, и в музыке хорошая импровизация имеет два ключевых свойства: 1) исполнители интенсивно взаимодействуют друг с другом в реальном времени; 2) они полагаются на небольшое число достаточно простых правил, но которым необходимо четко следовать.

Аналогично джаз-музыкантам, менеджеры инновационных предприятий, следующих стратегии КНО, импровизируют, чтобы создать инновационные продукты и услуги. Даже когда рынки и технологии быстро меняются (по аналогии с тем, как слушатели уходят и приходят), менеджеры должны обеспечить последовательное и своевременное функционирование инновационного предприятия.

Удержаться в состоянии импровизации инновационному предприятию достаточно трудно, так как очень нестабильна грань между двумя притягивающими полюсами (жесткой структурой и хаосом), но удержаться на этом рубеже чрезвычайно важно, так как результатом является самоорганизующаяся система, порождающая адаптивное поведение. Иными словами, сложность импровизации в управлении во многом определяется двумя полярными состояниями - ловушкой хаоса (рис. 5.17) и бюрократической ловушкой (рис. 5.18).

Многие менеджеры поступают мудро, ограничивая структуру в ситуациях, когда степень инновационности имеет решающее значение для успеха организации, например при освоении новых рынков и технологий, создании новых предприятий. Некоторые менеджеры ограничивают структуру просто потому, что они лично предпочитают нетрадиционные, неиерархические структуры организации, или когда они нанимают на работу творческих профессионалов. Но когда менеджеры заходят слишком далеко, предавая анафеме структуру, то предприятия задыхаются от свободы, гибкости и инноваций, т.е. попадают в ловушку хаоса.

Малоструктурированные предприятия действительно часто представляют собой очень творческую среду, они часто имеют репутацию мест, где интересно работать. Но не менее часто такие предприятия просто не в состоянии осуществить свои творческие стратегии. Нередко они описываются отраслевыми аналитиками как «непоследовательные» или «никогда не выполняющие своих обещаний». Другими словами, малоструктурированные предприятия известны слабой реализацией своих стратегий.

Рис. 5.17. Ловушка хаоса

Рис. 5.18. Бюрократическая ловушка

Как менеджеры могут определить, что их предприятие попало в ловушку хаоса? Следующие три общие черты позволяют поставить такой диагноз.

• Корпоративная культура, разрушающая правила. Инновационные организации, попавшие в эту ловушку, обычно управляются людьми, которые нуждаются в предельном раскрепощении. Для них не только приемлемо, но и предпочтительно разрушать любые правила, которые существуют.

• Свободная структура инновационного предприятия, которая выражается в нечеткой постановке ключевых целей или в форме двусмысленных приоритетов, неуказанных сроков исполнения, размытой последовательности решений. Иногда структура хотя и существует, но полностью игнорируется; иногда она просто не существует, потому что либо никто не создавал ее, либо никто не хочет ее существования.

• Случайная коммуникация. Несмотря на высокую интенсивность коммуникационных потоков, коммуникации на предприятии могут не иметь никакой модели. Обсуждения носят случайный характер, их темы хаотично сменяют друг друга.

В противоположной ситуации, когда предприятия слишком структурированы, возникает другая ловушка - бюрократическая. В нее часто попадают организации, менеджеры которых концентрируются на иерархии, уделяют основное внимание графикам, планированию ключевых событий, течению и ходу производственных процессов, описаниям производственных процедур. При этом часто недостаточно внимания уделяется разработке самих продуктов и услуг.

Концентрация на процессах и структурах на определенных этапах может иметь позитивное воздействие. Например, пересмотр определенных процессов в результате реинжиниринга производственной деятельности часто вызывает повышение конкурентоспособности инновационной организации. Внимание к структуре может быть и результатом предпочтения, отдаваемого развитию систем контроля как черты корпоративной культуры. Дисциплина структуры может использоваться и для успешного ведения конкурентной борьбы. Во всех этих случаях цель - эффективность, а не гибкость.

Организации, попавшие в бюрократическую ловушку, могут успешно реализовывать, выполнять свои стратегии. Они могут иметь репутацию стабильных, надежных компаний, выходящих на рынок с запланированными новыми продуктами и услугами. Однако более часто таким организациям не удается схватить возникающие стратегические возможности на новых рынках, разработать свежие бизнес-модели. Эффективность и контроль доминируют в таких организациях над адаптацией. В результате их часто критикуют за «черствые», предсказуемые стратегии, которые отвечают вчерашним, а не сегодняшним потребностям покупателей.

Как менеджеры могут обнаружить, что их организация попала в ловушку заорганизованности, слишком сильной структуры? Можно выделить три общие черты такой ситуации.

• Культура следования правилам. В таких организациях часто источником гордости среди служащих является аккуратное следование правилам. Иерархия и процедуры рассматриваются как символы компетентности и эффективной дисциплины. Ценятся предсказуемость и контроль. Изменение же - это раздражение, неприятность, поскольку оно нарушает правила, расстраивает и выводит из равновесия.

• Жесткая структура. В таких организациях аккуратно разработаны организационные схемы, выработаны правила для каждого случая, тщательно описаны все виды работ (например, в форме должностных инструкций). Часто процессы определены настолько четко, что большинство служащих могут объяснить шаг за шагом процедуры их деятельности.

• Коммуникации обычно осуществляются по формальным каналам. Если не существует формального повода, формальной причины для коммуникации, то она вряд ли и состоится. Немало инновационных организаций попадают либо в бюрократическую ловушку, либо в состояние хаоса. Те, кому удается избежать этой западни, как правило, импровизируют, полагаясь на простую структуру и интенсивные коммуникации в реальном времени, что позволяет реализовывать намного более сложное и адаптивное поведение (рис. 5.19). Импровизационный бизнес обычно создает продукты и услуги, которые были непредсказуемы, но при этом успешно признаны рынком.

Инновационные организации, способные успешно осуществлять стратегии КНО путем импровизации, т.е. навигации или управления организацией на рубеже хаоса, как правило, характеризуются следующими общими чертами.

• Адаптивная культура. Менеджеры таких организаций ожидают и постоянно готовы к изменениям. Изменение - норма, а не исключение.

• Полуструктуры. Хотя такие организации слабо структурированы, менеджеры четко отслеживают небольшое количество ключевых структурных пунктов, таких, как ключевые приоритеты, сроки исполнения, ответственность за основные результаты.

Рис. 5.19. Навигация на рубеже хаоса: импровизация

• Коммуникации в реальном времени. Импровизационный бизнес характеризуется поразительно интенсивными коммуникационными потоками в организации, отличительной чертой которых является концентрация на коммуникациях в реальном времени.

Исходя из этого могут быть сделаны следующие рекомендации по изменению управленческой практикиинновационных организаций. Если управление первоначально построено на жестком следовании правилам, тогда менеджерам необходимо поработать над тем, чтобы дать сотрудникам своей организации свежее представление о роли изменений. Для этого некоторые инновационные компании даже идут на обучение своих сотрудников музыкальной или драматической импровизации, чтобы убедить их, что они могут преуспеть в малоструктурированной, ориентированной па изменения среде. Другими словами, в этих случаях важно развивать тренинг, который позволил бы сотрудникам организации попрактиковаться находить решения для неожиданных ситуаций.

Если же, напротив, инновационное предприятие не имеет структуры, тогда задача менеджеров заключается в том, чтобы убедить сотрудников, что определенная слабая структура может действительно улучшить условия их творчества. И для этой цели, например, некоторые американские инновационные компании прибегают к обучению сценической и музыкальной импровизации, давая понять своим сотрудникам, что даже высокотворческие группы только на первый взгляд кажутся полностью дезорганизованными, на самом же деле они структурированы в малом количестве решающих направлений.

Кроме усилий, направленных на изменение корпоративной культуры, менеджерам инновационной организации, как правило, необходимо уделить внимание пересмотру структуры организации, чтобы импровизация как ключевой строительный блок стратегии «конкурирования на острие» стала осуществимой. Если инновационная компания имеет сильную структуру, то, как правило, необходимо что-то «демонтировать» в ней. Обычно первыми кандидатами на исключение являются структурные пункты, связанные со сроками и ответственностью достижения малозначительных целей. При этом большинство менеджеров находят более эффективным быстрый «демонтаж» структуры, чем медленный, «ползучий» ее пересмотр. Если же структура инновационного предприятия, напротив, близка к хаосу, то необходимо ввести порядок ответственности для ключевых видов деятельности и задать сроки достижения основных результатов. Особое внимание при этом рекомендуется уделить тому, чтобы все сотрудники понимали реальность структурных изменений, а не воспринимали их как безосновательные фантазии.

Наконец, если инновационная организация, придерживающаяся импровизационного подхода, уже достигла рубежа хаоса, то авторы теории «конкурирования на острие» дают следующие рекомендации. Если темпы развития отраслевого рынка, на котором функционирует такая организация, замедляются, тогда, вероятнее всего, необходимо продвигаться в направлении усиления структуры. Если же теми изменений усиливается или если инновационная организация придерживается стратегии технологического лидерства, то, как правило, необходимы изменения в направлении ослабления структуры.

Наряду с импровизацией вторым важным компонентом, «строительным блоком» стратегии «конкурирования на острие», по мнению авторов теории КНО, является коадаптация. Коадаптация - это такой процесс взаимодействия нескольких систем или бизнес-единиц, в результате которого все участники получают взаимные преимущества, позволяющие им не только более эффективно функционировать, но и быть адаптивными к конкретной ситуации любой из взаимодействующих единиц.

Как реализовать коадаптацию бизнес-вдиниц?

Характер взаимодействия различных бизнес-единиц компании в ходе осуществления инновационной деятельности во многом определяет успех стратегии инновационной организации. Важность коадаптации в инновационных областях, т.е. такого взаимодействия, сотрудничества бизнес-единиц, которое порождает положительные синергетические эффекты и приводит к достижению конкурентного преимущества в сложной динамической среде, хорошо иллюстрирует аналогия с командными велогонками.

В отличие от большинства командных видов спорта командные велогонки делают акцент на индивидуальной победе, а не на коллективном результате. Действительно, рассмотрим, например, одни из самых популярных международных спортивных велосостязаний - Тур де Франс. Тысячи километров по местности различного характера (равнина, горы) и июльская жара, вместе взятые, превращают эту гонку в тяжкое испытание на выносливость и мастерство спортсменов. Лидер на каждом этапе легко узнаваем, поскольку одет в желтую майку. Все средства массовой информации внимательно отслеживают, кто лидирует на Тур де Франс. Но за каждым лидером стоит команда, поскольку Тур де Франс - это и командные, и индивидуальные состязания. Членами команды являются механики, тренеры, несколько велогонщиков, спонсоры и другие специалисты. Победа спортсмена в желтой майке на самом деле является результатом эффективного взаимодействия, сотрудничества всех членов команды в сложной, динамичной среде велогонок.

На быстро меняющихся рынках, в инновационных областях, как в командных велогонках, важна динамика индивидуальной победы. Здесь индивидуальная экстраординарная победа одной бизнес-единицы часто является более решающей для успеха компании в целом, чем ровное успешное функционирование всех бизнес-единиц.

Действительно, истории некоторых наиболее успешных корпораций (такие, как истории развития продуктовой линии Walkman компании Sony, операционных систем компании Microsoft, сотовых телефонов компании Nokia, принтеров компании Hewlett-Packard и др.) - это истории экстраординарных побед их отдельных бизнес-единиц, которые позволяли поддерживать остальные структуры компаний.

Кроме того, аналогия с командной велогонкой позволяет отразить эмоциональные проблемы сотрудничества различных бизнес-единиц. Сотрудничество в ходе инновационной деятельности часто включает в себя поиск компромисса относительно инновационных продуктов и услуг в условиях, когда все участники совместной деятельности предпочитают свой собственный путь. Для большинства менеджеров инновационных компаний индивидуальная победа (т.е. построение конкурентною преимущества для их бизнес-единицы) чрезвычайно важна, но в целях эффективного сотрудничества, т.е. экстраординарной победы другой структурной единицы компании, такую индивидуальную победу необходимо принести в жертву. По своей сути инновационный бизнес, как и командные велогонки, - это «командный» вид деятельности, поскольку отдельные структурные единицы инновационной компании могут добиться значительного конкурентного преимущества только на основе эффективного сотрудничества всех других структур.

Важной задачей осуществления стратегии «конкурирования на острие» является сбалансированное сочетание синергетического сотрудничества и индивидуального успеха бизнес-единиц. Нарушение этого баланса как в сторону слишком сильного, так и в сторону необоснованно слабого сотрудничества приводит к снижению эффективности стратегического управления инновационной организацией.

Многие бизнес-единицы в ходе осуществления инновационной деятельности слишком большой акцент делали на сотрудничестве, стремясь достигнуть максимальных синергетических эффектов, и в результате попадали в так называемую ловушку «строевого шага». Как правило, такие бизнес-единицы испытывают достаточно острый недостаток ресурсов или находятся под очень сильным конкурентным давлением. В таких ситуациях сотрудничество с другими бизнес-единицами представляется менеджерам спасительным способом сохранить конкурентные позиции, совместно используя ресурсы, производственный и управленческий опыт.

Часто архитекторами чрезмерного сотрудничества являются руководители высшего звена, которые не понимают нюансов деятельности различных бизнес-единиц. Но независимо от источника менеджеры попавших в ловушку «строевого шага» компаний, не замечая недостатков сотрудничества, фокусируются на его выгодах.

Как правило, такие бизнес-единицы действительно добиваются синергетических эффектов, но в результате чрезмерного сотрудничества все вовлеченные структуры как бы утрачивают свою индивидуальность, накопленные компетенции, их бизнес-стратегии становятся практически неразличимыми. Если выбор форм сотрудничества диктуется сверху, то, как Правило, идея сотрудничества слишком упрощается, менеджеры стремятся реализовать не наилучшие, а большинство возможностей сотрудничества. В результате жесткое, негибкое реагирование на изменения характерны для процесса принятия решений на уровне среднего управленческого звена инновационной компании.

Однако, пожалуй, еще большую опасность для инновационных компаний представляет собой другая крайность - «звездная» ловушка, когда отдельные бизнес-единицы компании недостаточное внимание уделяют сотрудничеству между собой. В этом направлении от эффективной коадаптации обычно отклоняются сильные бизнес-единицы, имеющие прочные конкурентные позиции на своих рынках. Другими словами, в «звездную» ловушку, как правило, попадают преуспевающие бизнес-единицы, на которые ничто особо не давит и не заставляет искать спасение в совместных действиях.

Менеджеры таких бизнес-единиц часто преувеличивают проблемы координации, а также проблемы, связанные с возникновением «политиканства» в процессе сотрудничества. При этом они, как правило, высоко ценят свободу творчества. Но иногда слабое, недостаточное сотрудничество может быть просто результатом слишком большой загруженности, занятости менеджеров, когда у них просто нет времени на развитие сотрудничества. В инновационных компаниях, бизнес-единицы которых попали в «звездную» ловушку, менеджеры нередко скованы и негативными стереотипами о других бизнес-единицах.

В результате недооценки положительных эффектов сотрудничества компания упускает потенциальные возможности получения дополнительной прибыли, возможности построения будущих конкурентных преимуществ. Игнорируя достоинства сотрудничества, менеджеры не могут выявить и достичь эффектов экономии от масштаба. Все это в целом снижает эффективность осуществления стратегии «конкурирования на острие».

Процесс эффективной коадаптации бизнес-единиц инновационной компании предполагает сфокусированное сотрудничество, т.е. такое взаимодействие, которое концентрируется на нескольких ключевых моментах. При этом именно менеджеры среднего звена в большинстве случаев выявляют возможности для сотрудничества бизнес-единиц и являются его инициаторами, поскольку именно они, как правило, наилучшим образом представляют как стратегические, так и тактические вопросы совместной деятельности. Именно на среднем управленческом уровне определяются роли, цели и задачи отдельных бизнес-единиц в процессе сотрудничества.

Для того чтобы координировать усилия по такому сотрудничеству, некоторые инновационные компании используют интересную коммуникационную модель, позаимствованную у военных пилотов. В боевых условиях иногда, когда наземный контроль невозможен, взаимодействия пилотов координируются посредством коммуникационной модели, основанной на получателе информации. Каждый пилот кратко передает информацию о том, что происходит в его воздушном пространстве. Затем каждый контактирует предпочтительно с теми пилотами, которые обладают необходимой ему информацией. Другими словами, получатели, ане отправители информации определяют модель координации. В результате группа пилотов без лидера может эффективно решать задачи в быстро меняющейся боевой обстановке.

В качестве эффективных управленческих шагов и процедур, поощряющих менеджеров среднего звена из различных бизнес-единиц инновационной компании работать вместе как единая команда, как правило, предлагается следующее.

Во-первых, целесообразно, по мнению многих специалистов, проводить в компании регулярные, по крайней мере ежемесячные, рабочие совещания управленцев среднего звена из различных бизнес-единиц, чтобы люди достаточно знали друг друга и были способны совместно работать с реальными проблемами.

Кроме того, особое внимание рекомендуется уделять созданию единого стратегического видения, пониманию общей цели сотрудниками инновационной компании. Нередко ощущение общей цели создается путем концентрации внимания на конкуренции. Например, в кафе компании Lotus во время конкурентной «схватки» с компанией Microsoft все сотрудники ежедневно наблюдали плакат в духе военных плакатов по призыву добровольцев, на котором был изображен Билл Гейтс и надпись с указывающим на него пальцем: «Этот человек хочет съесть твой обед!» Девиз компании Intel, который совместно произносится сотрудниками на общих собраниях и который подчеркивает сложность и непредсказуемость внешней среды этой инновационной компании, гласит: «Выживает только параноик». Но чаще общая цель выражается с помощью позитивного девиза, который концентрирует внимание на важности достижения цели и служит как эмоционально объединяющее средство.

Наконец, эффективной командной работе менеджеров инновационных компаний, как отмечалось выше, способствует и коммуникационная модель, основанная на получателе информации.

В результате сфокусированного коадаптационното сотрудничества нередко бизнес-единицы инновационной компании, взятые вместе (аналогично командам Тур де Франс), представляют собой сильную команду и имеют одну или две бизнес-единицы «в желтых майках» на своих рыночных сегментах. Это позволяет осуществлять совместную деятельность в рамках ограниченной структуры непредсказуемым, динамичным, самоорганизующимся, но при этом эффективным образом. Другими словами, коадаптация на рубеже хаоса позволяет разрабатывать и осуществлять уникальную синергетическую стратегию в инновационных областях.

Авторы теории организационного обновления,активно используя результаты современных этнографических исследований, стремятся дать некоторые ключи к пониманию того, что необходимо, чтобы изменить, превратить крупные бюрократические организации в более гибкие, адаптивные, развивающиеся, инновационные организации, - другими словами, существенно повысить степень инновационности зрелых функционирующих организаций. Ключевую роль в развитии этой теории стратегического менеджмента сыграна работа Д. К. Херста [181].

Логика данного теоретического исследования позволяет выделить три основных результата.

1. Для изучения особенностей стратегического управления инновационной организацией анализируется аналогия между разными типами организаций и разными типами общественного устройства племен. Развивая эту аналогию, авторы проводят параллель между переходом от развивающейся, инновационной к зрелой, функционирующей организации с переходом племен бушменов из кочевых охотников в оседлых скотоводов.

2. Раскрывается динамика организационного старения, т.е. делаются выводы в духе своего рода управленческой геронтологии.

3. Строится концептуальная модель организационного обновления. Формулируются требования для обратимости процесса старения организации, т.е. организационного обновления, омоложения организаций, повышения их инновационности.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных исследовательских результатов.

В чем выявлена аналогия между социальной адаптацией бушменов и адаптивностью инновационной организации?

1. Недавняя история группы племен бушменов, живущих в пустыне Калахари наюге Африки (менее 50 тыс.), предстает как история организационного поведения и изменения. Рассматривается и анализируется случай быстро изменяющейся культуры населения пустыни.

История бушменов интересна для теории современного управления, поскольку их первоначальная структура охоты и собирательства была одной из наиболее успешных социальных адаптации,когда-либо существовавших в истории человечества.

Эти люди и их предки успешно жили определенным образом в виде охотничьих отрядов. Кочевой охотничий отряд был динамично стабильным,способным адаптироваться к меняющейся и часто враждебной среде, не теряя свою целостность. Отсутствие технологий и очевидная простота организации позволяют четко увидеть социальный «клей», т.е. базисную социальную динамику, что объединяло, склеивало организацию без использования жесткой иерархии.

Охотничий отряд также моделирует многие желательные черты, которые менеджеры в настоящее время пытаются ввести в свои современные организационные структуры: отсутствие жесткой иерархии, многофункциональность персонала, открытые коммуникации, взаимодоверие, развитие индивидуальных полномочий.

Кроме того, интересно провести параллель, аналогию между недавним преобразованием бушменов из кочевых охотников в оседлых фермеров и скотоводов и эволюцией успешных предпринимательских организаций в стабильные, но часто жесткие бюрократии, т.е. развить аналогию между переходом охотников в скотоводы и преобразованием развивающейся, инновационной организации в функционирующую. Анализируя это преобразование, мы ставим целью выяснить, что необходимо для обратного перехода - от функционирующей организации к развивающейся, инновационной, т.е. для организационного обновления.

Фактически авторы этой теории исходят из того, что в силу своей динамичной устойчивости, гибкости, адаптивности, способности справиться с различными обстоятельствами охотничий отряд может рассматриваться как первоначальная развивающаяся организация.

Более 10 тыс. лет назад, до того как началась первая социотехнологическая революция - аграрная, общественное устройство было основано на технологиях охоты и собирательства. Таким образом, охотничий отряд можно рассматривать как общий корень современных культур. Этот отряд предстает как источник творческого процесса, называемого развитием. Жесткие, стабильные функционирующие организации могут обратиться к этому источнику в целях организационного обновления.

Этнографы утверждают, что сейчас в мире осталось лишь несколько сообществ охотников-собирателей. Бушмены из Калахари - одно из них. Все они живут в так называемых экономических системах с немедленной отдачей, т.е. отдача оттруда прямая и немедленная. Чтобы генерировать доход, необходимы совсем малые инвестиции и приготовления (охотники не строят какие-то сложные ловушки или хранилища; оружие простое, хотя и требует навыков изготовления, материалы для него легкодоступны; результаты деятельности потребляются немедленно, их не хранят более или менее продолжительное время).

Пустыня Калахари - замкнутый песочный бассейн (на юге - Оранжевая река, на севере - болото Окаванго и озеро Нгами. на востоке - широкие плато Ботсваны и Южной Африки, на западе - каменные предгорья Намибии). Нет воды, источник жизни - подземные воды.

Общество бушменов до недавнего времени состояло из свободных коалиций открытых сообществ- отрядов. Членство в отряде определялось семейными связями, а иногда основывалось даже на дружбе; в составе отрядов были постоянные перетоки. Территории отрядов пересекались и не защищались, так как ресурсы были сильно рассеяны и обычно имели сезонный характер. В результате отряд не мог стоять на одном месте. При перемещениях семья бушменов имела достаточно широкий выбор того, с кем путешествовать. Необремененная собственностью, она была очень физически подвижной и могла легко переключаться с менее привлекательного отряда на тот, который мог предложить ей лучшие условия. Эта подвижность поощрялась условиями среды: дикие звери, на которых они охотились, были подвижны, растения, которые они собирали, имели сезонный характер. Каждую зиму и особенно во время засухи (примерно 2 года из каждых 5) семьи держались друг друга и не удалялись от постоянных источников воды.

Охотники-бушмены испытывали сильную враждебность ко всякому, кто стремился к иерархической власти. Любое проявление желания богатства и власти исключало этого человека из претендентов на лидера. Надменность, отчужденность или хвастливость - эти качества характеризовали человека как абсолютно неподходящего на роль лидера. У тех же. кто находил что-то из этих качеств у лидера группы, всегда была возможность легко покинуть эту группу и примкнуть к другой.

Таким образом, легкость выхода из ситуации (смена отряда) предотвращала формирование иерархических отношений. Гибкость отрядов, легкость перехода подрывали власть, поддерживали индивидуальную автономность, минимизировали агрессивность в обществе, гарантировали то, что организация и дальше сможет эффективно адаптироваться к требованиям среды.

Каждая расширенная семья была автономна и самодостаточна, а индивидуумы, составляющие ее, обладали набором навыков, необходимых для выживания в пустыне. Именно эта автономия малых групп, состоящих из индивидуумов, обладающих многими навыками, позволяла обществу бушменов выживать, перемещаясь в поисках рассеянных ресурсов. Она давала бушменам способность охватывать огромную территорию, не теряя гибкости для достижения успеха. Как только кто-то из рассеянной коалиции добивался успеха, простые правила ассоциации бушменов позволяли другим семьям вновь присоединиться, чтобы сформировать более крупное сообщество.

Используя понятия современного бизнеса, можно описать их «стратегию» как приспосабливающуюся и внезапно появляющуюся, а не преднамеренную и спланированную. Это стратегия, состоящая из серии быстрых ответов, реакций с целью осуществления деятельности, которая кажется многообещающей.

Гибкая система отрядов поддерживалась ценностями, которые делали акцент на этике совместного использования мяса и собственности. Эта этика не только гарантировала равное распределение пищи, но, расширенная на родню вне отряда, вела к системе отсроченной взаимности между соседями. Например, когда добыча охотника была больше, чем необходимо для того, чтобы прокормить его семью, мясо отдавалось соседям. При этом предполагалось, что когда у них будут такие же дни с удачной добычей, то они ответят взаимностью.

Распределение основывалось на обычае, который давал право собственности на убитого зверя (т.е. право распределять мясо) собственнику отравленной стрелы, поразившей зверя. Стрелы свободно обменивались между членами отряда как подарки или заемы, поэтому собственник мяса Мог даже не быть членом охотничьей группы.

Конечным итогом этой сложной системы распределения было то, что добыча принадлежала отряду в целом, - успех принадлежал команде, а не индивидууму. Действительно, статус успешных охотников не был выше, чем у других. Кроме того, 90% питания бушменов составляли плоды собирательства, поэтому не было чувства, что выживание отряда зависит от охотников.

Хотя мужчины больше охотились, а женщины собирали плоды, между статусом этих видов деятельности не было различия. Мужчины и женщины рассматривались как рапные. Взрослая женщина сама принимала решение о своем замужестве, могла инициировать развод, если совместная жизнь не сложилась.

Бушмены рассматривали торговлю как недостойное дело, которое вызывает недобрые чувства в рамках сообщества. Поэтому между всеми членами сообщества имела место медленная ротация артефактов и утвари. Неписаным правилом было то, что бушмен не может отказаться принять подарок И что необходимо будет ответить взаимностью (лаг мог быть достаточно большим, от нескольких недель до лет).

Таким образом, посредством совместного использования добычи и преподнесения подарков отряды бушменов были связаны друг с другом сетями взаимных обязательств. В каждый момент времени каждый член сообщества был должен кому-то другому.

Временные лагеря бушменов состояли из травяных хижин, расположенных в форме плотного круга, вход в которые обращен в центр этого круга. С порога хижины каждый мог видеть всех в небольшой зоне. Очага, на которых готовилась пища, были расположены прямо перед входом в хижину. Не стоит думать, что бушмены тратили все свое время на поиски пиши. Охоты длились по несколько дней, но они были довольно нечастым событием. Бушмены тратили только несколько часов каждый день, собирая еду и топливо (дрова). Оставалась еще масса времени для общения и бесед.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 |



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.048 сек.)