ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Необходимым элементом деятельности по совершенствова­нию управления производством (предприятиями, их объедине­ниями) является оценка качества и эффективности управле­ния. На основе такой оценки делается вывод о соответствии сис­темы управления современным требованиям, степени достиже­ния целей управления, определяются пути улучшения управ­ленческой деятельности и т.д.

В этой связи качество управления производством можно рассматривать как социально-экономическую категорию, отра­жающую уровень развития отношений в системе управления, обеспечивающих соответствие управленческой деятельности (как основы управления) установленным требованиям и целям управления. Фактически качество управления и управленчес­кой деятельности есть мера, в которой она направляет социаль­но-экономическую систему на достижение стоящих перед ней целей в соответствии с их природой и условиями функциониро­вания системы — внутренними и внешними.

Качество управления раскрывается в совокупности отдель­ных характеристик качества. Изучение научных и методичес­ких разработок по проблемам качества и эффективности управ­ления и управленческой деятельности позволяет выделить сле­дующие важнейшие характеристики, или критерии качества управления:

• управленческий кадровый потенциал;

. организация управления (и управленческого труда);

. значимость (целевая направленность) управления.

Организацию управления производственной системой в ши­роком аспекте можно рассматривать как форму реализации ка­чества управления системой. Соответственно, организация лю­бой социально-экономической системы есть форма реализации качества ее функционирования. Под значимостью управления понимается направленность субъекта управления на достиже­ние целей производства путем создания надлежащих экономи­ческих, организационно-технических и социальных условий.

Выделенные критерии качества управления соответствуют современным подходам к оценке систем управления. Так, в де­ятельности по управлению качеством (продукции, работ, услуг)

важное значение приобретает сертификация не только продук­ции качества, но и производства, систем управления качест­вом, а также специалистов, связанных с проблемами качества.

Комплексной характеристикой значимости управления и, следовательно, важнейшим показателем его качества выступа­ет эффективность управления, рассматриваемая как мера со­отношения результатов управленческой деятельности, оцени­ваемых в отношении ее целей, и затрат на достижение этих ре­зультатов. При этом, в соответствии с положениями современ­ной экономической теории, управленческое действие считается эффективным, если наилучший результат достигнут при задан­ных вмененных издержках или если заданный результат полу­чен при самых низких издержках выбора.

Таким образом, с точки зрения используемых критериев комплексная оценка качества и эффективности управления и управленческой деятельности предусматривает оценку:

• управленческого кадрового потенциала работников сферы
управления (прежде всего, их личностных качеств - - профессио­
нально-деловых, нравственно-психологических и др.);

• уровня организации управления и управленческого труда;

• "собственно" эффективности (значимости) управления.
Методы оценки с использованием первых двух критериев

обычно называют косвенными (или качественными), а методы оценки результатов, эффективности — прямыми.

С точки зрения объектов оценки в общем плане целесообраз­но осуществлять оценку:

«качества и эффективности функционирования системы управления в целом (эффективности управления);

. эффективности управленческих решений, составляющих основу деятельности по управлению;

. качества и эффективности работы отдельных звеньев уп­равления (подразделений и работников).

Существенным является вопрос о связи показателей качес­тва и эффективности функционирования системы и соответ­ствующих характеристик управления ею. Если речь идет о про­изводственной системе в целом, то качество ее функционирова­ния проявляется в многоаспектных характеристиках системы, включая конечные результаты ее функционирования, обуслов­ливающие назначение, цель системы, ее эффективность.

Цели системы во многом определяют ее внутренние характе­ристики (уровень организации системы, ее качество), поэтому показатели качества функционирования системы в целом од­новременно являются и показателями качества управления

системой. Таким образом, качество управления системой ха­рактеризуется показателями, относящимися к состоянию (уров­ню организации) системы, включая уровень организации уп­равления ею. В числе показателей качества выделяются пока­затели эффективности управления системой, конечные резуль­таты которого связываются с целями ее функционирования.

В плане изложенного представляются теоретически необос­нованными предлагаемые иногда подходы к оценке эффектив­ности управления производственной системой в целом на осно­ве вклада управления в конечные результаты деятельности сис­темы (в зарубежной науке менеджмента подобная проблема да­же не ставится). Это же относится к методам оценки эффектив­ности управления на основе прямого сопоставления эффекта управленческой деятельности и затрат на управление, обеспе­чивших данный эффект. Дело в том, что, во-первых, затраты в сфере управления лишь опосредованно (в том числе во времен­ном аспекте), через систему управления влияют на размер этого эффекта; во-вторых, деятельность по управлению непосред­ственно влияет на эффективность использования различного рода ресурсов в системе; в-третьих, учет самих затрат на управ­ление является весьма проблематичным, единое мнение но это­му вопросу отсутствует.

Например, в республиканском нормативном документе "Ос­новные положения по составу затрат, включаемых в себестои­мость продукции (работ, услуг)" выделяются затраты, связан­ные с управлением производством, и затраты, связанные с под­готовкой и переподготовкой кадров; при этом работы, связан­ные с совершенствованием систем и средств управления, преду­смотрено финансировать за счет прибыли в составе затрат, иду­щих на совершенствование и развитие производства. Часто зат­раты на управление предлагается учитывать в составе наклад­ных расходов (например общецеховых и общезаводских) или полностью относить эти расходы к управленческим.

Очевидно, что подобный стоимостный учет затрат на управ­ление является в достаточной мере условным. Кроме того, он не отражает реальных управленческих затрат ввиду трудности в целом их научно обоснованного нормирования.

Если принять как теоретически неоправданный подход к оценке эффективности управления на основе выделения вклада управления и (или) учета управленческих затрат, то еще в боль­шей мере это относится к работе отдельных управленческих звеньев (подразделений и работников сферы управления), пре­жде всего из-за опосредованного (через многие элементы управ-

ления и производства) влияния затрат конкретного управлен­ческого труда на конечные результаты работы производствен­ной системы.

Один из практически реализуемых подходов к решению данного вопроса — системно-целевой, основу которого состав­ляет построение "дерева целей" организации. В этой связи эф­фективность управленческого труда количественно должна быть выражена степенью реализации целевой функции в ее конкрет­ном проявлении на каждом иерархическом уровне производ­ственной системы.

Оценка качества управления производством. Качество управления производственной системой непосредственно связа­но с уровнем организации системы, включая ее управляющую часть. Степень соответствия уровня организации управления современным требованиям и прогрессивным решениям может рассматриваться и как мера качества управления. При этом раздельно целесообразно анализировать уровень развития уп­равленческого кадрового потенциала производственной систе­мы и "собственно" уровень организации управления, в первую очередь его структурные характеристики.

Управленческий кадровый потенциал производства — это системная характеристика, отражающая способность управ­ленческого персонала решать стоящие перед ним текущие и перспективные задачи развития производственной системы. Он обычно определяется численностью и профессионально-квали­фикационной структурой кадров управления, их образователь­ным и культурным уровнем, степенью творческой, инноваци-" онной активности, уровнем коммуникаций и взаимоотношений в системе управления и т.д. Для оценки управленческого кад­рового потенциала могут использоваться: существующая на предприятии отчетность по кадрам; данные специальных соци­ологических исследований; сведения о периодической аттеста-' ции работников, об оценке их личностных качеств и др.

Особое значение имеет оценка уровня развития руководяще­го кадрового потенциала управления производством, прежде всего первых лиц. Такая оценка часто производится в процессе аттестации руководящих кадров.

При анализе "собственно" уровня организации управления обычно применяются количественные (с использованием раз­личных коэффициентов) и качественные методы оценки. Коли­чественная оценка уровня организации системы обычно связы­вается с соответствующей нормативной базой, по отношению к

которой осуществляется оценка и которую во многих случаях весьма трудно сформировать.

Всесторонний анализ системы управления предполагает со­четание как качественных (соответствуют или не соответствуют те или иные элементы, подсистемы и процессы в системе уста­новленным требованиям, нормам или прогрессивным решени­ям), так и количественных методов. В последнем случае — это обеспеченность площадями, техникой управления, соответст­вие санитарно-гигиеническим нормам и т.д. Все большее значе­ние в настоящее время приобретает оценка соответствия систе­мы управления требованиям и рекомендациям стандартов по управлению качеством, разработанных Международной орга­низацией по стандартизации, — стандартов ИСО серии 9000.

Известны методы оценки качества функционирования от­дельных производственных подсистем, в частности, техничес­кой и организационной, с использованием показателей органи­зационно-технического уровня производства, уровня организа­ции труда.

С помощью различных методик также оценивается уровень социального развития коллектива предприятия (важнейшие показатели — профессионально-квалификационный уровень работников, их общеобразовательный и культурный уровень). Другой важной характеристикой социальной направленности управления следует считать уровень социального обеспечения коллектива (уровень решения социальных проблем): уровень заработной платы, условий труда и быта работников, создание новых рабочих мест и т.д.

Оценка эффективности управления производством (сис­темы управления). Конечные цели функционирования про­изводственной системы, как указывалось, совпадают с конеч­ными целями управления системой. Результаты деятельности производственной системы характеризуются множеством раз­личных показателей, перечень которых зависит от специфики конкретной организации (предприятия) и в которых отражают­ся, как правило, как эффект деятельности, так и затраты на его достижение.

В общем плане эффективность функционирования произ­водственных систем определяется показателями, отражающи­ми народнохозяйственный, региональный, отраслевой и про­изводственный (предприятия, организации) уровни эффектив­ности, находящиеся в тесной взаимосвязи. В числе показателей эффективности целесообразно рассматривать экономические, социальные, научно-технические, экологические и др.

В отношении производственных систем в целом (предприя­тий) предлагается система показателей эффективности, пред­ставленная в табл. 10.1. Они могут оцениваться как в абсолют­ном выражении, так и в относительном — по отношению к про­гнозным, плановым, нормативным значениям, а также в дина­мике, например, с использованием индексов. Методы расчета их значений достаточно разработаны.

Таблица 10.1

Основные показатели экономической эффективности управления производством

Для анализа и выявления резервов эффективности управле­ния важное значение имеет также учет затрат на собственно управление. Их снижение обеспечивается рационализацией уп­равления. Вместе с тем экономия затрат на управление не есть решающий фактор его эффективности: данные затраты могут расти в силу объективной необходимости, эффективность уп­равления при этом также может повышаться. Основной источ-

ник последнего — повышение качества самого управления, его организации.

Оценка качества и эффективности управленческих реше­ний. Решения принимаются при наличии проблемы, требую­щей разрешения, и всегда связаны с упорядочением или совер­шенствованием производственной системы или отдельных ее элементов (инновациями). В этой связи управленческие реше­ния выступают как важнейшая необходимая составная часть управленческой деятельности, но не исчерпывающая все ее со­держание. Рассмотренные выше характеристики качества уп­равления вполне относимы также к процессу выработки и реа­лизации управленческих решений.

Эффективность решения определяется его качеством и про­является в тех изменениях, которые оно привнесло (или может привнести) в объекГт управления. При оценке их эффективности в общем случае следует учитывать как эффект от реализации решения, так и затраты на его разработку и реализацию (что от­носится, в основном, к перспективным решениям). Эффектив­ность решения зависит от множества факторов, действующих на различных стадиях принятия решения и его реализации. Учесть все эти факторы не представляется возможным, поэтому наиболее объективной является оценка эффективности реше­ния по степени достижения поставленных целей, т.е. значимос­ти решения.

Вместе с тем определенное значение имеет изучение кон­кретных форм и методов принятия решений, что может слу­жить показателем качества работы субъектов управления.

Применение современных методов оценки эффективности управленческих решений, их совершенствование является од­ной из задач организации управления. Различают проектную (расчетную) эффективность решения и его фактическую эффек­тивность — после реализации решения. Проектная эффектив­ность определяется в основном квалификацией лиц, принима­ющих решение, наличием информации о проблеме, требующей разрешения, и используемыми методами принятия решения. Фактическая эффективность решения может отличаться (зна­чительно) от расчетной, поскольку зависит от условий его реа­лизации. Проектная эффективность решения может рассматри­ваться и как один из показателей его качества.

Кроме того, по форме представления различают сравнитель­ную (относительную) и абсолютную эффективность решений. Оценка сравнительной эффективности необходима для сопос­тавления уже реализованного варианта решения и проектируе­мого или альтернативных проектируемых вариантов; чаще все-

го она используется на стадии выработки решения. Абсолют­ная эффективность выражает абсолютное значение тех изме­нений, которые произошли (или могут произойти) в объекте уп­равления после реализации решения.

В совокупности методов оценки эффективности управлен­ческих решений по форме различают количественные и качес­твенные методы. В методологическом плане достаточно прора­ботаны вопросы количественной (экономической) оценки эф­фективности решений, связанных с внедрением новой техники (включая разработку и освоение производства новой продук­ции, совершенствование выпускаемой), технологии, мероприя­тий по совершенствованию организации производства и труда.

В наиболее простом и распространенном случае основу опре­деления экономического эффекта какого-либо мероприятия (решения), реализуемого в производстве, составляют так назы­ваемые "приведенные затраты", рассчитываемые по формуле

где С — сумма текущих затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг); З_ед — объем единовременных (в том числе капи­тальных) затрат на реализацию мероприятия; Е„ — нормативный коэффи­циент экономической эффективности, определяемый требуемым сроком окупаемости единовременных затрат (ранее подобные нормативы устанав­ливались директивно).

На стадии проектирования мероприятия сравниваются при­веденные затраты по различным вариантам его осуществления (в том числе при существующей организации работ); выбирает­ся вариант, в котором приведенные затраты наименьшие.

В соответствии с положениями современной экономической теории термин "приведенные затраты" может быть заменен на "цена производства":

где П_н — проектируемая норма прибыли.

Расчет абсолютной величины экономического эффекта (на уровне предприятия) (Эф) обычно осуществляется по формуле годового экономического эффекта:

где Э_г — годовая экономия.

При расчете эффективности решения размер годовой эконо­мии имеет и самостоятельное значение; для его оценки могут использоваться различные показатели: рост объема продаж, прибыли, снижение себестоимости (издержек производства), рост производительности труда, высвобождение численности работников (условное и абсолютное) и т.д.

При количественных расчетах эффекта от реализации капи­талоемких мероприятий (проектов) современная экономичес­кая наука и практика управления предусматривает также ис­пользование так называемого дисконтирования, учитывающе­го временной лаг между произведенными затратами и сроком, когда эти затраты будут приносить эффект. Обычно дисконти­руется либо размер этих затрат (при этом со временем они воз­растают), либо размер ожидаемого эффекта (со временем убыва­ет). В подобных расчетах присутствует коэффициент дисконти­рования

гдер — норма дисконта, устанавливаемая обычно инвестором; t — срок ре­ализации мероприятия (проекта).

В качестве примера можно привести формулу для расчета экономического эффекта от повышения качества управления производством (Э_т), предложенную Р.А. Фатхутдиновым:

где Цt, Сt, Нt, Nt — прогноз соответственно цены, себестоимости, налогов по единице товара, объема его выпуска в году t; Т_ВЛ — год внедрения меро­приятий (последний год вложения инвестиций); t_ал — год вложения инвес­тиций к мероприятия по повышению качества процессов в системе; З_едt, D_t — соответственно единовременные затраты (инвестиции) и коэффици­ент дисконтирования в году t_вл.

Точность и объективность применения количественных ме­тодов оценки эффективности решений в значительной мере ог­раничивается рядом обстоятельств. Прежде всего невозможно учесть все факторы внутреннего и внешнего порядка, влияю­щие на эффективность решений, а в связи с этим формали­зовать проблему. Кроме того, в существующих разработках по оценке эффективности управленческих (хозяйственных) реше­ний речь чаще всего идет о проектной эффективности. Однако далеко не всегда можно оценить фактическую эффективность. Последнее связано с тем, что на предприятиях обычно реализу­ется множество мероприятий (проектов), связанных с совер­шенствованием различных элементов производственной систе­мы. Выделить же долю в совокупном эффекте каждого из ме­роприятий можно лишь условно.

Применение количественных методов часто также ограничи­вается недостатком времени и информации, необходимых для принятия решения. В этой связи часто применяют качествен­ные методы, оценки эффективности решений, являющиеся аль­тернативой и часто дополнением количественным методам.

Качественные методы можно условно подразделить на эк­спертные и нормативные. Экспертные методы основаны на учете мнений экспертов — специалистов в конкретной области. Они применяются, во-первых, при оценке степени соответствия решения некоторым требованиям или прогрессивным решени­ям, количественные значения параметров которых не могут быть установлены; во-вторых, при оценке степени воздействия того или иного решения на конечные результаты функциониро­вания системы.

Например, при оценке абсолютной эффективности решения наиболее общее выражение экспертных методов следующее:

где Эф — эффект управленческого решения; Р — значение какого-либо по­казателя деятельности организации, на изменение которого направлено данное решение; а — коэффициент, учитывающий степень влияния реше­ния на значение показателя Р.

Экспертные методы применимы и при оценке сравнитель­ной эффективности решений, в частности, при отборе проектов для финансирования и реализации. При этом может быть ус­транен недостаток количественных методов оценки, связанный с невозможностью учета многих факторов, определяющих эф­фективность решений. Варианты решений в данном случае сравниваются между собой по нескольким критериям эффек­тивности.

Сравнительная оценка решений может быть осуществлена с использованием матричного метода, рассмотренного в главе 8 (под названием метода Гилфорта) и предполагающего ранжиро­вание вариантов решений по каждому из выбранных критериев эффективности.

Нормативные методы предполагают, что воздействие ре­шения на поведение системы должно соответствовать некото­рым нормативам, устанавливаемым количественно или расчет-но-аналитическим путем, либо на основе экспертных оценок (в последнем случае нормативные методы являются разновидно­стью экспертных). К экономическим нормативам в рассматри­ваемой области относятся, в частности, нормативы эффектив­ности единовременных затрат на разработку и реализацию тех или иных решений. Выражение для определения эффекта с ис­пользованием таких нормативов в общем случае имеет вид

где B — норматив эффективности затрат (в долях единицы). При заданном (например плановом) значении эффекта производится примерная оценка необходимых затрат.

В практике управления фирмами стран с развитой экономи­кой нормативный метод нередко применяется в отношении ин­новационной деятельности, связанной с разработкой новых ви­дов продукции (услуг). При этом обычно нормируются затраты на инновации, например, как процент от достигнутого объема продаж или полученной прибыли, как соответствующий ин­декс отдачи от затрат и т.д. Полученный эффект от реализации затем сопоставляется с фактическими затратами на инновации и делается вывод об их эффективности, т.е. степени соответ­ствия нормированным издержкам. Иногда расходы на иннова­ции специально рекламируются, чтобы придать значимость производимым товарам в условиях конкуренции.

Рассмотренные методы оценки эффективности управленчес­ких решений относятся и к мероприятиям по совершенствова­нию системы управления. Однако, как показывает анализ, об­щепризнанная методология в этом плане до настоящего време­ни отсутствует. Последнее связано не с недостатком внимания к этим вопросам, а с особенностью выработки подобного рода ре­шений, в которой главную роль играет творчество, искусство управления; воздействие же самих решений по совершенство­ванию управления на управляемый объект носит в значитель­ной степени опосредованный характер.

В общем случае количественная оценка эффективности ре­шений (мероприятий) по совершенствованию управления (Эc)производится по аналогии с другими решениями, однако формулу для расчета экономического эффекта целесообразно представить в виде

где Э_у — эффект в сфере управления; Э_п — в сфере производства. Наиболее реальна оценка эффекта в сфере управления:

где Э_г — годовая экономия в сфере управления; З_ед — единовременные за­траты по совершенствованию управления; Е_н — нормативный коэффици­ент экономической эффективности (для некапиталоемких мероприятий может быть принят равным 0,10—0,15; чаще всего в этом случае значением З_едЕ_н можно пренебречь).

Годовая экономия в сфере управления достигается за счет сокращения численности управленческих работников, повы­шения оперативности управления, сокращения времени на вы­полнение отдельных управленческих работ и т.д. Соответству­ющие методики расчета достаточно разработаны.

Значительно сложнее оценить эффект в сфере производства, т.е. выделить эффект от мероприятий по совершенствованию

управления в конечных результатах деятельности предприя­тия (например, росте прибыли, снижении себестоимости и т.д.). Группа относительно независимых мероприятий с точки зрения возможности оценки их эффективности приведены в табл. 10.2.

Таблица 10.2

Мероприятия по совершенствованию управления и оценка их реализации*

* " I-" — обычно возможна, "-" — обычно нет. ** Без применения капиталоемких мероприятий.

Из табл. 10.2 следует, что количественная оценка эффектив­ности для многих направлений совершенствования управления является довольно проблематичной. В большей мере это воз­можно в отношении мероприятий по совершенствованию мето­дов работы в сфере управления. Чаще всего это относится к ме­тодам планирования (оптимизации планов), методам проведе­ния маркетинговых исследований (позволяющим повысить объем продаж); совершенствованию финансовой деятельности (обеспечивающей ускорение оборачиваемости капитала); улуч­шению методов нормирования труда и т.д.

Для оценки решений по совершенствованию управления иногда может быть применим нормативный метод. В данном случае его можно трактовать в узком и широком смыслах: в уз­ком — это нормирование издержек управления; широком — предписание значений каким-либо параметрам в системе уп-

равления и использование их в качестве критериев его эффек­тивности. В последнем случае это могут быть, например, типо­вые решения, рекомендации, централизованно устанавливае­мые нормы и нормативы.

В настоящее время все большее значение приобретают мето­ды оценки эффективности решений, принимаемых в условиях хозяйственного риска и неопределенности. При этом особое значение приобретает оценка рисков (например вероятности их проявления), связанных с инвестициями. Главная особенность инвестиционных рисков состоит в том, что для определения их уровня, как правило, отсутствует достаточное количество наб­людений, что связано с неповторимостью большинства инвес­тиционных решений. Исследования ученых западных стран позволили оценить уровень инвестиционных рисков для раз­личных типов инвестиционных решений и соответствующие им уровни доходности (табл. 10.3).

Таблица 10.3 Инвестиционные риски для различных инвестиционных решений

Эффективность управления и управленческих решений во многом определяется качеством и эффективностью деятельнос­ти управленческих звеньев (подразделений и работников сферы управления производством), участвующих в создании и реали­зации тех или иных новшеств.

Оценка качества работы управленческих звеньев (подраз­делений и работников) обычно связывается с оценкой профес­сионально-квалификационного уровня работников (например, в форме оценки их личностных качеств) и уровня организации их труда, одна из форм которой — аттестация рабочих мест в сфере управления. Методология оценки эффективности работы управленческих звеньев определяется методологией систем­но-целевого подхода.

ЛИТЕРАТУРА

Акимова ТА. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2003.

Аристов О.В. Управление качеством: Учебник. М.: ИН-ФРА-М, 2004.

Басовский Л.Е., Протасъев В.Б. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.

Богданов АА. Тектология: всеобщая организационная нау­ка: В 2 кн. М.: Экономика, 1989.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономика, 2004.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Финансы и ста­тистика, 2004.

Государственная кадровая политика: теория и практика: Учеб. пособие / А.Г. Шрубенко, Н.С. Березина, Г.Е. Ясников. Мн.: Акад. упр. при Президенте РБ, 2003.

Дафт Р. Организации: Учебник. СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2000.

Инновационный менеджмент: Учебник / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. М.: Гардарики, 2005.

Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы общества. СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003.

Коммуникационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Шепеля. М.: Гардарики, 2004.

Корешков В.Н., Горбаръ А.В. Руководителю о менеджменте качества: Метод, пособие. Мн.: БелГИСС, 2001.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2005.

Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие. М.: Академический Проект, 2002.

Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. М.: ФБК-ПРЕСС, 2004.

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учеб­ник. СПб.: Питер, 2003.

Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: Высш. шк., 2003.

Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

Милънер Б.З. Теория организаций: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

Научная организация труда в управлении производствен­ным коллективом: Общеотрасл. науч.-метод, реком. М.: Эконо­мика, 1991.

Окрепилов R.B. Всеобщее управление качеством: В 2 кн. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.

Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др.; Под ред. Н.П. Беляцкого. Мн.: БГЭУ, 2004.

Производственный менеджмент. Управление предприяти­ем: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гаев, М.И. Плотницкий; Под ред. С.А. Пелиха. Мн.: БГЭУ, 2003.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб­ник. М.: Аспект Пресс, 2005.

Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

Салмон Р. Будущее менеджмента / Под ред. Е.В. Минеевой. СПб.: Питер, 2004.

Тельное Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонент­ная методология. М.: Финансы и статистика, 2004.

Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н. Кривцова. Мн.: Акад. упр. при Президенте РБ, 2001.

Травин В.В., Дятлов В А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Порш-нева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом: Учебник / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Ба­заров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереми­на. М.: ЮНИТИ, 2005.

Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. Мн.: Экоперспектива, 2003.

Фатхутдинов РЛ. Инновационный менеджмент. СПб.: Пи­тер, 2004.

Якимахо А.П. Управление объектами интеллектуальной собственности в Республике Беларусь. Мн.: Амалфея, 2005.

Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: Тетра-Системс, 2004.

Ясников Г.Е. Инновационное управление производством: Науч.-практ. пособие. Мн.: Акад. упр. при Президенте РБ, 2000.

Поиск по сайту: