Управления. Формирование эффективной структуры управления пред­приятием — работа весьма сложная, связанная с искусством уп­равления

Формирование эффективной структуры управления пред­приятием — работа весьма сложная, связанная с искусством уп­равления, умением, с одной стороны, использовать современные подходы в этой области, с другой — учитывать особенности соб­ственной организации и ее внешней среды. При этом в процессе проектирования и совершенствования ОСУ необходимо учиты­вать множество факторов, влияющих на организационную структуру, к важнейшим из которых относятся следующие:

«цели (задачи) и функции управления предприятием, сос­тавляющие основу оргструктуры и формируемые под воздей­ствием как внешней, так и внутренней среды предприятия;

«образцы решений в области организации управления (ти­повые структуры управления, предлагаемые управленческой на­укой; опыт формирования эффективных структур управления);

. нормативно-правовые документы, регламентирующие ор­ганизацию управления субъектами хозяйствования (республи­канские акты законодательства; рекомендации по построению структур управления, разрабатываемые различными междуна­родными организациями, в том числе ИСО);

• процессы централизации и децентрализации управления;

. кадры, техника, технология управления;

. нормы и нормативы организации управления (управляе­мости, численности, обслуживания и др.);

. наличие развитой рыночной инфраструктуры (позволяет передать выполнение ряда управленческих функций различ­ным субъектам рыночных отношений);

. специфика производственной системы (в том числе ее мас­штабы, степень автоматизации производства и управления и т.д.).

Учет этих факторов реализуется в принципах формирова­ния организационных структур управления, выработанных на­укой и практикой управления. Важнейшие из них приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Основные принципы формирования структуры управления предприятием

Окончание табл. 6.1

Можно выделить и частные принципы формирования ор­ганизационных структур управления, относящиеся к критери­ям образования подразделений (служб) в аппарате управления путем группирования функций и работ, имеющих общую целе­вую направленность. Выделяются, как отмечалось в параграфе 3.1, следующие основные способы распределения обязанностей по подразделениям (в зависимости от специфики организации): по функциональному признаку (департаментализация); террито­риальному признаку; по однородности выпускаемой продук­ции; на основе интересов потребителя и др. В крупных по мас­штабам деятельности фирмах используются все или некоторые из указанных способов.

Формирование ОСУ есть вид организационной деятельности как функции управления. В общем случае процесс формирова­ния (совершенствования) организационной структуры управ­ления предприятием можно подразделить на четыре основные стадии:

1) анализ существующей структуры управления (для функ­
ционирующего предприятия) и сложившегося разделения функ­
ций и работ в аппарате управления, его соответствия целям и
задачам каждого структурного подразделения и предприятия в
целом;

2) формирование (уточнение) общей структурной схемы уп­
равления исходя из целей и задач производства и управления.
Эта стадия имеет принципиальное значение, поскольку при
этом определяются главные характеристики структуры, по ко­
торым может быть осуществлено более углубленное проектиро­
вание как ОСУ в целом, так и других важнейших элементов
системы управления. На данной стадии важное значение имеет
учет факторов, влияющих на формирование организационной
структуры управления;

3) определение состава основных подразделений и связей
между ними. При этом предусматривается реализация органи-

зационных решений как по крупным линейно-функциональ­ным и программно-целевым блокам, так и в отношении базо­вых подразделений аппарата управления, вплоть до распреде­ления конкретных задач между ними и построения внутриорга-низационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (управления, от­делы, бюро, секторы, лаборатории и т.д.), входящие в состав линейно-функциональных и программно-целевых блоков. Ба­зовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

4) регламентация ОСУ. Этот этап предусматривает разработ­ку количественных характеристик аппарата управления и про­цедур управленческой деятельности. Он включает: определе­ние внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и отдельных должностей); обоснование численности работни­ков подразделений; распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленчес­ких работ в подразделениях; определение объема необходимых для этого материальных ресурсов; расчет затрат на управление, а также показателей эффективности управления в условиях спроектированной ОСУ.

Специфика проблемы проектирования организационной струк­туры управления состоит в том, что Она не может быть адекват­но представлена в виде задачи выбора наилучшего варианта ор­ганизационной структуры по четко сформулированному, од­нозначному критерию оптимальности. Это многокритериаль­ная проблема, решаемая на основе сочетания субъективной де­ятельности ответственных лиц по выбору наилучших вариан­тов организационных решений и научных, в том числе форма­лизованных, методов анализа, оценки и моделирования ОСУ.

Процесс организационного проектирования состоит в после­довательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомо­гательную роль при рассмотрении, оценке и принятии наиболее эффективных вариантов организационной структуры.

Существуют различные взаимодополняющие методы про­ектирования (совершенствования) организационных структур управления организациями (предприятиями). К основным из них относятся: метод аналогий, экспертно-аналитический, ме­тод структуризации целей, организационное моделирование.

Метод аналогий состоит в применении положительно заре­комендовавших себя организационных форм и механизмов уп-

равления по отношению к проектируемой ОСУ, он основан на двух взаимодополняющих подходах.

Первый подход представляет собой типизацию наиболее об­щих принципиальных решений о характере и взаимоотноше­ниях звеньев аппарата управления в четко определенных усло­виях работы предприятия данного типа в конкретной отрасли, а также разработку отдельных качественных и количествен­ных нормативных характеристик ОСУ для этих предприятий и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Они должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными; во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регуляр­ной периодичностью.

Типовые решения в организации управления предприятия­ми различных отраслей производства разрабатывались в доре­форменный период; их использование в практике совершен­ствования управления в значительной мере способствовало упорядочению структур управления хозяйствующими субъек­тами, оптимизации численности работников сферы управле­ния производством. Обычно эти типовые решения относились к составу и содержанию функций управления предприятиями (объединениями), их закреплению за отдельными звеньями в системе управления, а также к нормированию численности ра­ботников по каждой функции. В некоторых отраслях эконо­мики республики подобные типовые решения существуют и в настоящее время в значительно пересмотренном виде, в боль­шей мере ориентированном на работу предприятий в условиях рынка.

Вместе с тем, как показывает практика, нужен более глубо­кий, научный подход к этой проблеме, что требует проведения-значительного объема исследований. В этой связи в настоящее время большее значение приобретают неформализованные ме­тоды проектирования ОСУ.

Второй подход заключается в выявлении для каждого типа хозяйственных организаций значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. В насто­ящее время общей тенденцией является усиление инновацион­ной направленности управления предприятиями, активизация на этой основе инновационной деятельности, что обеспечивает повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой пред­приятиями продукции и оказываемых услуг.

Экспертно-аналитический метод состоит в анализе систе­мы управления предприятием квалифицированными специа­листами (экспертами) с привлечением руководителей и специа­листов предприятия, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления и вырабо­тать рекомендации по его перестройке. При этом используются количественные и качественные оценки функционирующей ОСУ, учитываются принципы формирования организационных структур, современные тенденции в этой области. Полезным яв­ляется также экспертный (в том числе анкетный) опрос руково­дителей и других работников предприятия для выявления и анализа отдельных характеристик и особенностей функциони­рования аппарата управления.

Анализ функционирующей системы и структуры управле­ния предприятием целесообразно проводить с использованием известных и апробированных методов. В их числе можно на­звать метод организационного анализа системы управления под названием ИНТРОСПЕКТ, применяемый в компании "Дженерал электрик". Данный метод позволяет сократить рас­ходы на управление и повысить качество принимаемых реше­ний на основе уменьшения дублирования и фрагментарности работ исполнителей, регулирования загруженности руководи­телей, рационализации структуры занятости и распределения функций между сотрудниками.

На ряде фирм стран Западной Европы подобный анализ сис­темы управления часто осуществляется в рамках подсистемы контроллинга (управленческого контроля), получившего осо­бенно широкое распространение на немецких предприятиях. Основная задача контроллинга — обеспечение руководства фирмы качественной, достоверной информацией о различных аспектах деятельности фирмы, подготовка проектов стратеги­ческих решений, в том числе в организационной области.

Простой формой представления результатов экспертного анализа системы управления может служить построение функ­циональной матрицы, в которой указываются функции управ­ления предприятием в условиях рынка (минимально необходи­мый состав); основное содержание этих функций, реализуемое на предприятии; звенья, ответственные за выполнение функ­ций; предложения по их развитию или перестройке выполне­ния (табл. 6.2).

Таблица 6,2

Функциональная матрица

Метод структуризации целей предусматривает выработ­ку системы целей предприятия, включая их количественную и качественную формулировки. Использование этого метода пред­полагает выполнение следующих этапов:

. разработка "дерева целей" предприятия, являющегося структурной основой для увязки всех видов управленческой де­ятельности, исходя из конечных результатов функционирова­ния производственной системы;

. разработка вариантов организационной структуры на ос­нове моделирования различных способов достижения целей предприятия, представленных в "дереве целей", определения отношений руководства, подчинения, кооперации звеньев сис­темы управления и т.д.;

. экспертный анализ предлагаемых вариантов организаци­онной структуры с точки зрения управленческого обеспечения каждой из целей и выбор приемлемого варианта;

• определение функций, прав и ответственности за достиже­ние целей для каждого звена (подразделения и отдельных ра­ботников), а также по комплексным межфункциональным ви­дам деятельности. При этом права относятся к сфере распоря­жения ресурсами — материальными, финансовыми, трудовы­ми; участия в разработке и принятии решений, их согласова­ния, контроля выполнения; руководства людьми. Ответствен­ность увязывается с конкретными показателями (имеющими качественное и количественное выражение), по которым мож-, но судить о степени достижения целей.

Основа формирования ОСУ — "деревр целей", принципы построения которого рассмотрены в главе 4. Пример фрагмента "дерева целей" предприятия представлен на рис, 6.14. При этом

предполагается, что конечная цель деятельности коммерческой организации (предприятия) обычно определяется как получе­ние дохода для удовлетворения потребностей собственников предприятия.

Рис. 6.14. Фрагмент "дерева целей" предприятия

Однако для получения дохода необходимо, чтобы продук­ция или услуги, оказываемые организацией, были востребова­ны на рынке. Таким образом, непосредственная цель коммерче­ской организации может быть определена как удовлетворение запросов потребителей.

Конечная цель функционирования предприятия и управле­ния им идентичны. Для ее достижения управление формирует промежуточные цели, в результате реализации которых для этого создаются условия. Как видно из рис. 6.14, для достиже­ния конечной цели (0-го уровня) системе управления необходи­мо реализовать ряд промежуточных целей (1-го уровня): подго­товить производство продукции, организовать ее выпуск и обес­печить реализацию. В свою очередь для достижения каждой из целей 1-го уровня необходимо обеспечить достижение целей 2-го уровня и т.д. В частности, подготовка производства про­дукции включает следующие ее виды: маркетинговую (исследо­вание рынка, подготовка предложений по товарам и рынкам); экономическую (разработка планов, системы учета их выполне­ния, определение необходимых ресурсов, расчет эффективнос­ти реализации и т.д.); техническую (конструкторскую, техноло­гическую, транспортную, складскую, метрологическую и др.); организационную (организация производства, управления и труда); социальную (создание первичных производственных и управленческих коллективов, обучение персонала и т.д.).

В представленном на рис. 6.14 случае "дерево целей" связы­вается с реализацией одной конечной, экономической цели предприятия, что, например, выражается в однородности вы­пускаемой продукции. При разнообразии номенклатуры вы-

пускаемой продукции, а также при необходимости одновремен­ного решения многих других проблем (социальных, науч­но-технических и др.) возникает многоцелевая задача, решение которой на основе рассмотренного подхода значительно услож­няется. Особое значение при формировании структуры управ­ления имеют стратегические, перспективные цели предприя­тия — "стратегия определяет структуру" (А. Чандлер).

Реализация целей и соответствующих им задач управления различного уровня обеспечивается путем выполнения специ­альных функций управления предприятием. Состав управлен­ческих функций и их детализация зависят от специфики кон­кретного предприятия. При этом функции управления для их реализации должны быть закреплены за отдельными управлен­ческими звеньями — подразделениями и работниками в систе­ме управления предприятием. Такое закрепление может быть различным и определяться выбранной схемой структуры уп­равления, что в свою очередь предполагает учет различных факторов внешнего и внутреннего порядка.

Функции, права и ответственность управленческих звеньев обычно регламентируются в соответствующих документах, ос­новными из которых являются: положения о подразделениях аппарата управления; должностные инструкции; специальные инструкции по выполнению отдельных видов работ; стандарты предприятия в области управления; органиграммы.

Органиграммы представляют собой график или таблицу, описывающие процесс выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, распределение процедур раз­работки, принятия и реализации управленческих решений звеньями управления. Разработка органиграмм позволяет увя­зать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей меж­ду структурными элементами системы управления, возникаю­щих при организации согласованного выполнения управленче­ских функций и задач. К основным видам органиграмм отно­сятся матрицы распределения ответственности за выполнение функций и работ, технологические карты, процедурограммы, оперограммы, графики выполнения работ, сетевые графики.

Метод организационного моделирования представляет со­бой разработку формализованных математических, графичес­ких и других отображений (в том числе с использованием ком­пьютерной техники) распределения полномочий и ответствен­ности в системе управления, являющихся базой для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов организационных

структур во взаимосвязи их характеристик. Этот метод может как иметь самостоятельное значение, так и использоваться в качестве дополнения к методу структуризации целей.

Можно выделить несколько основных типов моделей, на­шедших применение в практике проектирования организаци­онных структур:

. графоаналитические модели ОСУ, представляющие собой графические и табличные отображения распределения функций, прав и ответственности в организационных связях. Они дают воз­можность анализировать их характер, направленность, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки вза­имосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между различными уровнями управления и т.д.;

. натурные модели организационных структур и процессов, дающие возможность оценки их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые пе­рестройки структур и процессов в реальных условиях; лабора­торные эксперименты (деловые игры) — искусственно создан­ные ситуации принятия решений и организационного поведе­ния; управленческие игры — принятие организационных реше­ний практическими управленцами-профессионалами;

. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами производственных систем и характерис­тиками ОСУ. Они создаются на основе сбора, анализа и обработ­ки эмпирических данных о предприятиях, функционирующих в сопоставимых условиях;

. математико-кибернетические модели иерархических уп­равленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических соотношений (эти модели имеют в основном научную значимость).

Примером графоаналитического моделирования организа­ционных структур управления может являться построение "де­рева целей" предприятия. На этапе регламентации ОСУ — ме­тод, разработанный в УО "Белорусский государственный эконо­мический университет". Сущность его заключается в проекти­ровании рационального разделения труда в'системе управления на основе анализа выполнения управленческих функций и ра­бот и их рационального распределения между подразделения­ми и исполнителями. При этом в случае необходимости устра­няются параллельно выполняемые, дублирующие друг друга работы, а также излишние и малоэффективные рабочие места

(упрощенно это показано на рис. 6.15). К графоаналитическим средствам моделирования ОСУ относятся также вышеупомяну­тые органиграммы.

Рис. 6.15. Формирование организационных отношений в подразделении аппарата управления

Математика-статистические модели нашли широкое при­менение прежде всего при нормировании численности работни­ков аппарата управления предприятием. Общий вид этих моде­лей следующий:

где Н — норматив численности работников по конкретной функции управ­ления; ki, х₂,..., х„ — значение факторов, определяющих численность ра­ботников по функции управления.

Чаще всего используются линейные или степенные модели. В качестве факторов обычно выступают (в зависимости от функ­ции управления — технико-экономическое планирование, тех­ническая подготовка производства, организация труда и т.д.): численность промышленно-производственного персонала пред­приятия; стоимость основных производственных фондов; число используемых предметов труда; число разрабатываемых норм труда для производственных рабочих и др.

Статистическими методами часто обосновываются нормы управляемости (оптимальное число подчиненных-исполните­лей) для различных категорий руководителей. Например, для нормирования численности линейного персонала цехов маши­ностроительных предприятий Московским НИИ труда реко­мендуется следующая модель, определяющая норму управляе­мости (Н_у) для мастера цеха основного производства:

где Ч„ — численность производственных рабочих в цехе; Р_с— средний раз­ряд работ; Т_п — тип производства (1 — единичное, 2 — мелкосерийное, S — серийное, 4 — крупносерийное, 5 — массовое).

Ориентация на нормы управляемости позволяет оптимизи­ровать число уровней управления предприятием в условиях ли­нейно-функциональных структур. Вместе с тем учет современ­ных тенденций в организации управления, в частности децен­трализации в различных формах, позволяет сократить звен-ность в управлении без применения количественных методов оптимизации. Оптимизация численности работников аппарата управления может быть достигнута применением и других мо­делей, предлагаемых наукой об организации труда.

В любом случае формирование или оптимизация ОСУ долж­ны осуществляться в единстве организационных, технических, экономических, социальных и социально-психологических ас­пектов функционирования системы управления предприятием. Например, одной из современных тенденций (часто реализуе­мых японскими фирмами) является создание организационной структуры, ориентированной на потенциальные возможности персонала, т.е. действует принцип "не кадры для структуры, а структура для кадров".

Поиск по сайту: