Развитие систем управления производством

Генезис форм управления производством. Используя сис­темный подход, выделяют несколько исторически сложивших­ся форм управления промышленным производством, различа­ющихся: объектами производственной кооперации как фор­мами совместной деятельности людей; основным условием коо­перации; формой собственности; характером физического и ум­ственного (управленческого) труда; структурой управления; масштабами кооперации.

Докапиталистическая кооперация (до XIV в., рис. 2.2).

Рис. 2.2. Докапиталистическая кооперация' Р — ремесленники

Этот период характеризовался началом развития капитали­стических отношений в недрах традиционного (феодального) общества, когда усиливающаяся в средневековых городах кон­куренция между индивидуальными товаропроизводителями — ремесленниками (обувщиками, ткачами, горшечниками, бу­лочниками и т.д.) зачастую приводила к их разорению и выну­ждала наниматься к более удачливому конкуренту — мастеру. Основным объектом кооперации являлись юридически свобод­ные ремесленники-подмастерья, обладавшие личной собствен­ностью на средства производства (орудия труда), которые в про­цессе коллективного труда под руководством мастера дополня­лись частной собственностью мастера на другие средства произ­водства (например, на помещение, в котором могли осуществ­ляться совместные работы). Основным условием кооперации являлась экономическая зависимость ремесленников от масте­ра, который формировал заказы, распределял их между отдель­ными работниками, осуществлял материальное обеспечение ра-

бот (сырьем) и сбыт готовых изделий. Однако такая кооперация не была устойчивой, при повышении спроса на данный вид то­варов ремесленник мог уйти от мастера и вновь начать собст­венное дело.

Физический труд был ручным и гомогенным, т.е. отсутство­вало разделение труда, каждый ремесленник все операции по изготовлению конечного продукта выполнял самостоятельно. Отсутствовало и отделение управленческого труда от физичес­кого: помимо общих функций управления мастер занимался и непосредственно производственной деятельностью — выполне­нием наиболее сложных и ответственных заказов. Такой орга­низации производства (штат — несколько человек) соответство­вала и простая структура управления — линейная.

Современным аналогом докапиталистической кооперации является производственная бригада на предприятии во главе с неосвобожденным бригадиром.

Простая капиталистическая кооперация (XIV—XVI вв., рис. 2.3).

Рис 2 3 Простая капиталистическая кооперация П — подмастерья, их группы (звенья) и ученики

Развивающийся капитализм приводит к формированию рынка наемного труда, на котором фигурируют теперь уже про­летаризированные ремесленники (не обладающие собственны­ми орудиями труда) и разоряющиеся крестьяне. В этом случае основным условием кооперации становится полная или частич­ная экономическая зависимость подмастерьев от мастера, нако­пившего собственный капитал как в форме средств производст­ва (необходимых средств и предметов труда), так и в денежной форме. Вследствие этого такая кооперация уже становится бо­лее устойчивой и выход из нее при отсутствии собственных средств труда затруднен. Развивается институт ученичества. Характер физического труда в простой кооперации остается го­могенным, однако начинается исторический процесс обособле­ния (но еще не отделения) умственного труда от физического (управления от труда): мастер занят в основном управленчески­ми функциями, хотя обстоятельства заставляют его иногда вы­полнять производственные функции.

Увеличиваются и масштабы кооперации, в совместном тру­де участвуют десятки человек. Однако структура управления остается линейной. Современный аналог кооперации — брига­да во главе с освобожденным бригадиром, участок во главе с мастером.

В этот же период начинают создаваться первые монополис­тические объединения отдельных товаропроизводителей (в со­ответствии с характером производимых товаров) — цеха, запре­щенные в большинстве стран Западной Европы в XIX в. Впо­следствии цехами стали называться специализированные про­изводственные подразделения внутри предприятий.

Для того чтобы процесс отделения умственного труда от фи­зического ("управления от труда") полностью завершился, не­обходимо выполнение следующих основных условий: размеры кооперации должны быть достаточно большими; размер капи­тала — позволять управляющему полностью освободиться от функций непосредственно физического труда.

Это достигается при развитии в XVI в. мануфактурного производства, основанного главным образом на ручном труде, без применения сложной техники — машин (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Мануфактурное производство

Данный период характеризуется началом промышленного развития, чему способствовали и буржуазные революции в ряде стран Западной Европы. Объектом кооперации в рамках "ману­фактуры" могут являться сотни пролетаризированных рабочих (основных и вспомогательных), которые объединяются в звенья и бригады, а также отдельные работники умственного труда (ли­нейный персонал и функциональные специалисты). Основное условие такой кооперации — полная экономическая зависи­мость наемных работников от собственника-управляющего, ко­торый выделился в такового из числа преуспевающих мастеров либо нажил капитал в сфере торговли (или каким-нибудь дру­гим путем). Основной формой собственности в рамках подобной кооперации является полная частная собственность владельца

мануфактуры на средства производства. Развитый рынок рабо­чей силы делает эту кооперацию достаточно устойчивой.

Характер физического труда при этом значительно меняет­ся, труд становится гетерогенным, т.е. осуществляется его раз­деление на отдельные производственные и трудовые опера­ции — управленческий труд полностью отделен от физичес­кого. Начинается процесс разделения труда в сфере управле­ния: появляется линейный персонал (мастера производства, бригадиры, звеньевые), а также отдельные работники умствен­ного труда, выполняющие отдельные управленческие функции (учетчики, бухгалтеры, техники). Такой форме кооперации со­ответствует начинающая формироваться линейно-функцио­нальная структура управления.

Капиталистическая фабрика, или машинное производст­во (начиная с XVIII в., рис. 2.5).

Рис. 2.5. Капиталистическая фабрика

Развитие капиталистических отношений, усиливающаяся конкуренция между отдельными товаропроизводителями выну­ждают собственников предприятий применять более сложные формы организации производства и управления, использовать в производственном процессе достаточно сложную и высокопроиз­водительную технику — машины, предназначенные для эконо­мии "живого" труда работников. Объектами кооперации в дан­ном случае становятся сотни и даже тысячи наемных работни­ков — производственных рабочих и работников сферы управле­ния: линейный персонал (начальники цехов, мастера, бригади­ры) и функциональные специалисты, которые могут объеди­няться в отдельные управленческие подразделения (группы, сек­торы, отделы). Общее руководство осуществляет наемный ди­ректор-управляющий. Все они экономически зависят от собст­венника фабрики (одного или нескольких); этому способствует

развитый и сегментированный по профессиям рынок рабочей си­лы, обеспечивающий высокую устойчивость кооперации.

Углубляется разделение физического лруда (до отдельных мелких операций), что приводит к образованию такого феноме­на, как "частичный рабочий", а в начале XX в. — к конвейерно­му производству. Продолжается процесс разделения (специали­зации) управленческого и умственного труда: функции управ­ления все больше передаются отдельным специализированным звеньям в сфере управления — подразделениям и работникам; появляется "частичный работник" в сфере управления.

Характерным для подобной организации производства и уп­равления является начинающийся процесс отделения прав соб ственности от функций управления производством ("соб­ственности от управления"), что выражается в ослаблении кон­троля за производством со стороны собственника и усилении в этом роли наемного управляющего (менеджера). При этом со­храняется частная собственность на средства производства и финансовый капитал владельца (владельцев) фабрики.

Структура управления становится окончательно линейно-функциональной, характерной для большинства современных предприятий. В XX в. эта схема дополнилась программно-целе­выми дивизиональными и сетевыми структурами.

Начиная с конца XIX в., и особенно в XX в., возникает необ­ходимость в организации крупных предприятий, обеспечиваю­щих массовое производство продукции для широкого круга потребителей и позволяющих экономить на "масштабах" про­изводства. Это достигается путем создания корпораций в форме акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственно­стью (рис. 2.6).

Объектом кооперации в данном случае становятся прежде всего индивидуальные капиталы, а также работники и их груп­пы. Основное условие подобной кооперации — материальная заинтересованность индивидуальных вкладчиков в получении прибыли от вложенного капитала, а также экономическая за­висимость наемных работников от собственников капитала. Этому соответствуют формы собственности: индивидуальная — на вклады в капитал корпорации ее владельцев и общая — на произведенный капитал; формируется общая долевая собствен­ность. Развивается рынок капиталов и рабочей силы, при этом последний становится все более сегментированным. Корпора­ция — относительно устойчивое образование; несмотря на то, что возможен выход из нее отдельных вкладчиков со своим¹ ка­питалом, само АО (или ООО) остается.

Рис. 2.6. Корпорация

Физический труд, благодаря применению высокопроизво­дительного оборудования, также становится высокопроизводи­тельным. Характер его меняется: начинается отказ от "частич­ного рабочего", объем выполняемых рабочими функций расши­ряется (в том числе на основе использования бригадных и дру­гих коллективных форм труда); появляются формы соединения физического труда с умственным (участие рабочих в рамках бригад в распределении работ и заработной платы, в решении вопросов повышения эффективности труда, в дальнейшем — в управлении производством). Умственный труд характеризует­ся глубокой специализацией, дальнейшим разделением, воз­никновением новых органов управления (правление, наблюда­тельный совет и др.) и одновременным отказом от "частичного работника" — возникновением коллективных форм его органи­зации.

Масштабы кооперации в рамках корпорации достигают де­сятков тысяч собственников и работников. Структура управле­ния — сочетание линейно-функционального, программно-целе­вого дивизионального и сетевого управления.

Дальнейшее развитие корпоративных форм организации производства и управления привело к формированию объеди­нений предприятий (корпораций в современном смысле) — кар­телей, синдикатов, трестов (уходящие формы), концернов, фи­нансово-промышленных групп, холдинговых структур, ассоци­аций (союзов), консорциумов и других (см. параграф 3.3).

Мировые модели управления. Ознакомление с особенностя­ми организации корпоративных систем в различных экономи­чески развитых странах позволяет выделить три основные моде­ли управления: англо-американскую, германскую, японскую.

Англо-американская модель. Эта модель применяется в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и некоторых других странах. Она характеризуется наличием ин-

дивидуальных акционеров и постоянно растущим числом неза­висимых (институциональных), т.е. не связанных с корпораци­ей акционеров. Англо-американскую модель отличают четко разработанная законодательная основа, определяющая права и обязанности трех ключевых участников — управляющих, ди­ректоров и акционеров, а также сравнительно простой меха­низм взаимодействия между корпорацией и акционерами и ме­жду акционерами — как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование — обычный способ накопления капитала корпорациями США и Великобритании. Именно поэтому в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лон­донская биржа — третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. При этом США являются одновременно и местом наиболее развитой системы голосования по довереннос­ти и очень высокой активности независимых инвесторов. По­следние также играют важную роль на рынке капитала в кор­поративном управлении Великобритании.

Участниками англо-американской модели являются управ­ляющие, директора, акционеры (в основном, институциональ­ные инвесторы), правительственные структуры, биржи, само­регулируемые и консалтинговые организации, оказывающие услуги корпорации. Первые три из них — основные, механизм их взаимодействия представляет так называемый "треуголь­ник корпоративного управления".

Англо-американская модель предполагает разделение вла­дения и управления в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства в пакеты акций и владея предприятием, не несут юридической ответ­ственности за действия корпорации. Они передают функции по оперативному управлению менеджерам и платят им как своим агентам по ведению дел. При этом только акционеры корпора­ции имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемные работники, в том числе ме­неджеры, в корпорацию не входят.

Большинство акционеров не привязаны к корпорации каки­ми-либо обязательствами, кроме сделанных инвестиций. Они оценивают свое участие в делах компании только по размерам выплат дивидендов или цо приросту курсовой стоимости ак­ций. В случае возникновения проблем акции легко меняют сво­их хозяев и к власти приходят новые люди. Это имеет важные последствия: в системе разделения властей внутри корпорации

акцент смещается в пользу менеджмента. Однако возможность использовать свое преимущество существует у него до опреде­ленного предела. Если курсовая стоимость акции падает до дос­таточно низкого уровня и становится ниже ее реального рыноч­ного значения, корпорация может стать объектом поглощения со стороны внешнего инвестора и после реструктуризации быть продана им. В последней четверти XX в. подобная процедура превратилась в самостоятельный вид бизнеса, и уровень откры­тости американских корпораций перед обществом и их ликвид­ности значительно выше, чем в Германии или Японии.

В американских корпорациях ключевая проблема заключа­ется в том, чтобы привести в соответствие интересы менедже­ров, обладающих значительной властью, и акционеров. Напри­мер, менеджер корпорации хочет увеличить размеры компании и тем самым повысить свой социальный статус. Это часто дости­гается за счет нераспределенной прибыли, т.е. путем уменьше­ния выплат дивидендов, что противоречит интересам акционе­ров. Есть немало и других областей, где интересы собственни­ков и менеджеров вступают в конфликт. Поэтому в американ­ской деловой практике существуют механизмы, препятствую­щие, с одной стороны, их возникновению, а с другой — способ­ствующие их эффективному разрешению.

Другая особенность американской системы управления — высокая раздробленность пакета акций корпорации: в боль­шинстве крупных компаний количество индивидуальных ак­ционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций — единицами процентов. Поэтому ни один из акционеров не имеет возможности контролировать дей­ствия менеджмента; такой контроль становится возможным только в результате коллективных усилий акционеров.

В советы директоров большинства корпораций США и Вели­кобритании входят как "внутренние члены" (инсайдеры), так и "внешние" (аутсайдеры). Инсайдер — лицо, либо работающее в корпорации (менеджер, исполнитель), либо тесно связанное с управлением корпорацией. Аутсайдер — лицо, напрямую не связанное с корпорацией или ее управлением. Синонимом тер­мина "инсайдер" может быть "исполнительный директор", а термина "аутсайдер" — "неисполнительный (или независимый) директор". Число членов советов директоров в США и Велико­британии в среднем составляет 13 человек, что меньше, чем в Германии и Японии.

В США традиционно председателем совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором являлось

одно и то же лицо. Часто это приводило к осложнениям, в част­ности, из-за концентрации власти в руках одного человека или небольшой группы лиц (когда совет директоров состоит только из инсайдеров). Совет директоров (или правление) при этом пы­тается удерживать власть в течение длительного времени, игно­рируя или даже нарушая интересы других акционеров. В Вели­кобритании большинство корпораций имело "неисполнитель­ного" директора, однако многие советы директоров возглавля­лись "внутренними" директорами.

В настоящее время и американские, и английские корпора­ции тяготеют к включению в совет директоров все большего числа независимых членов. Этому способствует ряд факторов: изменение структуры владельцев, т.е. рост числа и влияния ин­ституциональных инвесторов, их участие в голосовании на еже­годных собраниях акционеров; рекомендации таких независи­мых саморегулируемых организаций, как Комитет по финансо­вым вопросам корпоративного управления в Великобритании, и различных акционерных организаций в США.

Еще одно важное отличие англо-американской модели — прямой запрет банкам владеть акциями нефинансовых компа­ний. Это сделано для поддержания конкуренции, в противном случае банки становятся ядрами образования финансовой оли­гархии, заинтересованной в подавлении конкурентов "своей" компании. В США эта законодательная норма введена после кризиса 1929 г. и подкреплена практикой разрешения судеб­ных исков о банкротстве; при этом требования кредитора, ак­тивно вторгающегося в управление делами своего должника до банкротства, удовлетворяются в последнюю очередь.

Наконец, американская система управления корпорациями отводит второстепенную роль государству, которое в соответ­ствии с американскими традициями рассматривается как не­желательный элемент корпоративного строительства: участие государства должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением "правил игры", одинаковых для всех участни­ков рынка.

Германская модель. Эта модель доминирует в Европе, для нее характерно включение в корпорацию всех основных заинте­ресованных групп: акционеров, финансовых структур, органи­зованных работников, государства, которые имеют определен­ные права на управление. Таким образом, если в США "соци­альная ответственность" бизнеса и социальное партнерство яв­ляются чем-то навязанным корпорации извне, то в Германии — это часть корпоративной жизни. В германской модели акционе-

ры являются лишь одной из заинтересованных групп, и это де­лает данную модель принципиально отличной от англо-амери­канской. При этом банки также имеют права на участие в стра­тегическом управлении.

Другое принципиальное отличие германской модели — включение в состав корпорации организованных рабочих. За­кон, принятый в ФРГ в 1976 г., требует, чтобы компании с чис­лом занятых более 2 тыс. чел. имели наблюдательные советы, состоящие на 50 % из представителей акционеров и на 50 % из рабочих, а управляющий персоналом корпорации должен быть членом наблюдательного совета по должности. В компаниях с числом занятых от 500 до 2 тыс. чел. наблюдательные советы могут лишь на треть состоять из рабочих и призваны прежде всего контролировать политику компании в отношении заня­тости и условий труда, хотя могут высказываться и по другим вопросам. Рабочие, кроме того, имеют возможность влиять на политику корпораций опосредованно, через профсоюзы, кото­рые могут участвовать в акционерном капитале корпораций. Таким образом, образуются особые условия взаимодействия между трудом и капиталом, существенно отличные от практи­ки США, где применяется система коллективных договоров.

Процесс установления консенсуса начинается на нацио­нальном уровне, на котором Германская ассоциация промыш­ленников определяет общую политику и стандарты взаимодей­ствия с профсоюзами. Эта работа продолжается отраслевыми ассоциациями. Корпорации в добровольном порядке соглаша­ются следовать этим установкам, при этом к фирмам, отклоня­ющимся от выполнения принятых стандартов, могут быть при­менены общественные санкции. Профсоюзы имеют аналогич­ный механизм выработки единой политики в отношении рабо­тодателей.

В германской модели корпорация неотделима от государ­ства, с которым у нее существуют партнерские отношения, а го­сударство часто владеет значительными пакетами акций и име­ет своих представителей в правлении всех крупных фирм. Госу­дарство стимулирует и поддерживает координацию между ком­паниями в пределах отдельных отраслей. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатывается стратегия разви­тия. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный ха­рактер, однако к фирмам, не выполняющим их, могут быть применены различного рода санкции. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. Подобного меха-

низма не может быть в США, поскольку он попадает под дей­ствие антитрестовского законодательства.

Фондовый рынок в Германии играет существенно меньшую роль, чем в странах, использующих англо-американскую мо­дель. Он меньше по размерам, менее ликвиден и не может вы­полнять роль универсального регулятора. Здесь доминируют крупные инвесторы, которые контролируют все значимые кор­порации. В число таких крупных владельцев пакетов акций входят как индивидуальные владельцы, так и финансовые ком­пании, банки, профсоюзы, правительства земель, муниципаль­ные органы и т.д. В большинстве случаев они заинтересованы в успешной работе корпораций.

Особую роль в германской модели играет банковский капи­тал. Три ведущих банка — "Дойчебанк", "Дрезднербанк" и "Коммерцбанк" — через систему доверенностей от мелких дер­жателей акций добились существенного контроля над герман­ской экономикой. Аккумулированная сила банков на общих собраниях акционеров оценивается более чем в 80 % голосов. Важную роль играют банки и в наблюдательных советах корпо­раций, осуществляющих контроль за их текущей деятельно­стью. При этом они могут присутствовать в советах и как акцио­неры, и как крупные инвесторы.

Участие банков в управлении германскими корпорациями имеет значительные последствия для структуры управления экономикой. Через банки осуществляются дополнительные свя­зи между компаниями-смежниками, формируются промыш­ленные группы, специализирующиеся на технологически ори­ентированных отраслях бизнеса. В Германии отсутствует деле­ние банков на инвестиционные и коммерческие, что дает воз­можность одной компании обеспечивать всем спектром финан­совых услуг. Последнее позволяет банкам собирать о своих кли­ентах информацию в значительно более полном объеме, чем это доступно рядовому акционеру. Благодаря этому банки получа­ют неоспоримые преимущества в действиях с акциями. Но в со­ответствии с традициями банки несут не только финансовую (как кредиторы), но и моральную ответственность перед общест­вом за эффективность компаний. Работа с проблемными компа­ниями — неотъемлемая часть их деятельности.

Германская модель управления — это продукт историческо­го развития страны. В прошлом Германия отставала в индуст­риальном развитии от таких стран-лидеров, как Великобрита­ния, Франция, Нидерланды, США. Для превращения в лидера Европы в экономическом плане Германия должна была опе-

реться на крупный международный капитал и государственные инвестиции. В результате крупные банки с международным ка­питалом, промышленные картели и государство образовали своеобразный треугольник, в котором принимались все основ­ные решения но направлению инвестиций. Таким образом, Гер­мания оказалась одной из первых мировых держав, в которой проводилась скоординированная промышленная политика.

Социально-демократические идеи, встроенные в герман­скую модель, имеют вполне определенную привлекательность для бывших социалистических стран.

Японская модель. После окончания Второй мировой вой­ны, в период оккупации американские специалисты предпри­няли меры по утверждению в Японии демократического общест-»а. Была уничтожена национальная модель организации хо.шйственной деятельности и предприняты попытки введения англо-американской модели, в которой акционеры составляют юридическую основу корпорации. Наложившись на сильные национальные традиции, эти меры породили особую японскую модель управления корпорацией.

Вся деловая жизнь Японии пронизана идеями служения го­сударству и обществу. Поэтому первые крупные банки и про­мышленные корпорации этой страны были государственными. Иатем государство продало эти фирмы частному сектору и был установлен принцип, согласно которому стратегически важные для страны виды бизнеса должны создаваться и поддерживать­ся на первых порах государством. Это прямо противоположно той практике, которая существует в США или Германии. Круп­ные компании в ключевых секторах экономики рассматрива­ются в Японии как организации, которым государство дает воз­можность вести бизнес и даже получать прибыль, но которые связаны неотъемлемыми обязательствами с обществом и госу­дарством. Поэтому японская корпорация никогда не рассмат­ривалась обществом как независимая система, а считалась од­ним из элементов более крупных общественных образований. 1$ эти образования — кейрецу — входят банки, финансовые и страховые компании, группа промышленных компаний, торго-ные фирмы и т.д. Крупные корпорации насчитывают до 100 и Гюлее организаций, которые связаны между собой через пере­крестное владение акциями.

Исторически сложилось два типа кейрецу: финансовые и промышленные. На вершине финансового кейрецу находится один из главных коммерческих банков страны, который являет­ся основным источником финансирования группы. Поэтому,

несмотря на то, что в Японии достаточно хорошо развит фондо­вый рынок, его ликвидность невысока, а существующие тради­ции и ценностные установки играют существенно большую роль, нежели изменение стоимости акций и их движение между собственниками. Личная уния, клановые и кастовые отношения в японских корпорациях имеют большое значение. На укрепле­ние личных отношений между руководителями внутри кейрецу направлена работа целой системы клубов, в которых обсуждают­ся общая политика корпорации, основные ценности, разрешают­ся деловые споры, решаются вопросы назначений и перехода на другую работу. Кейрецу имеют возможность аккумулировать внутри группы значительные финансовые ресурсы. Широко рас­пространено также взаимное кредитование, которое в руках кре­дитора является сильным контрольным механизмом в отноше­нии компаний. В свою очередь вся эта финансовая система кон­тролируется "системообразующим" банком.

Аналогичная жесткая система контроля существует в про­изводственной области. Основные кейрецу реализуют опре­деленный набор взаимосвязанных технологий, направленных на производство технологически емких продуктов. Ведущие компании размещают производство комплектующих только внутри своей группы, т.е. образуется жесткая иерархия про­изводственных компаний. На тех же принципах в кейрецу по­строена иерархия сбытовых организаций. При этом промыш­ленность в Японии имеет более высокий статус, чем торговля, поскольку считается, что промышленное производство направ­лено на повышение общего благосостояния, развитие науки, а торговля решает лишь проблемы личного обогащения. Эта сис­тема активно поддерживается государством, которое также за­щищает ее от посягательств со стороны иностранных корпора­ций. Например, государственные органы запрещают сделки, при которых американские корпорации могут захватить кон­троль над компаниями, входящими в кейрецу. Корпорация для японцев — это не формальная система хозяйственных отноше­ний, а часть общественной жизни, которая построена на тех же статусных отношениях, что и общество в целом.

Сравнительная характеристика моделей. Основным не­достатком англо-американской модели считается ее излишняя ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов, че­му способствуют высокая "прозрачность" отношений и просто­та сделок с акциями на высоколиквидном фондовом рынке. Германскую и японскую модели критикуют главным образом за противоречивую роль банков. Последние, выступая в качес-

тве акционеров и одновременно кредиторов, способствуют не-возвращаемости кредитов (Германия) или кредитованию неэф­фективных программ в угоду стабильности (Япония). Герман­скую и японскую модели критикуют также за высокую роль го­сударства в управлении корпорациями, что ограничивает сво­боду конкуренции.

Экспертами прогнозируется, что развитие корпоративных моделей управления, с одной стороны, будет идти в сторону сближения японской и германской моделей с англо-американ­ской. Последняя является более открытой и дает больше воз­можностей для конкурентного развития, однако она требует высокого уровня развития экономической демократии и боль­шей открытости общества в целом. На такое развитие указыва­ют общие мировые тенденции, связанные с глобализацией, а именно:

. увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных осо­бенностей страны основного базирования и больше ориентиро­ваны на специфику рынков;

. формирование мировой финансовой системы и усиление интернациональных связей фондовых рынков. Все больше ком­паний из различных стран начинают размещать свои акции на наиболее ликвидных фондовых рынках, в том числе в США;

. международные слияния и поглощения. Раньше они были характерны в основном для американского рынка, а в послед­ней четверти XX в. стали транснациональным явлением. Неф­тедобывающая, автомобильная, авиационная и аэрокосмичес­кая отрасли в этот период радикально изменили свою структу­ру, стали транснациональными. Новые корпорации, образовав­шиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с англо-американской моделью: в них отсутствуют "рабочие советы", контроль со стороны госу­дарственных органов, "неявный договор" и т.п.;

. широкое внедрение информационных технологий в меж­дународном бизнесе. Появление национальных и мировых бан­ков данных, электронная торговля акциями на фондовых бир­жах, ставших благодаря информатике транснациональными, дали возможность получать информацию о компаниях и их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Это также работает на распространение англо-американской модели;

• общие интеграционные процессы в мире, которые про­являются в различных регионах, но наиболее ярко — в созда­нии в конце XX в. Европейского союза. Его образование поста­вило на повестку дня унификацию корпоративных законода­тельств стран, входящих в ЕС. При этом общее направление данного процесса характеризуется освобождением от нацио­нальных особенностей, препятствующих свободе конкуренции.

Вместе с тем тенденция к глобализации, в продвижении ко­торой ведущую роль играют США, все более уравновешивается другими государствами, отстаивающими свои интересы и про­водящими политику протекционизма. "Глобализация по-аме­рикански" встречает все возрастающее сопротивление в мире. Силы национальных государств значительны. Об этом, в час­тности, свидетельствуют голосования во Франции и Нидерлан­дах по европейской конституции, активизация арабского мира, отдельные решения ООН.

2.3. Основные тенденции в современном менеджменте

Под влиянием информатизации, глобализации и интерна­ционализации современного общества, усиления конкуренции и скорости перемен происходят изменения в менеджменте. Суть происходящих изменений можно проследить по основным тенденциям современного менеджмента.

1.Все большее значение приобретает новая ориентация в уп­
равлении коммерческими организациями — ориентация на
качество жизни, которое обеспечивается не столько качествен­
ными товарами и услугами, сколько системой качественных то­
варов и услуг с гарантией со стороны продавца их бесперебой­
ной работы и беспроблемным для покупателя обслуживанием,
развивающей все аспекты жизнедеятельности человека и сооб­
ществ людей.

2. Под влиянием изменения целевой ориентации, все боль­
шей открытости организаций к воздействию рыночной внеш­
ней среды трансформируется решение одной из основных задач
управления предприятием — овладение рынком. Решение этой
задачи выдвигает на первый план не традиционное удовлет­
ворение спроса, а его формирование; овладение товаропрово­
дящей сетью путем ее дополнения.системой электронных мага­
зинов; элиминирование возрастающих рисков от изменения
цен на продукцию, а также рисков, связанных с финансирова­
нием, инвестированием, кредитованием, поведением постав-

щиков, потребителей и конкурентов, и за счет этого повышение эффективности деятельности предприятия.

3. Принципиально изменяется объект управления. Тра­диционная точка зрения на объект управления дополняется изучением: бизнес-системы предприятия; его организацион­но-правовой формы; функционального управления; жизнен­ных циклов товаров и организаций; отдельных сфер управле­ния предприятием — стратегии и тактики, политики и идеоло­гии, культуры и имиджа; организационного развития; индиви­дуально-личностного и группового поведения.

Современное предприятие — объект управления — стано-нится все более инновативным, интеллектуальным, виртуаль­ным, открытым, гибким, динамичным. Многие известные за­рубежные компании считают, что ежегодно около 30 % своих доходов они должны получать за счет новой продукции. Соот-петственно, инновационными должны быть и системы управле­ния такими организациями. Как сказал глава компании "Нор-пен Телеком" Давид Вайс, "в будущем будет только два вида компаний - быстрые и мертвые". В результате изменяются взгляды на размеры предприятия, разработку и реализацию его стратегии, организацию производственных процессов, органи­зационную структуру управления, на технологию управленчес­кого труда.

Широкое развитие получил малый бизнес, который в США производит около 40 % валового национального продукта, по­ловину всех инноваций, занимает 2/3 рабочей силы. Кроме ин-повативности, малое предприятие более гибко и динамично ре-нгирует на потребности клиентов (в противном случае оно разо­ряется и заменяется другим), лучше управляется, является эф­фективным дополнением развития крупного и среднего бизне­са. Крупные корпорации вынуждены изменять свою структуру, образуя внутри ряд меньших но размеру, более автономных структурных подразделений, функционирующих как центры прибыли. При этом детализация стратегии компании, все боль­ший объем работ но маркетингу, управлению производством, сбытом, кадровому менеджменту, получению прибыли переда­стся структурным подразделениям, что расширяет их самосто-нтельность, автономность, объем задач, полномочий и ответ­ственности. Расширение самостоятельности структурных под­разделений переносит центр тяжести в управлении фирмой с внутрифирменной системы разделения труда на обеспечение нужд потребителей. Структурное подразделение, таким обра-

зом, приобретает черты гибкой, рыночно ориентированной пред­принимательской единицы.

Качественно изменяется концепция производства и, соот­ветственно, производственного менеджмента. Гибкая автома­тизированная производственная система современного пред­приятия должна обеспечить работу по индивидуальному заказу за счет экономичного и диверсифицированного производствен­ного аппарата, интеграции маркетинговой, научно-исследова­тельской, опытно-конструкторской, производственной и сбыто­вой деятельности, сокращения сроков изготовления продукции путем производства индивидуальных заказов конвейерным способом. Лизинговые фирмы, "электронные магазины", тех­нопарки, техноцентры — необходимые инфраструктурные эле­менты такой производственной системы.

4. Организационная структура управления предприяти­ем, наряду с уже отмеченным усилением децентрализации вы­полнения функций управления, характеризуется сокращени­ем уровней управления до двух или трех; уменьшением числа центральных функциональных и штабных подразделений; преобразованием бюрократических элементов, отношений и процедур самоуправляемыми адаптивными подразделениями, в которых связи руководства—подчинения заменяются или до­полняются отношениями сотрудничества коллег, выполняю­щих совместную работу, основанную на новой схеме делегиро­вания задач, полномочий и ответственности. В отличие от клас­сической, новая схема делегирования предполагает передачу задач и полномочий не должности, а работнику, а также разде­ление ответственности на два вида: ответственность за руковод­ство, которую несет руководитель, и ответственность за дей­ствия, возлагаемую на подчиненного.

Основными формами современных организационных струк­тур управления предприятиями становятся маркетинг-ориен­тированные, клиент-ориентированные, инновационные, вен­чурные, матричные, сетевые, бригадные структуры. К ним усиливаются требования в отношении гибкости, адаптивности, быстроты реакции на изменения во внешней и внутренней сре­де, оперативности принятия управленческих решений, ориен­тации на конкурентоспособность, качество, сервисное обслужи­вание, органичность функционирования.

В целом в построении организации акценты смещаются в направлении от вертикальных связей к горизонтальным. Преимущественное применение горизонтальных управленче­ских связей — связей координации — проявляется в двух взаи-

мосвязанных тенденциях. Первая характеризуется ироникно-ионием рыночных отношений внутрь крупных корпораций и развитием сетей малых предприятий, вторая — расширением (мод воздействием глобализации) координационных и коопера­тивных связей между потребителями, поставщиками, инвесто­рами до мировых масштабов. В результате теория менеджмен­та приобретает черты международной и, с этой точки зре­ния, унифицируется, а границы традиционной организации размываются. Организация приобретает характеристики сете-ной, или виртуальной, в которой функции исследований и раз­работок, маркетинга, производства, закупок, сбыта распределя­ются между различными предприятиями и имеют новые дого-иорные варианты соединений поставщиков, проектировщиков, маркетологов, потребителей, инвесторов.

5. Информация и время становятся основными ресурса­
ми менеджера. Информация является ресурсом особого рода.
Только она и при экстенсивном, и при интенсивном экономи­
ческом росте всегда перерабатывается во все возрастающих
объемах с целью получения знания и принятия решений либо о
необходимости вовлечения в производство новых ресурсов, ли-
Гн> о лучшем использовании имеющихся видов ресурсов. Разу­
меется, интенсивный рост требует большего и лучшего по ка­
честву знания и управленческих решений. И только информа­
ция в виде полученного знания рационализирует использова­
ние и развитие всех других видов ресурсов.

В условиях гибкого реагирования на спрос более значимым становится сокращение сроков принятия управленческих ре­шений, органически сочетающееся с долговременной, выверен­ной, реализуемой стратегией предприятия. Поэтому предостав­ление полномочий менеджерам автономных, предпринима­тельских структурных подразделений, менеджерам среднего и-нижнего звена, с одной стороны, существенно повышает опера­тивность принятия управленческих решений, с другой — учет фактора времени, увеличивая динамизм системы управления, требует динамичной, временной оценки эффективности управ­ленческих решений.

6. Менеджмент становится более человечным. На смену
традиционному приходит новый работник — пользователь сети
Мн'тернет, следовательно, потенциально вооруженный миро­
ны м знанием, с потенциально неограниченной свободой выбора
сферы деятельности, работающий на гибком рабочем месте в
".•лектронном офисе", что не позволяет квалифицировать его
пак работника в традиционном понимании, а только как сот-

рудника, вносящего свой вклад в совместную кооперативную работу. Названная "человечность менеджмента" проявляется в следующих тенденциях:

. переходе от "менеджмента-команды", основанного на пре­имущественном применении административно-распорядител ь ных методов и жесткой, бюрократической системы разделения и кооперации управленческого труда, к "менеджменту-сотруд­ничеству" всех управленческих работников, занятых совмест­ным кооперированным трудом, ориентированным на реал ный, конкретный вклад, а не простое выполнение функци* нальных обязанностей, и в силу этого приобретающего черты самоуправления, самоуправляющихся структурных подразде­лений, самоуправляющихся организаций;

• переходе от менеджмента, основанного на манипулирова­
нии ресурсами, главной задачей которого является рациональ­
ное, эффективное использование и распределение ресурсов для
достижения целей предприятия и реализации его стратегии, к
менеджменту, развивающему все виды ресурсов, прежде всею
трудовые. С этой точки зрения наиболее очевидны изменения в
мотивации труда. Их суть в переходе от традиционного взгляда,
основанного на вере, что работники — это подчиненные, всего
лишь ресурсы, которых необходимо заставить эффективно рабо
тать, к пониманию, что сотрудники — это ресурсы, которые надо
развивать, так как от степени их профессионализма, активнос­
ти, умелости, реализуемости формируемых ценностных ориен­
тации зависит эффективность работы организации. Сотрудник
все более становится "центром внимания" руководителя в новой
экономике — экономике знаний;

• усилении в менеджменте так называемых "мягких эле­
ментов" управления, к которым относятся стиль работы, сумма
навыков персонала, состав персонала, разделяемые персоналом
ценности. Эти элементы, отражая неформальную сторону орга­
низации, через сознание и поведение сотрудников призваны
воплотить в реальность тенденцию к самоуправлению.

В целом современный менеджмент, изменяясь, выдвигает новые, более жесткие требования к руководителям. Современ­ный руководитель, менеджер должен уметь работать в услови­ях расширяющейся самостоятельности, принимать и реализо­вывать ответственные решения оперативно, исходя из страте­гии и политики фирмы и самостоятельного анализа рыночной ситуации; эффективно использовать и развивать все виды ре­сурсов, опираясь на сотрудничество во вверенном ему подразде­лении, и соответствующим образом строить свои отношения с

иышестоящими и равными по рангу коллегами, непосредствен­но работать с людьми, оказывать на них приносящее успех эмо­ционально-волевое воздействие. Новые условия деятельности отдают приоритет таким способностям, как способности к само­обучению и взаимному обучению при работе в многофункцио­нальных управленческих командах, быстрому переходу от мыс-пи к действию, предпринимательству и предпринимательскому поведению, к лидерству, изменяют философию и способ мыш­ления, систему знаний менеджера.

7. Происходит интернационализация менеджмента. Это проявляется, в частности, в формировании общих принципов организации систем управления фирмами и корпорациями, не­зависимо от места их расположения.

Общие требования к построению и функционированию со-нременных систем управления предприятиями отражены в международных стандартах по управлению качеством ИСО се­рии 9000 (см. параграф 9.3).

Поиск по сайту: