Реинжиниринг бизнес-процессов

(РБП) - это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений. Он не заменяет собой непрерывные улучшения, эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения.

Можно говорить о своего рода парадоксе, возникающем при проведении реинжиниринга бизнес-процессов. С одной стороны, многие специалисты справедливо подчеркивают, что реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, что было раньше (см., например, [82, с. 13]), т.е. новые процессы не должны подвергаться давлению старых. Иными словами, РБП как бы требует «чистого листа», бизнес-процесс следует разрабатывать как бы с нуля, при этом не должны довлеть традиции и обычаи, характерные для данной организации.

Но, с другой стороны, многие практики отмечают, что, несмотря на то что радикальный пересмотр процесса не должен подвергаться давлению старого, опыт свидетельствует о том, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, т.е. существующего процесса, чем просто с нуля (см., например, [82, с. 109]).

Это во многом определяет логику или этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Первая задача заключается в получении ясного и всестороннего понятия о текущем процессе.

Как формировать команду реинжиниринга?

С помощью изучения и идентификации текущего процесса, в том числе графически, его этапов, анализа влияния его клиентов и их требований команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс. Кроме того, это помогает создать процессно-ориентированный подход для членов команды, занимающейся радикальным пересмотром определенного процесса.

В команде реинжиниринга принято выделять некоторые основные роли:

• владелец процесса - лицо в организации, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса;

• руководитель процесса - лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса;

• модератор (или фасилитейтер, коммуникатор) - призван способствовать эффективной совместной работе команды - группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений;

• участники команды (обычно 5-7 человек) - сотрудники с различных уровней иерархии; по возможности они не должны напрямую подчиняться друг другу (обычно очень хорошо подходят менеджеры среднего звена, так как они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом).

Вначале важно четко и правильно определить, очертить границы процесса, т.е. показать, где процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует рассматривать как отдельный процесс. Действительно, где начинается, например, процесс набора студентов в высшее учебное заведение или «семейный процесс» поездки в отпуск (в аэропорту, в туристическом агентстве)? Процесс покупки курортных товаров следует рассматривать в качестве отдельного процесса или субпроцесса в данном процессе?

Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор, сеть, «паутину» процессов и субпроцессов.

Распространенная ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку менеджеры во многих организациях не привыкли к процессно-ориентированной работе, они скорее увидят процессы внутри отдела или другого структурного подразделения организации, чем процессы, выходящие за границы структурных единиц. По мнению многих специалистов в области реинжиниринга, процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые структурные подразделения, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, затрагивающих несколько структурных подразделений организации.

Верхней границей процесса может быть точка, где выходы других процессов стыкуются сданным. Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы.

Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (стыкующиеся с процессом на последующих шагах).

Кроме того, принято выявлять первичные выходы процесса (для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам) и вторичные выходы (т.е. побочные продукты процесса).

Заключительная задача при определении границ процесса состоит в идентификации его поставщиков и потребителей (клиентов).

Может существовать до пяти разных типов клиентов процесса; команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает:

• первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных границ процесса;

• вторичные клиенты получают вторичные выходы;

• косвенные клиенты - это те, которые не получают непосредственно выхода процесса, но которых затрагивают опоздания или ошибки, относящиеся к первичному выходу процесса.

Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу (их входов, выходов и клиентов), представляет собой нелегкую задачу, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в своих решениях.

В качестве следующего важного этапа работы команды реинжиниринга следует рассматривать уточнение требований клиентов. Многие консультанты и специалисты в области совершенствования бизнес-процессов с удивлением отмечают, как много команд пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам.

Представителям команды реинжиниринга рекомендуется проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. При этом очень полезным может быть метод логических уровней, взятый из нейролингвистического программирования, основанный на наличии разных уровней абстрагирования в языке (например, можно говорить о йогурте или на более абстрактном уровне о системе диетического питания, еще на более абстрактном - о питании вообще, затем - о поддержке физического существования с помощью питания и, наконец, - о жизни в целом).

На основе метода логических уровней специалисты дают следующие рекомендации для корректного уточнения требований клиентов:

• для определения общих (или основных) требований клиента нужно подняться на более абстрактный уровень разговора;

• чтобы увидеть альтернативные варианты удовлетворения требований, необходимо спуститься вниз на более детальный уровень.

Например, если клиент требует от транспортного отдела ежемесячный отчет об отгрузках, мы можем подняться на один уровень выше и спросить: «Для чего он вам нужен?» Если ответ заключается в том, что он хочет убедиться, что задержки в отгрузках не превысили какой-то временной интервал, то это, скорее всею, и есть основное требование клиента, а ежемесячный транспортный отчет - просто средство проверить эту информацию. Это важно, так как клиент, возможно, не осознает, что сам отчет ему не нужен, но выдвигает его в качестве основного требования.

Затем можно спуститься вниз на логический уровень, чтобы рассмотреть альтернативы, спросив: «Что еще кроме отчета поможет вам?» В данном примере отвечать требованию будет информация об отгрузках, получаемая в режиме реального времени. Для удовлетворения требования клиента в этом примере можно провести реинжиниринг процесса, сконструированного для получения ежемесячных отчетов транспортного отдела, и заменить его процессом получения информации в режиме реального времени.

Другими словами, на практике часто сложно увидеть альтернативы, которые удовлетворяют требованиям клиентов, потому что продукт, получаемый клиентом, ошибочно считается его истинным требованием, а не средством удовлетворить его запрос.

Метод логических уровней помогает выявить истинные требования с помощью «шага вверх» и затем выявить альтернативы с помощью «спуска вниз по различным маршрутам».

Следующим важным этапом идентификации процесса и задачей команды реинжиниринга является измерение текущего процесса. Стараться достичь качественного прорыва в работе процесса, не имея его измерителей, все равно что стараться пошить костюм, не имея обмерочной линейки. Это означает, что команда реинжиниринга должна уметь измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе его перепроектирования.

Часто рекомендуется следующий подход в отношении измерения процесса:

• команда реинжиниринга путем «мозгового штурма» выявляет все сильные и слабые стороны существующего процесса;

• команда вырабатывает решение относительно того, какие именно моменты существующего процесса следует измерять (например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, то измерителем процесса может быть процент правильно выполненных заказов).

Нередко оказывается полезным составить своего рода «учетную. карточку» бизнес-процесса, в которой вербально (а не графически) обобщить и отразить основные характеристики процесса (рис. 5.3). При графическом изображении процессов отражаются их основные составляющие, шаги и потоки, а не обобщающие характеристики.

Каковы методы графического анализа сложных бизнес-процессов?

Ключевой задачей и важным этапом работы команды реинжиниринга является создание карты процесса. Карта процесса представляет собой один из наиболее эффективных инструментов, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов.

Метод создания схем сложных процессов доказал свою результативность, и многие специалисты рассматривают его как эффективный инструмент графического анализа сложных бизнес-процессов. Он позволяет избежать проблем, связанных с графическим представлением всех процессов только в виде алгоритмических схем, и позволяет планировать, какие части процесса будут подвергнуты радикальным изменениям (реинжинирингу), а какие можно улучшить менее радикальными средствами (инкрементальным, постепенным улучшением).

При этом базовым, наиболее детализированным элементом, своего рода «кирпичиком» при создании карты сложного процесса являются алгоритмические схемы.

Рис. 5.3. Иллюстративный пример учетной карточки процесса «Определение требований и проведение аттестации профессорско-преподавательского состава (ППС) вуза»

Алгоритмические схемы традиционно использовались для отображения основных этапов или шагов процесса. Однако этот метод не справляется с огромными размерами и сложностью процессов, которые охватывают несколько структурных подразделений организаций. Трудности, возникающие при попытке использовать алгоритмические схемы для визуализации и графического анализа сложных процессов, сродни попыткам использовать схемы улиц для создания кармы мира. Другими словами, при создании карты процесса алгоритмические схемы используются на самом детализированном уровне описания сложного процесса.

Поэтому если бизнес-процесс относительно несложный, то он может полностью быть описан с помощью алгоритмической схемы, в случае же сложных процессов последние могут использоваться только на самом низком, детализированном уровне графического описания процесса.

Алгоритмическая форма записи применяется уже в течение многих лет, что доказывает состоятельность данного метода. Алгоритмическая схема - это зрительная интерпретация шагов процесса, которую следует использовать на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения.

Заметим, что для обозначения действий, решений, потоков и других составляющих процесса принято использовать специальные символы. Другими словами, сложился своего рода язык визуализации процессов с помощью алгоритмических схем, который используют специалисты и который применяется, в частности, в программных средствах, предназначенных для реализации процессного подхода в менеджменте. Хотя существует довольно большое разнообразие этих символов, наиболее распространенными из них являются символы, изображенные на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Символы, рекомендуемые для использования в алгоритмических схемах

Сегодня существуют специальные программные средства, делающие рисование алгоритмических схем намного более удобным и результативным занятием.

В качестве часто даваемых рекомендаций при рисовании алгоритмических схем можно привести следующие:

• каждое действие в рамках процесса, изображаемое прямоугольником, следует формулировать, начиная с глагола;

• в алгоритмической схеме следует описывать не идеализированный, а реальный ход процесса. Действительно, часто члены команды реинжиниринга или другие сотрудники, описывая шаги процесса, представляют его в идеализированном виде. Поэтому членам команды следует задавать вопросы типа: «Не нарушается ли этот порядок действий?» или «Что происходит, если выполнение следующего этапа усложняется?» Получив ответы, команда реинжиниринга может более точно отобразить реальный ход процесса.

В качестве иллюстративного примера можно привести алгоритмическую схему процесса проведения аттестации профессорского состава университета (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Проведение аттестации профессорского состава университета

На практике доказал свою эффективность структурный анализ процессов (SPA - Structured Process Analysis), который основан на принципе иерархии процессов [82, гл. 8].

Структурный анализ процессов аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. С помощью структурного анализа весь сложный бизнес-процесс можно разбить путем выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие.

Начинать анализ следует со схемы внешней среды процесса (рис. 5.6). На этом этапе команда реинжиниринга должна избегать лишних деталей, главным является простота (прозрачность) схемы. Если вернуться к аналогии с географическими картами, то на этом этапе создается «карта мира». Представление сложного бизнес-процесса в самом общем плане позволяет избежать типичной ошибки команд реинжиниринга, когда процесс определяется слишком узко, фактически рассматривается субпроцесс, что не позволяет учитывать кросс-функциональный характер процесса, охватывающего несколько структурных подразделений организации. На этом начальном этапе создания карты сложного процесса излишняя детализация может препятствовать разработке нового видения процесса.

Рис. 5.6. Иллюстративный пример схемы внешней среды процесса выполнения заказа

При создании схемы внешней среды процесса рекомендуется сам процесс представлять в виде круга. Другими словами, здесь собственно бизнес-процесс рассматривается как своего рода «черный ящик», поскольку на этом этапе основная цель анализа заключается в раскрытии внешних особенностей процесса без какой-либо детализации его внутренней «кухни». Основные клиенты и поставщики изображаются в виде прямоугольников, входы и выходы процесса изображаются в виде стрелок.

После создания и согласования схемы внешней среды процесса команде следует разработать схему информационных потоков первого уровня (рис. 5.7), позволяющую взглянуть на процесс более детально.

Рис. 5.7. Иллюстративный пример схемы информационных потоков первого уровня

Цель разработки этой схемы - показать основные субпроцессы, составляющие данный процесс. При этом каждый субпроцесс рекомендуется изображать в виде кружка с идущими к нему и от него входами и выходами в виде стрелок. Здесь не следует включать в схему клиентов и поставщиков (как на предыдущем уровне), только стрелки - входы и выходы от них и к ним. Другими словами, на этом этапе детализируется, «раскрывается» кружок со стрелками из предыдущей схемы более высокого уровня - внешней среды процесса.

Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если взять субпроцесс (кружок) с соответствующими потоками из схемы информационных потоков первого уровня и расписать его основные элементы. Вообще говоря, на втором уровне получим набор схем, число которых равно числу субпроцессов на графике первого уровня.

Таким образом, весь сложный бизнес-процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие.

Когда основные шаги (составляющие) представляют собой набор отдельных действий и решений, тогда вместо схемы информационных потоков лучше использовать алгоритмическую форму записи (алгоритмическую схему).

Следовательно, структурный анализ процесса (SPA) начинается с самого высокого уровня - со схемы внешней среды, затем последовательно «спускается» вниз, т.е. детализируется на нескольких уровнях с помощью схем информационных потоков, и затем заканчивается на самом низком уровне созданием алгоритмических схем.

При проведении структурного анализа процесса рекомендуется каждый процесс и субпроцесс обозначать конкретной цифрой, которая позволит легко определить его уровень и место в процессе. Эта система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в традиционных документах (иерархическое дерево). Кроме того, следует поддерживать соответствие входов и выходов между различными уровнями детализации (число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же) - такое соответствие обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков.

Следовательно, анализируя схемы информационных потоков высокого уровня, команда может сделать вывод, что именно требует значительных изменений в реализации процесса, не тратя времени на детали его субпроцессов. При таком подходе команда может избежать работы по улучшению деталей шагов процессов, которые могут полностью исчезнуть вследствие реинжиниринга на более высоком уровне.

Таким образом, можно сказать, что разница между реинжинирингом процесса и его постепенным улучшением заключается в уровне структурированного анализа процесса, на котором делаются изменения:

• на самом низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются небольшими приростными, улучшающими изменениями;

• по мере движения вверх по иерархии схем информационных потоков изменения становятся псе более радикальными;

• настоящий реинжиниринг, т.е. наиболее радикальные изменения процесса, происходят, когда мы существенно меняем схему информационных потоков первого уровня.

Как отмечалось выше, помимо реинжиниринга, т.е. проектов прорыва, ведущих к радикальным улучшениям существующих процессов или к внедрению новых процессов, в стандарте ИСО 9004 выделяется второй подход к проведению постоянного улучшения процессов - это деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Заметим, что постоянное улучшение процессов в рамках любого из двух подходов включает в себя:

• выявление причины улучшения (следует определить проблему процесса, выбрать область для его улучшения, указать причину необходимости улучшения);

• анализ фактической ситуации (необходимо оценить результативность и эффективность существующего процесса, собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, поставить задачу по улучшению процесса);

• идентификацию возможных решений (необходимо исследовать альтернативные решения, выбрать и внедрить лучшее из них, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение);

• оценку последствии (следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, решение сработаю и задача по улучшению выполнена);

• внедрение и стандартизацию нового решения (необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвратить повторное возникновение проблемы и ее первопричин);

• оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению (деятельность по улучшению следует оценить и рассмотреть применение подобного решения еще где-нибудь в организации).

Существенный вклад в успешную реализацию поэтапного

постоянного улучшения бизнес-процессов внесла Концепция всеобщего управления качеством - TQM (TotalQuality Management).

Каковы принципы всеобщего управления качеством?

Заметим, что TQM зародилась в Японии еще в 1950-х гг. после посещения этой страны тремя американскими специалистами по вопросам качества (Уильям Э.Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум). Идеи этих ученых были в Японии активно восприняты и доработаны, а 20-30 лет спустя и американские компании стали уделять пристальное внимание реализации концепции всеобщего управления качеством (см., например, [81, гл. 2]). Существенный вклад в развитие этой концепции внесли и такие специалисты, как Каору Исикава, Генити Тагути, Сиего Синго, Филип Кросби, Том Питере и др.

Всеобщее управление качеством - это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее его непрерывного улучшения. TQM можно рассматривать и как совокупность принципов по постоянному улучшению бизнес-процессов в организации. В табл. 5.3 приведены основные принципы TQM в трактовке Хьюберта Расперсада - сторонника TQM, развивающего эту концепции в настоящее время.

Таблица 5.3

Принципы всеобщего управления качеством

Источник: Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес-, 2005. С. 17-19.

Как следует из приведенного описания принципов TQM, эта концепция фокусируется на мобилизации всех сотрудников организации, на систематическом повышении качества с целью удовлетворения запросов потребителей. Всеобщее управление качеством означает постоянное повышение эффективности всех видов деятельности на всех организационных уровнях путем создания условий для непрерывного улучшения, укрепления доверия и последовательного изучения бизнес-процессов, применения количественных методов анализа и других методов в области усовершенствования процессов.

Другими словами, TQM - это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, а следовательно, это концепция, позволяющая достигать и реалнзовывать стратегические цели организации, в результате чего выигрывают и клиенты, потребители, и поставщики, и сама организация, все ее работники, и общество в целом, т.е. все заинтересованные стороны.

В настоящее время в качестве важного инструмента стратегического управления, позволяющего осуществлять всеобщее управление качеством и реалнзовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности организации, всех ее бизнес-процессов, рассматривается сбалансированная система показателей деятельности организации. Важно, что сбалансированная система показателей концентрирует программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии.

Интеграция программ совершенствования бизнес-процессов со сбалансированной системой показателей и стратегическими картами позволяет организации, по мнению Р. Клапана иД. Нортона, «делать правильно правильные вещи» [31].

Что представляет собой ССП как стратегический инструмент улучшений бизнес-процессов?

Сбалансированная система показателей (ССП или в английском варианте BSC - Balanced Scorecard), по мнению ее авторов Роберта Каштана и Дэвида Нортона, - нечто большее, чем новый подход к оценке деятельности и эффективности организации. «Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления» [31, с.23].

По мнению авторов концепции BSC, сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе (рис. 5.8). Кроме того, сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджерам схему для перевода общей стратегии инновационной компании в термины операционного процесса.

Рис. 5.8. Сбалансированная система показателей эффективности как схема для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса

Модель четырех составляющих или четырех «перспектив» в терминологии Каплана и Нортона (1 - финансовая; 2 - клиентская; 3 - внутренняя или перспектива внутренних бизнес-процессов; 4 - обучение и рост) описывает стратегию создания стоимости организацией. Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организаций всех уровней.

Стратегические показатели следует рассматривать не как набор независимых параметров функционирования организации, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Задача ССП состоит в том, чтобы превратить миссию и видение компании в конкретные, осязаемые задачи, показатели и планируемые мероприятия.

Таким образом, ССП стремится снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности инновационных компаний в информационную эпоху, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Другими словами, ССП раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за пределы финансовых показателей. На основе модели ССП «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» [31, с. 14].

Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации и ее реализации на основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции ССП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий (рис. 5.9). Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность [31, с. 17].

Рис. 5.9. Общий вид стратегической карты организации

Потребительская ценность (стоимость) создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которых организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь. Организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы с целью инновационного развития, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности.

Все внутренние бизнес-процессы организации Каплан и Нортон подразделяют на четыре комплексных компонента или стратегических направлений, каждый из которых может включать десятки и даже сотни процессов:

• операционный менеджмент, включающий процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам / потребителям;

• менеджмент клиентов, включающий процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;

• разработка и реализация инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг и взаимоотношений;

• неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ. Каждым из этих комплексных компонентов внутренних процессов создает прибыль в различных временных точках. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительное время. Л результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей (обучение и рост), описывающая нематериальные активы инновационной организации и их роль в реализации ее стратегии, включает такие активы:

• человеческий капитал (знания, умения и навыки сотрудников);

• информационный капитал (информационные системы, сети и технологии, базы данных и т.п.);

• организационный капитал (организационная культура, накопленные компетенции в области управления персоналом, управления знаниями, стиль лидерства и т.п.).

Нематериальные актины играют решающую роль в наше время в процессе реализации организационной стратегии. Для совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективности человеческий, информационный и организационный капиталы должны быть приведены в соответствие с основными направлениями стратегического развития.

В целом основное назначение стратегической карты организации заключается в выработке понимания того, как нематериальные активы должны быть приведены в соответствие с особенностями стратегии организации и как они могут способствовать созданию ценности для потребителей, поставщиков, акционеров и других заинтересованных сторон.

В общем виде разработка сбалансированной системы показателей организации включает в себя формулировку общей корпоративной миссии и видения организации, выявление ключевых факторов успеха, определение стратегических целей организации, показателей ее деятельности, задач и мер (инициатив) по улучшению функционирования (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Основные этапы разработки сбалансированной системы показателей

Особенности решения основных задач стратегического управления в инновационных организациях, включая специфику формулировки миссии и видения, анализа их внешней и внутренней среды, определения стратегических целей, разработку стратегических инициатив и т.п., будут рассмотрены с гл. 5.3.

Поиск по сайту: