ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Цель в системе категорий менеджмента. Цель — одна из са­мых сложных и вместе с тем древнейших категорий. Она в той или иной форме присутствует в сознании человека, осуществ­ляющего любой вид деятельности. Категория "цель" часто пе­реносится на многие системы неживой природы: естественные и искусственные. Это неверно, так как системы неживой приро­ды имеют не цель, а целевое назначение. Например, мы гово­рим, что стол сделан для того, чтобы за ним читать; промыш­ленный робот — чтобы заменить человека при выполнении тру­доемких, рутинных, опасных для жизни и здоровья операций; жилой дом — чтобы жить и т.д.

Категория "цель" прошла длительную эволюцию. В фило­софских трудах встречаются разные ее трактовки. Так, Аристо­тель писал, что "цель есть предел". По Демокриту, цель — "бла­гое состояние духа". И. Кант считал, что "цель есть предмет произвола (разумного существа), посредством представления о котором произвол определяется к действию для сознания этого предмета". Н. Фихте отмечал, что "невозможно, чтобы человек действовал, не имея в виду некоторой цели, в то время как он определяет себя к действию, у него возникает понятие будуще­го, которое должно последовать из его действий, и это есть именно понятие цели". Большая советская энциклопедия опре­деляла цель как "категорию, обозначающую заранее мысли­мый результат сознательной деятельности человека, группы людей, партии или класса".

В философском понимании цель:

. является результатом сознательной деятельности субъек­та (человека, менеджера, организации);

• отражает будущее состояние объекта и поэтому является
элементом плана;

• постановка цели предполагает достижение определенного
результата, который так или иначе изменяет состояние объекта
и тем самым выступает как первый этап управленческого про­
цесса. Результат сознательной деятельности субъекта мо­
жет быть охарактеризован как желаемый* предполагаемый,
возможный, необходимый;

• внутренне присуща субъекту — носителю этой цели;

. появляется в результате познавательной деятельности субъекта, т.е. предполагает взаимодействие познающего субъ­екта с внешней средой.

Две последние характеристики обобщенно раскрывают ме­ханизм появления цели. С одной стороны, Цель может возник­нуть в результате сознательной, познавательной деятельности субъекта, с другой — этот результат преломляется в сознании субъекта и приобретает новые характеристики, определенные внутренним состоянием данного конкретного (а не какого-либо другого) субъекта. Другими словами, цель представляет собой единство объективного и субъективного.

В управленческой литературе цель управления определяет­ся как желаемое поведение управляемой системы, генеральный императив действий, возможное и необходимое состояние объ­екта управления. Выделение таких характеристик, как желае­мое, возможное и необходимое, обусловлено, с одной стороны, объективностью социально-экономических процессов и соот­ветствующим вмешательством в них, с другой — спецификой познавательной деятельности субъекта управления, состоящей в том, что он активно вмешивается в поведение управляемой системы, воздействует и преобразует ее на основании познания законов и закономерностей функционирования. Важно, чтобы субъективное в цели управления не противоречило объектив­ным закономерностям, иначе цель будет недостижима или ее реализация приведет к непредвиденным негативным результа там. Правильность постановки цели зависит от уровня инфор­мированности и профессионализма менеджера, от его знаний, умений и навыков, качества методики разработки цели. В орга­низациях разрабатывается система целей, в основе которой ле­жит согласование интересов субъектов внутренней и внешней среды.

Система целей организации формируется как результат сог­ласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), ме­неджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового кол­лектива и субъектов внешней среды. В этой системе целей воз­можно выделить три уровня: цели организации; структурных подразделений организации; работников организации. >

Цели организации закрепляются в политике фирмы _t в ее миссии, планах и юридических 'нормативных документах, -на базе которых действует организация. В Республике Беларусь к юридическим нормативным документам относятся -устав и уч­редительный договор.

Политика организации — это внутренние нормативные требования к управлению фирмой. Она разрабатывается выс­шим менеджментом предприятия и включает:

• принципы предпринимательской деятельности;
. основные цели, объекты и сферы деятельности;

• требования к ее организации.

Определение целей организации начинается с установления ее миссии.

Миссия организации — это ее общая цель, четко выражен­ная причина (философия и смысл) ее существования. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления.

В условиях жесткого централизованного управления пред­приятия не определяли свою миссию - цели и задачи каждого субъекта хозяйствования жестко диктовались сверху. Рыноч­ная экономика требует определенных правил поведения от хо­зяйствующих субъектов, среди которых— обнародование мис­сии организации, дающей представление о ее назначении, необ­ходимости и полезности для общества.

И. Ансофф выделил пять характеристик миссии, обеспечи-нающих ее правильную формулировку, а именно: она определя­ет будущий бизнес, в котором у компании есть желание рабо­тать; имеет набор целей, которые помогают судить о степени прогресса; отличает компанию от конкурентов; подходит для всех стейкхолдеров; волнует и воодушевляет.

Со времен И. Ансоффа специалисты по менеджменту выдели­ли множество подходов к формулировке миссии. Так, 3. Румян­цева предлагает руководству следующие общие рекомендации:

. миссия формулируется вне временных рамок, что позво­ляет считать ее "безвременной";

• она не должна зависеть от текущего состояния организа­
ции, форм и методов ее работы, так как она устремлена в буду­
щее и показывает, на что будут направляться усилия и какие
ценности будут для организации наиболее важными;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение
прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важ­
нейшим фактором жизнедеятельности любой организации;

. миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

• между миссией организации и более общей системой, частью
которой она является, не должно быть противоречий.

Компания IBM так определила свою миссию: "Мы разраба­тываем и производим наиболее передовые в нашей области ин формационные технологии, включая компьютерные системы, устройства для хранения информации и микроэлектронику. У нас две основополагающие миссии: мы стремимся лидиро­вать в разработке и производстве наиболее передовых информа­ционных технологий, удовлетворяющих спрос потребителей. Наши специалисты являются экспертами в своей области во всем мире, оказывают консультационные услуги при интегра­ции информационных систем, а также при разработке и техни­ческом сопровождении управленческих решений".

Для сравнения, миссия компании МакДональдс заключается в следующем: "Мы стремимся, чтобы быть лучшими в мире сре­ди предприятий, занимающихся быстрым ресторанным обслу­живанием потребителей. Эту стратегическую задачу решаем, ра­ботая в следующих направлениях: способствуя развитию работ­ников всех производственных и управленческих уровней, спо собствуя систематическому обновлению, внедряя прогрессивные новшества в производство, маркетинг, осваивая и распространяя передовой опыт, совершенствуя технологии и оперативное уп равление, создавая благоприятные возможности для собственно го бизнеса и его роста, как в США, так и за рубежом".

Миссия выполняет идеологическую, мотивационную и пра­гматическую функции. Ее неточная формулировка может при­вести организацию к кризису. Например, миссия железнодо­рожного транспорта в США была сформулирована как оказание услуг именно железнодорожным транспортом, а не транспорт ных услуг; в настоящее время данный вид транспорта столк нулся с жесточайшей конкуренцией со стороны автомобильно го — более дешевого, авиационного — более быстрого и в конеч­ном счете находится в кризисном состоянии.

Цели структурных подразделений (производств, цехов, уча­стков, управлений, отделов, бюро, групп) и работников органи­зации формируются для реализации общих целей предприятия как конкретный вклад в осуществление последних.

Цели управления занимают центральное место в системе ка­тегорий менеджмента. Их значение для менеджмента опреде­ляется, во-первых, тем, что цели управления выполняют ряд важных функций, а именно:

• инициирование поведения системы и изменения ее состо­
яния (путем сопоставления существующего состояния с желае­
мым);

• мотивация поведения сотрудников;

. установление руководящих требований к действиям пер­сонала организации;

. определение стандартов для осуществления контроля;

. разработка критериев для оценки управленческих реше­ний и выбора альтернатив.

Во-вторых, цели управления обеспечивают согласование инте­ресов всех субъектов внутренней и внешней среды организации.

В-третьих, цели управления порождают задачи управления, решение которых приводит к выполнению функций управления и формированию организационной структуры управления. В этом плане цели управления составляют основу системы разде-нения и кооперации труда в организации, обеспечивают скоор­динированную деятельность работников предприятия.

И наконец, цели управления — элемент любого плана и по­тому являются первоначальным этапом процесса управления.

Требования к формулировке целей управления. С постанов­ки целей или, иначе говоря, с целеполагания начинается любой процесс управления. Общеорганизационные цели разрабатыва­ются на основе миссии и политики фирмы. В этом смысле це­ли — конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации (достижения).

Чтобы внести вклад в успех организации, формулировки целей должны быть конкретными и измеримыми, достижимы­ми и эффективными, а сами цели образовывать систему.

Конкретность и измеримость — важнейшее требование к формулировке целей. Выражая свои цели в конкретных, изме­римых формах, менеджер инициирует размеры изменения сос­тояния управляемой системы, устанавливает конкретный объ­ем требований к персоналу, формируя тем самым критериаль­ную основу для оценки и контроля изменения поведения систе­мы и действий сотрудников, а также для последующих реше­ний. Поэтому даже качественные цели необходимо стремиться ныразить в количественных показателях. Количественным из­мерением цели задается некоторый диапазон, на который эта цель ориентируется:

. на экстремумы (максимизация, минимизация);

. удовлетворение (уровень притязаний);

• претенциозные (не больше и не меньше).

Цели могут ориентироваться на рост, сохранение или сокра­щение.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повыше­нию эффективности деятельности организации. Достижимость обеспечивается объективными, закономерными состояниями

управляемой системы. Чтобы добиться достижимости и одно­временно эффективности, т.е. большей отдачи от реализации этой цели при сокращении затрат, необходимо:

• выделить закономерные и необходимые состояния систе­
мы и включить их в цель;

. определить возможные, но нежелательные состояния, ко­торых следует избегать и от которых следует отграничить цель;

• определить возможные и желательные состояния и вклю­
чить их в цель;

. отграничить цель от желаемых, но объективно невозмож­ных состояний системы.

Реализация этого механизма приводит к разделению целей и ограничений. Ограничения — это тоже цели, но которые опи­сывают будущее состояние как препятствующее достижению какой-либо желаемой цели. В экономических системах в роли таких ограничений чаще всего выступают ресурсы организа­ции. Например, если цель организации — удовлетворение пот­ребностей своих сотрудников или повышение рентабельности и прибыли, то ограничениями будут объемы трудовых, финансо­вых, материальных, временных ресурсов.

Установление недостижимых целей может привести к ка­тастрофическим последствиям, а также снижает мотивацию персонала. Понижение мотивации обусловливается отсутстви­ем желаемого результата. Труд по достижению недостигаемой цели безрезультатен. А поскольку с достижением цели взаи­мосвязана система стимулов, то недостижимые цели подрыва­ют веру сотрудников организации в саму систему мотивации.

Цели организации образуют систему, если они согласова­ны, взаимоувязаны, взаимно дополняют и не противоречат друг другу. Согласование целей осуществляется з пространстве и во времени.

Согласование в пространстве включает:

• взаимодействие и взаимосвязь целей между уровнями ие­
рархии системы управления (вертикальная субординация)-;

. взаимодействие и взаимосвязь целей внутри одного уров­ня управления (горизонтальная координация);

• персональную привязку цели к конкретному работнику,
должностному лицу, структурному подразделению, организа­
ции в целом;

. соответствие целей организации, ее структурных подраз­делений и отдельных работников условиям внешней среды.

Основным инструментом вертикальной субординации це­лей организации является построение так называемого дерева

О2

целей. "Дерево целей" — это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики, с применением некоторых эв­ристических процедур. Принципиальная схема дерева целей представлена на рис. 4.1.

Рис. 4 1 Принципиальная схема "дерева целей"

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, пред­ставленных в виде иерархии: генеральная цель (цель 0-го уров­ня — вершина "дерева целей") — подцели 1-го уровня — подце­ли 2-го уровня — подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и соответственно выделения уровней зависит от объек­тивных характеристик изучаемой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер.

Последовательность декомпозиции (или развертывания глав­ной цели на подцели) осуществляется по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа (главная цель
или цель нулевого уровня), должна содержать описание конеч­
ного результата;

• при развертывании целей исходят из того, что реализация
(достижение) подцелей каждого последующего уровня являет­
ся необходимым и достаточным условием достижения цели
предыдущего уровня. Так, на рис. 4.1 показано, что для дости­
жения генеральной цели (цели нулевого уровня) необходимым
и достаточным условием является достижение трех подцелей, а
именно: 1, 2 и 3-й. В свою очередь цель 1 достигается реализа­
цией подцелей 1.1 и 1.2, цель 2 — подцелей 2.1 и 2.2, а цель 3 —
подцелей 3.1, 3.2 и 3.3;

• при формулировке целей любого уровня необходимо опи­
сывать желаемые результаты, а не способы их получения;

. цели, находящиеся на одном уровне, не должны представ­лять собой последовательные этапы в реализации цели более высокого уровня. Иначе говоря, дерево целей дает только про­странственную, а не временную характеристику целей;

• цели каждого уровня должны быть независимыми, не пе­
ресекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было

"или—или"). На рис. 4.1 показано, что достижение 1, 2 и 3-й целей гарантирует достижение генеральной цели. Если, напри­мер, для достижения генеральной цели надо выбрать какую-ли­бо из целей (1, 2 или 3), а также если цель 1 включает цели 2 или 3, то они сформулированы неверно и "дерево целей" постро­ено неправильно.

Фундамент "дерева целей" составляют задачи, представля­ющие собой формулировку работ, которые должны быть выпол­нены заранее определенным способом, из заранее установлен­ного материала и в заранее установленные сроки.

"Дерево целей" дает представление об оценке работ, которые необходимо выполнить для достижения генеральной цели, а также служит основой для экспертной оценки, характеризую­щей вклад каждой подцели самого нижнего уровня в достиже­ние генеральной цели. На базе этой оценки производится рас­пределение ресурсов. Инструментарий формирования целей менеджеров организации на базе "дерева целей" определил са­мостоятельное направление в менеджменте, получившее назва­ние МВО (management by objectives) — управление по целям.

Механизм горизонтальной координации еще более сложен, поскольку здесь необходимо обеспечить взаимосвязь и взаимо­действие равноправных менеджеров организации, имеющих собственные интересы, и не всегда совпадающие взгляды на развитие фирмы. Цели менеджеров могут быть:

. идентичными, когда реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой;

• комплементарными (от лат. complementum — дополне­
ние), когда осуществление одной цели способствует реализации
других целей;

• индифферентными, когда достижение одной цели не ока­
зывает влияния на реализацию другой, т.е. цели нейтральны по
отношению друг к другу, взаимосвязь между ними отсутствует;

«конкурентными, когда выполнение одной цели сущес­твенно затрудняет достижение другой;

. антагонистическими, когда цели взаимно исключают друг друга, осуществление одной цели делает невозможным реали­зацию другой.

Очевидно, что согласование идентичных, комплементарных и индифферентных целей не вызывает трудностей в управле­нии организацией. Здесь усилия руководства следует сосредо­точить на оптимизации реализации целей. Разрешение кон­фликта между конкурентными и антагонистическими целями необходимо производить на основе оценки их значимости. Уси-

лия руководства направляются на взаимную поддержку целей либо на экспериментирование с осуществлением конкурентных и антагонистических целей.

Основные способы разрешения конфликтов целей:

• отделение главного от второстепенного без пересмотра це­
лей и критериев работы организации. Из конкурирующих це­
лей выбирается главная, доминирующая цель, соответствую­
щая миссии, ценностям, стратегиям организации. На ее дости­
жение направляются все усилия. Остальные относятся к вто­
ростепенным. Их реализация откладывается на будущее или
вообще считается неэффективной. Возможен также вариант пе­
ревода второстепенных целей в ограничения. Например, повы­
шение конкурентоспособности продукции можно обеспечить,
улучшая качество или снижая цену. Из двух конкурирующих
целей ("качество" или "цена") менеджмент предприятия решил
выбрать главным улучшение качества. Тогда снижение цены —
второстепенная цель. И она может быть представлена как огра­
ничение, устанавливающее предел увеличения цены;

• формирование новой иерархии целей, сопровождающееся
пересмотром и (или) введением новых критериев деятельности
организации. Конфликтующие цели трансформируются в но­
вую иерархическую, упорядоченную систему целей на основе
компромисса;

• сохранение конкуренции целей. Часто в управленческой
практике не просто отделить главное от второстепенного или
преждевременно строить новую иерархию целей, что обуслов­
лено активным и весьма значительно изменяющимся влиянием
внешней среды на организацию. Поэтому обе цели, несмотря на
их конкурентный характер, оставляются и далее для осуществ­
ления, но в различных сферах или в различное время.

Персональная привязка целей нужна для того, чтобы их дос­тичь и обеспечить скоординированную работу предприятия. Цели организации, ее структурных подразделений и сотрудни­ков предопределяют направления и объем выполняемых ими функций и работ, меру их ответственности и, следовательно, систему разделения и кооперации труда предприятия.

Организация не достигнет своих целей, если они не будут со­ответствовать условиям внешней среды. Работа на потребителя, ориентация на повышение качества жизни — необходимые ус­ловия целеполагания современных организаций. В рыночных условиях роль внешней среды для предприятий усиливается. Одна из основных предпосылок развития современных пред­ставлений о менеджменте — это изучение организации как от-

крытой системы, постоянно и активно взаимодействующей с внешней средой.

Согласовать цели во времени — значит:

• согласовать цели различных временных периодов: долго­
срочных, среднесрочных и краткосрочных. Среднесрочные це­
ли разрабатываются для достижения долгосрочных, краткос­
рочные — среднесрочных. Долгосрочные цели разрабатывают­
ся на 3—5 лет, среднесрочные — на квартал, год, краткосроч­
ные — на смену, день, неделю (декаду), месяц;

• обеспечить преемственность целей каждого временного
периода. Особую значимость это требование имеет для опера­
тивных целей. Если ежедневно менять цели, то ни одна из них
не будет достигнута.

В основе формирования системы целей организации лежит согласование интересов собственников имущества организа­ции, менеджмента, трудового коллектива и субъектов внешней среды.

Таким образом, формулировка цели организации, структур­ного подразделения или сотрудника является результатом сог­ласования интересов и должна иметь:

• конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необ-
ходимый и возможный результат, который должен быть дос­
тигнут;

. размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;

. временные параметры, т.е. временной период, в течение которого должен быть достигнут ожидаемый результат;

• персональную привязку, которая устанавливает исполни­
теля цели;

• ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.
Основы целевого управления. Суть концепции- управления

по целям (целевое управление, МВО) состоит в определении для каждого структурного подразделения и работника целей, ис­пользуемых для наблюдения за последующими результатами дея­тельности. Другими словами, каждый руководитель, каждый работник должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. При этом цели и задачи не только доводятся, но и согласовываются (путем обсуждения) с менеджерами всех уровней.

Процесс целевого управления состоит из следующих этапов: 1) определения прав (полномочий) и обязанностей менедже­ров всех уровней;

2) постановки целей — разработки и согласования целей и
задач управления в рамках установленных обязанностей. Дан­
ный этап является самым сложным, в нем принимают участие
работники всех уровней;

3) разработки планов действий. Если целеполагание — это
начало всякой управленческой деятельности, то ее обязатель­
ным продолжением является определение конкретных видов
работ, которые необходимо выполнить для достижения постав­
ленной цели. Такие планы разрабатываются как для структур­
ных подразделений, так и для отдельных сотрудников;

4) контроля над движением к цели и оценки результатов де­
ятельности. Периодический контроль "графика" движения к
целям необходим для того, чтобы убедиться, что все планы вы­
полняются, отклонения находятся в допустимых пределах. Ес­
ли контроль выявляет отклонение от плана, то принимаются
соответствующие меры по ликвидации такого отклонения. Кро­
ме того, условия внешней среды могут измениться настолько
существенно, что поставленные цели необходимо скорректиро­
вать; это может потребовать нового согласования целей но всей
их иерархии. Контроль обычно проводится через три, шесть и
девять месяцев после начала планового периода. Менеджеры,
отдельные работники оцениваются но степени достижения по­
ставленных целей. Оценки могут быть положены в основу сис­
темы вознаграждения (например, уровень достигнутых резуль­
татов определяет уровень заработной платы). Оценка деятель­
ности служит основанием для постановки целей на следующий
плановый период.

Правильное использование управления по целям позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод. Во-первых, глав­ными являются корпоративные цели, все остальные направле­ны на их достижение; концентрация усилий всех работников организации на реализацию корпоративных целей повышает вероятность их достижения. Во-вторых, поскольку работники заинтересованы в достижении поставленных целей, то улучша­ются результаты деятельности компании. В-третьих, посколь­ку работники привлекаются к процессу подготовки и принятия решений, то повышается мотивация.

Вместе с тем следует отметить ряд проблем и ограничений в применении данной концепции. Если цели "спускаются" свер­ху, к их постановке и согласованию не привлекаются менедже­ры нижних уровней управления, система не приносит успеха; концепция целевого управления вступает в противоречие с ме­ханистической структурой организации и воззрениями, не при-

знающими ценности участия работников в управлении. Ис­пользование управления по целям требует определенной ста­бильности как внутренней, так и внешней среды; если динами­ка изменений существенна, требуются частые изменения и Кор­ректировки целей, то эффективность такого подхода снижает­ся. Система не срабатывает, если отсутствует личная мотива­ция, необходимая информация, организация контроля неудов­летворительна. МВО предполагает достаточно большой объем бумажной работы, что отнимает слишком много времени. Кро­ме того, если отчеты о сделанном начинают превалировать над самой работой, то действенность управления по целям начинает снижаться.

Цели коммерческих организаций и их классификация. Лю­бая коммерческая организация имеет хотя бы одну общую цель. Но такие организации встречаются редко. Как правило, они имеют множество взаимосвязанных целей. Организации специально и создаются, чтобы достичь поставленных целей. Следует отметить, что цели могут быть реализованы как путем создания организации, так и без ее создания. Например, для то го чтобы достичь личных целей — получить образование, при­обрести профессию и специальность, создать семью, обеспечить ее благосостояние и т.д. — каждому человеку не обязательно создавать организацию.

Коммерческие организации создаются для получения при­были и ее использования в интересах собственников их иму­щества. Цели коммерческих организаций можно классифици­ровать по многим признакам.

По субъектам —• носителям целей выделяются цели соб­ственника, менеджмента, трудового коллектива и отдельного работника, субъектов внешней среды.

Цели собственника могут быть направлены:

• на получение дохода, т.е. ориентироваться на приток оп­
ределенного количества денежной наличности в определенные
промежутки времени;

• приобретение имущественного состояния, т.е. ориентиро­
ваться на увеличение коммерческой стоимости организации;

• достижение благосостояния, т.е. ориентироваться на до­
ход и имущественное состояние.

Среди целей менеджмента можно выделить: цели высшего (институционального), среднего и нижнего уровней.

Цели трудового коллектива также неоднородны. В их сос­тав включаются общие цели — трудового коллектива в целом и частные — отдельных социальных групп коллектива: струк-

турных подразделений, менеджмента, общественных организа­ций, действующих на предприятии, отдельных работников.

Цели субъектов внешней среды, имеющих отношение к дан­ной организации: цели потребителей, поставщиков ресурсов, конкурентов, финансово-кредитных учреждений, правитель­ства, органов местного управления и др.

По характеру цели подразделяются на экономические, со­циальные, научно-технические, политические и др. По важ­ности выделяются главные (доминирующие) и второстепенные цели. По месту в иерархии целей (рангу) — высшие, проме­жуточные, низшие цели. По охватываемой сфере — общие и частные цели. По взаимоотношениям целей — идентичные, комплементарные, индифферентные, конкурентные, антаго­нистические цели. По значимости — стратегические, такти­ческие и оперативные цели. По осознанности — действитель­ные и мнимые цели.

Цели организации разнообразны, и описать их или выра­зить в виде "дерева целей" практически невозможно. В практи­ческой деятельности менеджер может руководствоваться выде­лением следующих областей целеполагания: прибыльность, рынки, эффективность, продукция, финансовые ресурсы, про­изводственные мощности, исследования и нововведения, трудо­вые ресурсы, организация, социальная ответственность за биз­нес, экология.

Каждая из этих областей включает свою подсистему целей организации. Так, область "прибыльность" может быть описана постановкой целей в отношении объема прибыли (чистой и ба­лансовой), рентабельности (общей, продаж, продукции, капита­ла), размеров дивидендов на акцию и др.; область "рынки" — в отношении емкости рынка, доли рынка, рыночной ниши, объе­ма продаж, цен на продукцию, дистрибьютерной сети и пр.

Цели коммерческой организации постоянно изменяются и процессе ее деятельности. Эти изменения связаны не только с текущей деятельностью организации, но и с этапами ее жиз­ненного цикла: рождением, ростом, зрелостью, старением и ликвидацией.

На этапе рождения фирма нацелена на выживание, основ­ными составляющими которого являются поиск необходимых ресурсов для стартовой деятельности, выход и закрепление на рынках, установление деловых отношений с субъектами внеш­ней среды. Управление в этот период организуется и осуще­ствляется ограниченным кругом учредителей фирмы.

На этапе роста главной целью становится приобретение ус­пешной позиции на рынке за счет повышения эффективности и расширения масштабов деятельности. Роль выживаемости хо­тя и значительна, но вторична по отношению к эффективности. Цели компании связаны с достижением удовлетворительных финансовых результатов; увеличением прибыли; экспансией в новые сферы деятельности и рынки; вовлечением в хозяйствен­ный оборот соответствующих ресурсов; совершенствованием организации управления, внедрением профессионального функ­ционального, а также стратегического менеджмента, обуслов­ленными привлечением наемных менеджеров.

Этап зрелости характеризуется наличием всех признаков организации. Усилия руководства направлены на эффектив­ность, которая обеспечивается использованием достигнутых конкурентных преимуществ, а также развитием и реализацией стратегического потенциала. Управление осуществляется про­фессиональными управляющими, достигающими целей повы­шения конкурентоспособности продукции и компании, разви­тия ресурсов организации, совершенствования управления пу­тем внедрения прогрессивных форм, методов, систем менед­жмента.

Недостаточное внимание к развитию стратегического по­тенциала вызывает старение организации. Существенно спо­собствует наступлению этого этапа бюрократизация деятель­ности компании. Обновление организации может быть достиг­нуто сменой высшего менеджмента, последующей реструктури­зацией компании. Реализовать цель замены высших управляю­щих может только собственник компании. Реструктуризация фирмы обеспечивается достижением целей антикризисного ме­неджмента.

На этапе ликвидации реализуются цели продажи имущес­тва и других активов фирмы, а также увольнения сотрудников.

Поиск по сайту: