Основы реинжиниринга бизнес-процессов

Предпосылки возникновения реинжиниринга. Формирова­ние эффективных систем управления, адекватных современно­му этапу развития экономических отношений, требует подчас нетривиальных подходов. Одним из таких подходов, получив­шим широкую известность, является концепция реинжинирин­га бизнес-процессов.

Начало формирования этой концепции связано с именами американских специалистов М. Хаммера и Д. Чампи (см. главу 2). Реинжиниринг коренным образом изменяет существующие биз­нес-процессы, а не улучшает их, преобразует все элементы орга­низации, прежде всего, процедуры, структуры, персонал, прин­ципы деятельности, информационную подсистему. Этот подход в менеджменте ориентируется на потребителя, и его целью явля­ется значительное повышение эффективности на базе изменения фундаментальных основ деятельности организации.

В формировании новых концепций менеджмента достаточ­но четко прослеживается тенденция переноса достижений в сфере производства на управленческий аппарат. Так, первые концептуальные подходы и достижения в области научной ор­ганизации труда рабочих с некоторыми необходимыми коррек­тивами были реализованы в организации управленческого тру­да. Созданию автоматизированных систем управления также

предшествовала автоматизация производства. Осмысление пре­имуществ специализированного труда рабочих способствовало созданию в настоящее время разветвленной системы функцио­нального разделения и кооперации управленческого труда и со­ответствующей подготовки кадров управления. Настолько раз­ветвленной и разнообразной, что подавляющее большинство руководителей и специалистов предприятия практически не видят связи результатов своего труда с конечными результата­ми деятельности коммерческой организации, а главное, не за­интересованы в них. Процесс специализации в управлении уг­лубляется. Только за последние десятилетия сформировались и получили самостоятельное развитие такие виды менеджмента, как финансовый, банковский, антикризисный, экологический, инновационный, менеджмент качества, менеджмент персонала и др. В самостоятельную сферу управленческой деятельности выделяется управление организационными знаниями.

Однако, что достаточно просто было сделать в производ­ственном процессе — организовать кооперацию специализиро­ванного труда рабочих — оказывается все более сложным по от­ношению к управленческому труду. Эффект от управленческой специализации — повышение производительности труда — во все возрастающих масштабах снижался от недостаточно рацио­нальной кооперации управленческого труда. Эффект от его раз­деления и кооперации на основе специализации, признаваемый удовлетворительным в индустриальном обществе, в современ­ном (постиндустриальном) — недостаточен. Переход к постин­дустриализму характеризуется тенденциями ускорения изме­нений, глобализацией и связанным с ней ужесточением конку ренции, что и явилось предпосылками возникновения реинжи­ниринга.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов. Основной те­зис М. Хаммера и Д. Чампи заключается в том, что в эпоху пост­индустриального общества корпорации будут образовываться и развиваться на основе реинтеграции отдельных операций в еди­ные бизнес-процессы, т.е. совместные наборы трудовых опера­ций создают результат, имеющий ценность для клиента. Эф­фект при этом достигается не за счет столько специализации, сколько управления процессами, а критерий эффективности переносится в большей мере во вне организации — во внешнюю среду. Объектом управления становится поток работы, который имеет многофункциональный характер, идет от одного специа­листа (отдела) к другому и удовлетворяет потребности конкрет­ного клиента.

В центре реинжиниринга бизнеса находится идея прерывис­того мышления, т.е. отказа от устаревших правил и фундамен­тальных предпосылок, лежащих в основе сегодняшних дело­вых операций. Каждая компания перенасыщена негласными правилами, сохранившимися от предыдущих десятилетий: "Клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно"; "Для качественного обслуживания клиентов необходимы ло­кальные склады"; "Решения по закупкам принимаются в го­ловном отделении". Эти правила построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которые боль­ше не актуальны.

М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг как фун­даментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание бизнес-процессов для достижения существенных улуч шений в таких ключевых для современного бизнеса показате­лях результативности, как затраты, качество, уровень об­служивания и оперативность.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершен­но новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Реинжиниринг — это, во-первых, фундамен­тальное переосмысление, он ставит под вопрос многие общепри­нятые предположения, которые люди делают относительно множества вещей" и явлений. Осуществляя реинжиниринг, предприниматели и менеджеры должны поставить фундамен­тальные во'просы, касающиеся предприятия и характера его де­ятельности: "Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?". Изучение этих вопросов позволяет по-новому оценить сложившиеся негласные прави­ла, принципы и предположения и выработать иную концепцию бизнеса организации.

Необходимо начать с чистого листа. Зачастую для этого тре­буется свободный, творческий ум, способный мыслить вне преде­лов существующей системы. Нужно изменить взгляд большин­ства сотрудников, считающих существующий порядок нормаль­ным и неизбежным. Реинжиниринг требует значительного объе­ма творчества, которое соединяет вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Так, с появлением сетей ЭВМ необходимость ра­боты в офисе, а также связанных с ней поездок отпадает.

Во-вторых, это радикальное перепроектирование. Речь идет не просто о новом проекте трудового процесса, а именно о его перепроектировании на основе выделения бизнес-процессов, обусловленного новой концепцией ведения бизнеса. Радикаль­ное перепроектирование означает обращение к самым корням

явлений: не проведение косметических изменений и не перета­совку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Осуществить реинжиниринг — это все равно, что создать бизнес заново.

В-третьих, это бизнес-процессы. Их выделение — основная идея реинжиниринга. М. Хаммер и Д. Чампи определяют биз­нес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выхо­де" создается продукт, представляющий ценность для потре­бителя. Бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для большинства процессов, веро­ятно, от одного отдела к другому.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а про­цессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отде­лы, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Биз­нес-процесс, будучи наиболее важным, является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для боль­шинства руководителей корпораций. Основная часть менедже­ров вовсе не ориентирована на процесс: они сосредоточены на задачах, функциях, отдельных операциях, на людях, структу­рах, но никак не на процессах.

В-четвертых, это существенное улучшение показателей ре­зультативности: затрат, качества, обслуживания и оперативнос­ти. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими час­тичными или приростными улучшениями, он призван обеспе­чить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10 % отстают от намеченных, такая компа­ния вовсе не нуждается в реинжиниринге и можно использовать более традиционные методы. Реинжиниринг нужен только тог­да, когда ощущается потребность осуществить серьезный про­рыв, в несколько раз увеличив показатели результативности.

В качестве примера успешного реинжиниринга бизнес-про­цессов авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, це­ликом принадлежащую IBM, которая, будь она независимой, заняла бы достойное место в рейтинге журнала "Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг". IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспе­чения и услуг, производимых IBM. Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок кли­ентов — очень прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на

местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попада­ли к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-за­ле IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто от­вечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок на­верх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потен­циального заемщика. Затем он записывал результаты проверки на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник от­дела коммерческих операций вносил особые условия кредито­вания в бланк запроса. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, зани­мавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в элек­тронную таблицу на своем компьютере, чтобы определить, ка­кую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер став­ки записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию.

В канцелярии (этап пятый) администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торгово­му представителю.

Весь процесс отнимал в среднем шесть дней, хотя порой рас­тягивался и до двух недель. С точки зрения торгового предста­вителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых шесть свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблаз­ниться предложениями другого продавца компьютеров, или во­обще отменить сделку. Поэтому торговому представителю при­ходилось постоянно напоминать о необходимости скорейшего оформления договора.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit пред­приняла несколько попыток добиться каких-либо изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный мо­мент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изна-

чально поступали звонки с запросами. Таким образом, адми­нистрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой мо­мент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта на­ходится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торго­вым представителем по первому его требованию. Однако за пра­во обладать подобной информацией пришлось заплатить увели­чением продолжительности всей процедуры оформления запро­са на кредит.

В конце концов два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно находился в стопке документов на столе каждого клерка.

В результате подобного "следственного эксперимента" обна­ружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 мин чистого времени, т.е. всего полтора часа. А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пере­сылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руковод­ство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг производительность каждого работ­ника компании увеличилась вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на 45 мин. Таким образом, пробле­ма заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса, т.е. менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по провер­ке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников широкого профиля. Теперь вместо того чтобы пересылать за­прос из отдела в отдел, один сотрудник (координатор сделки) оформлял его от начала до конца.

IBM Credit разработала также в помощь координаторам но­вую, усовершенствованную компьютерную систему. В боль­шинстве случаев система могла спокойно руководить действия­ми координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифици­рованных специалистов — экспертов по проверке платежеспо-

собности, калькуляции цен и так далее. Но даже в таких случа­ях отсутствовала передача документов из отдела в отдел, по­скольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо бы­ло обращаться, работали вместе как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания — IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четы­рех часов. Причем добилась этого без увеличения штата, наобо­рот, появилась возможность несколько сократить число работа­ющих. В то же время количество оформленных сделок возросло в 100 раз (не на 100 %, а в сто раз!).

Другой пример — реинжиниринг бизнес-процессов в компа­нии Ford. В начале 80-х годов XX в., когда американская авто­мобильная промышленность находилась в депрессии, руковод­ство компании Ford решило взглянуть на отдел кредиторской задолженности (среди других) в поисках возможностей для со­кращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки но­вых компьютерных систем можно будет снизить число сотруд­ников примерно на 20 %.

Энтузиазм прогйел, когда специалисты компании Ford ознакомились с работой компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел креди­торской задолженности должен был справляться со своими обя­занностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия но ее осущест­влению. Прежде всего руководство проанализировало сущест­вующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позд­нее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредитор­ской задолженности, который в это же время получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности состо­яла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осущес­твлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на про­тиворечия — в заказе, документе о получении и счете. Тогда служащий отдела кредиторской задолженности должен был

выявить причину, задержать платеж, написать несколько до­кументов и иным обра.юм замедлить работу.

Один из способов улучшить состояние вещей — помочь слу­жащему быстрее выявить причину несоответствия, однако луч ший выбор — вообще предотвратить их. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел заку­пок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных, а ко­пии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному зака­зу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необ­ходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, за­казе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три ноля (номер дета­ли, единицу измерения и код поставщика) в заказе с записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки рас­печатываются компьютером и рассылаются поставщикам. Сче­тов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не при­сылать их.

Таким образом, компания Ford выбрала радикальные изме­нения и достигла значительного улучшения — количество со­трудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как планирова­лось ранее. Поскольку теперь не существовало разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль стал.значительно проще, а финансовая информация — точнее.

Приведенные примеры наглядно показывают, что реинжи­ниринг действительно предусматривает коренное перепроекти­рование трудового процесса, сопровождающееся существенным изменением персонала, предметов и средств труда. В основе же лежит изменение фундаментальных представлений и правил. В компании Ford было старое правило: "Мы платим, когда по­лучаем счет", при этом никто не устанавливал это правило и не утверждал его. Реинжиниринг это правило заменил новым: "Мы платим, когда получаем товар".

IBM Credit не думала над вопросами: как улучшить вычис­ления квот на финансирование и как можно усовершенствовать проверку платежеспособности? Вместо этого менеджеры ком­пании спросили себя: как можно улучшить процесс выдачи кредита? Более того, при осуществлении этих радикальных пе­ремен было поколеблено господствовавшее в IBM Credit убеж-

дение, что компания нуждается в специалистах для выполне­ния отдельных этапов оформления кредита.

Перепроектирование направлено на изменение структуры трудового процесса и трудовых заданий. Спроектированный трудовой процесс должен представлять собой систему биз­нес-процессов, а не традиционную систему разделения и коопе­рации труда, базирующуюся на функциональной, технологи­ческой и профессионально-квалификационной специализации. В структуре трудового процесса, спроектированного как биз­нес-процесс, изменению подвергаются трудовые задания — от узкоспециализированных и ориентированных на соответствую­щие цели и задачи к более богатым по содержанию и'более мно­гомерным. Цели и задачи трудового процесса становятся "сквоз­ными", ориентированными на конечный результат бизнес-про­цесса, на удовлетворение спроса клиентов, а не специализацию, обусловленную внутренними потребностями и удобствами са­мой организации.

Реинжиниринг не даст эффекта или не будет осуществлен, если не будут изменены основные элементы трудового процесса и системы управления. Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах, "единственным результатом будет всплеск энтузиазма и кажу­щийся прогресс, за которым последует быстрый спад и вынесе­ние приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку". При реинжиниринге коренному об­новлению подлежат:

• процедуры и технологии. Происходит переход от функцио­нальной специализации к групповой работе. В основе спроекти­рованных процедур лежит не функциональное задание, а сквоз­ной бизнес-процесс;

. персонал. Он должен быть способным выполнить новое,
обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое
задание. Поэтому к персоналу предъявляются более жесткие
профессионально-квалификационные требования. Усилия ме­
неджеров сосредоточиваются на постоянном развитии персона­
ла, формировании ценностей корпоративной культуры, новых
взаимоотношений между работниками, основанных на сотруд­
ничестве, нового образа мышления сотрудников. Менеджеры
перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся
своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и сти­
ли их работы. Сотрудников больше волнуют нужды клиентов,
чем начальников. Существенно изменяется система оценки и
мотивации труда, основанная на связи с конечными результа­
тами — удовлетворении спроса клиентов; < '

. структура и организационная структура управления предприятием, которые становятся все более гибкими, адап­тивными и органичными. М. Робсон и Ф. Уллах обосновывают необходимость и детально описывают последовательность соз­дания так называемых процессных структур, которые отража­ют цели организации, а именно, удовлетворение спроса покупа­телей, и поток работы через организацию, а не функциональ­ную специализацию;

• информационная система предприятия, которая должна
быть основана на современных компьютерных информацион­
ных системах и технологиях;

• корпоративная культура, основные ценности которой ба­
зируются на умении работать в команде единомышленников
разных специальностей. К таким ценностям относятся: посто­
янное совершенствование и развитие фирмы и собственной лич­
ности, удовлетворение потребностей клиентов, сотрудничество,
креативность, толерантность.

Отграничение бизнес-процессов. Трудность организации труда на основе реинжиниринга заключается в том, что не су­ществует стандартного набора бизнес-процессов. Каждая орга­низация должна разрабатывать свои собственные бизнес-про­цессы, причем степень детализации процессов различна. Лю­бой макропроцесс с этой точки зрения включает множество микроироцессов, поэтому при проектировании важно устано­вить границы процессов. Устанавливать эти границы следует так, чтобы они приносили результат, значимый для конечного потребителя.

Функции менеджмента — тоже процессы, но другой направ­ленности. Функции (за исключением маркетинга и сбыта) на­целены не на результат, значимый для конечного потребителя, а в лучшем случае на другого функционального потребителя. Так, потребителем результатов выполнения функции МТС выс­тупает производство, а производства — сбыт и т.д. И вся систе­ма работала бы достаточно эффективно, если бы не ниже­приведенное:

• большинство функций менеджмента имеют не одного, а
нескольких потребителей. Этим, кстати, достигается синерге-
тический эффект в системе управления. Есть функции, кото­
рые "обслуживают" все другие функции управления предприя­
тием. Например, управление информационным обслуживани­
ем, персоналом, инновациями, стратегическое управление;

• функции выполняются в организации, построенной на ос­
нове функциональной иерархии, диктующей свои правила по­
ведения исполнителям;

. в организациях сложилась своя достаточно сложная коо­перация управленческого труда, в которой функции проникают друг в друга, оставаясь независимыми. Так, результаты выпол­нения функции МТС опосредуются деятельностью бухгалтеров, кадровиков, поставщиков.

Другими словами, управленческая работа при функцио­нальном разделении и кооперации труда выполняется по верти­кали в соответствии с установленной иерархией. Реинжини­ринг изменяет вертикальную направленность потока управлен­ческой деятельности на горизонтальную, обогащая труд специ­алистов, делая его многофункциональным.

Еще одной проблемой внедрения реинжиниринга является интеграция знания специалистов в области информационных технологий и функциональных специалистов. Одно дело уви­деть "сквозной" бизнес-процесс, другое — спроектировать его таким образом, чтобы не только преодолеть узость функцио­нальной специализации, но и сделать это так, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий. Ре­инжиниринг дает необходимый эффект, как правило, только при внедрении современных информационных систем и техно­логий. Именно они послужили толчком к его рождению. При автоматизации управленческого труда не следует "встраивать" информационную технологию в существующий процесс, а необ­ходимо качественно менять сам бизнес-процесс.

Новые информационные технологии представляют ряд воз­можностей и преимуществ. Так, сети ПЭВМ, реализуя обмен информацией между удаленными пользователями и централь­ной базой данных:

• делают возможным работу специалистов на дому;

• значительно сокращают объем бумажных носителей доку­
ментов;

. позволяют использовать преимущества коллегиальной ра­боты в географически распределенных организациях;

• снимают противоречие между централизацией и децен­
трализацией управления при проектировании, в организации
материально-технического обеспечения и закупок.

Электронный обмен информацией позволил некоторым за­рубежным промышленным фирмам, разместившим свои про­изводственные графики в базе данных, доступной для постав­щиков, работать без оформления заказов. Поставщики всегда могут посмотреть эти графики и отгрузить необходимые мате­риалы. А экспертные системы позволяют дилетантам выпол­нять такие же задачи, как и настоящим специалистам.

Обычно реинжиниринг в компаниях осуществляют реинжи­ниринговые команды. В них входят специалисты, детально знающие бизнес-процессы в организации, владеющие совре­менными информационными технологиями. Реинжиниринго­вая команда должна быть непосредственно подчинена первому руководителю организациии и постоянно взаимодействовать с ним. А ее члены должны обладать креативными способностя­ми, уметь работать в команде.

Реинжиниринг не заменяет собой непрерывные улучшения. Если проведен реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения. При отграниче­нии бизнес-процессов можно руководствоваться нижеследую­щими принципами.

Принципы реинжиниринга. Бизнес-процессы уникальны в каждой компании. Формулировка принципов, следовательно, зависит от новой концепции бизнес-процесса, разработанной специалистами фирмы. Поэтому выделить наиболее общие пра­вила реинжиниринга достаточно проблематично. Однако неко­торые принципы уже выявлены практической работой ряда компаний и сформулированы М. Хаммером.

Организовывайте достижение результата, а не выполне­ние задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не зада­чи. Реорганизация в IBM Credit — пример такого подхода, при котором координатор сделки осуществлял все необходимые операции по оформлению заказа.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его ре­зультат. В погоне за экономией масштаба и выгодами специа­лизации многие компании организовали у себя подразделения для исполнения специализированных процессов. Каждое под­разделение выполняет только один тип работы и является "клиентом" процессов, исполняемых другими группами. Бух­галтерия занимается только учетом. Если ей нужны каранда­ши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходи­мая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качес­тво, оплачивает счет — в результате бухгалтеры получают ка­рандаши. Процесс работает (после долгой настройки), но мед­ленно и забюрокраченно.

В условиях широкой доступности компьютерных данных отделы, подразделения и отдельные лица могут самостоятельно сделать намного больше. Существуют возможности реорганизо­вать процессы так, чтобы люди, у которых существует потреб-

ность в результате процесса, могли исполнить его сами. Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости им руководить. Коммуника­ции и посредников можно устранить вместе с механизмами ко­ординации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто ис­пользует его результат. Более того, значительно снижается ос­трота проблемы планирования ресурсов, необходимых для ис­полнения процесса.

Включайте обработку информации в реальную работу, ко­торая генерирует эту информацию. Два вышеуказанных прин­ципа рекомендуют "сжимать" линейные процессы. Этот прин­цип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Ранее в большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабаты­вали информацию, созданную другими подразделениями. Та­кое положение основано на специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации не могут действо­вать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию из сфе­ры производства. Реорганизованная система управления кре­диторской задолженностью компании Ford воплощает этот принцип.

Считайте географически распыленные ресурсы централи­зованными. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудо­вания, складских запасов) позволяет организовать лучшее об­служивание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточнос­ти, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Теперь ком­паниям уже не нужно искать "золотую середину". Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными се­тями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба и координации с выгодами гибкости и качес­тва обслуживания.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел заку­пок. Такое положение дел обеспечивало быструю реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не позволяло реализовывать "экономию на мас­штабах", особенно на количественных скидках. В компании ре­шили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования,

где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел заку­пок администрирует базу данных и использует ее при перегово­рах от лица компании в целом и для наблюдения за результата­ми работы других отделов закупок. В результате число поста­вок без опоздания выросло на 150 %, время подготовки про­изводства сократилось на 50 %, количество неисправностей уменьшилось на 75 %, а стоимость покупных изделий значи­тельно упала.

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованные закупки в Hewlett-Packard представляют собой один из видов параллельной обработки — разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Дру­гой часто встречающийся вид параллельной обработки — раз­ные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так обычно строится разработка продук­та. При разработке фотокопировальной машины, например, не­зависимые друг от друга подразделения разрабатывают различ­ные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая — над механизмом подачи бумаги, третья - над источ­ником питания и т.д. Одновременное исполнение различных участков разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываются функциониро­вать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.

Новый принцип рекомендует создавать связи между парал­лельными функциями и координировать соответствующие дей­ствия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуни­кационные сети, базы данных общего пользования и видеокон­ференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компа­ния сумела добиться снижения времени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.

Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа., и встраивайте контроль в процесс. В большинстве ор­ганизаций люди, исполняющие работу, — это не те, кто контро­лирует ее ход и принимает решения. Допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и приня­тия решений. На этом допущении строится вся иерархическая структура управления. Новый принцип подсказывает, что имен­но люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс иметь встроенный в него механизм контроля. Чис-

288 '

ло слоев в пирамиде управления, таким образом, можно умень­шить, а организацию сделать более плоской. Например, работа на "самоконтроле"; исполнитель данной операции является потребителем и контролером результатов предшествующей операции.

Фиксируйте информацию один раз — у источника. Пока информацию было трудно передавать, можно было собирать ее повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были собственные требования и формы. Компании просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода и общехозяйственные расходы. Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться.

Поиск по сайту: