Менеджмент персонала

На настоящем этапе развития мировой экономики особое значение приобретает проблема реализации человеческого фак­тора эффективности функционирования предприятий и орга­низаций и, соответственно, управления человеческими ресурса­ми. Под последними понимается, с одной стороны, совокуп­ность лиц страны, региона, способных по своим личностным качествам к общественно полезной деятельности, с другой — интеллектуальные, социальные, психологические, физические и другие возможности людей и каждого отдельного лица учас­твовать в жизнедеятельности общества, предполагающие нали­чие соответствующих знаний, умений и навыков.

Применительно к отдельным организациям (предприяти­ям) понятие "человеческие ресурсы" (с общей позиции) транс­формируется в понятия "кадры" или "персонал", которые не всегда трактуются однозначно. Обычно под кадрами понимает­ся постоянный состав работников организации, находящихся с ней в трудовых отношениях. Иногда понятие "кадры" тракту­ют более узко и относят к ним квалифицированных работников организации, имеющих необходимую профессиональную под­готовку и опыт работы.

С понятием "кадры" тесно связано понятие персонал, в ко­торый включаются постоянные и временные работники органи­зации, представители квалифицированного и неквалифициро­ванного труда. В официальной статистике по труду эти понятия не различаются (как и в дальнейшем в настоящем параграфе).

Целесообразно рассмотрение классификации персонала ор­ганизации. По отношению к основной деятельности персонал организации можно подразделить на производственный (про-мышленно-производственный) и непроизводственный. Произ­водственный персонал занят основной деятельностью в органи­зации или ее обслуживанием. На предприятиях производствен­ной сферы к этой категории персонала относятся рабочие основ­ного, вспомогательного, обслуживающего и других производств, а также работники сферы управления производством. К непро-

изводственному персоналу относятся работники различных ор­ганизаций и структур, находящихся на балансе организации и обеспечивающих условия жизнедеятельности работников: сто­ловых, медицинских пунктов, учебных центров, жилого комп­лекса, магазинов и т.д.

По роли в процессе производственной или непроизводствен­ной деятельности выделяют две категории персонала — рабо­чих и служащих. На предприятиях производственной сферы рабочие подразделяются: на основных (занятых в основном про­изводственном процессе); вспомогательных (занятых как в ос­новном, так и во вспомогательном и обслуживающем производ­ствах — наладчики, ремонтники, энергетики, транспортные, складские рабочие и т.д.); обслуживающий персонал (уборщи­цы, гардеробщицы и др.) и охрану.

Служащие по их роли в процессе управления подразделяют­ся: на руководителей (линейных и функциональных; высшего, среднего и низового звена управления); специалистов (техниче­ских, экономических и прочих служб); других служащих (тех­нический персонал — секретари, лаборанты, операторы, учет­чики и др.).

Персонал организации можно также классифицировать по профессионально-квалификационному признаку, образователь­ному уровню, полу и возрасту и т.д.

Наряду с понятием "служащие" используется понятие уп­равленческий персонал (кадры управления). К управленчес­ким кадрам относят служащих, занятых в системе управления организацией; на предприятиях производственной сферы уп­равленческий персонал и служащие основного и других произ­водств — это одна и та же категория работников. В непроизвод­ственной сфере (например, в банках, учебных заведениях) слу­жащие часто заняты и основными видами деятельности.

В Республике Беларусь в 2005 г. общая численность трудо­вых ресурсов (лиц, способных к общественно полезному труду) составляла 6,1 млн чел., из них занятых в экономике и других сферах деятельности — 4,3 млн чел. В общем числе работаю­щих служащие составляли примерно 39 %; в промышленности республики — 25 %.

Управление персоналом (кадровый менеджмент) органи­зации — это совокупность различных видов деятельности, обес­печивающих формирование кадрового потенциала организа­ции, его эффективное использование и дальнейшее развитие (прежде всего профессиональное). При этом под кадровым по­тенциалом организации понимаются возможности ее работни-

ков решать стоящие перед ними текущие и перспективные за­дачи. Кадровый потенциал характеризуется численностью и профессионально-квалификационным составом персонала, его образовательной и половозрастной структурой, показателями трудовой, творческой и общественной активности, социальны­ми отношениями в коллективе и т.д.

Возрастание роли управления персоналом в современных условиях обусловлено рядом объективных и субъективных фак­торов. К основным из объективных факторов можно отнести:

«усиление конкуренции на региональных и мировых рын­ках, что предъявляет высокие требования к качеству произво­димой на предприятиях и в организациях продукции и оказа­нию услуг, а следовательно, к профессионально-квалификаци­онному уровню кадров и уровню работы с персоналом по раз­личным ее направлениям;

. усложнение организаций и их внешней среды: рост объе­мов деятельности и масштабов организаций, увеличение числа и усложнение хозяйственных связей как внутри организации, так и во внешней среде, качественное изменение многих видов труда, появление его новых видов и т.д. Это требует эффектив­ного решения вопросов децентрализации управления, пред­оставления коллективам и отдельным работникам большей са­мостоятельности в решении стоящих перед ними проблем, что в свою очередь предполагает наличие у кадров соответствующей профессиональной подготовки и ответственности. Именно по­этому в настоящее время в крупных организациях возрастает роль руководителей среднего звена;

• увеличение затрат на персонал, что выражается не только
в росте оплаты труда кадров, но и в создании необходимых ус­
ловий их жизнедеятельности (труда и быта), развитии социаль­
ной инфраструктуры организаций. Эффективность работы пер­
сонала должна покрывать произведенные на него затраты, обес­
печивать соответствующий уровень доходности организаций.

К субъективным факторам возрастания роли управления персоналом относятся:

. рост профессионально-квалификационного, образователь­ного и культурного уровня работников, которые желают боль­шей самостоятельности в труде, соответствующих его условий, интересной, разнообразной и нередко творческой работы;

• усилия ученых и специалистов в области менеджмента,
которые много сделали для пропаганды особой роли управле­
ния персоналом в условиях современного производства.

Управление персоналом не тождественно менеджменту как деятельности, несмотря на то, что в обоих случаях объек­том управления является социальная подсистема (совокуп­ность работников организации). Однако управление персона­лом в основном не предполагает управление текущей деятель­ностью работников и коллективов, связанное с планированием конкретных видов деятельности, ее организацией, контролем исполнения и т.д. Таким образом, кадровый менеджмент есть необходимая составная часть менеджмента организации, но не исчерпывающая все его содержание.

Деятельность по управлению персоналом в современных ор­ганизациях, как правило, имеет соответствующее организаци­онное оформление и выступает в форме особой системы управ­ления персоналом (или системы работы с кадрами). Эта систе­ма, по существу, является целевой подсистемой системы управ­ления организацией, в рамках которой координируются работа в этой области различных звеньев (подразделений и работни­ков) организации, т.е. службой управления персоналом. Голов­ным органом этой службы является подразделение (отдел, уп­равление) по работе с кадрами.

Каждая система управления характеризуется, прежде все­го, целью ее функционирования, задачами и структурой, а так­же используемыми принципами и методами управления. Цель управления персоналом — это обеспечение эффективного функ­ционирования организации в долгосрочном периоде на основе реализации человеческого фактора эффективности. Основными задачами управления персоналом являются:

• формирование кадрового потенциала организации, спо­
собного решать стоящие перед ней текущие и перспективные
задачи;

• обеспечение эффективной работы персонала;

• развитие кадрового потенциала — профессиональных, со­
циальных, психофизиологических и других характеристик пер­
сонала.

Для решения этих задач в системе управления персоналом организации обычно реализуются следующие функции (или группы функций):

• формирование современных требований к кадрам органи­
зации;

• определение потребности в кадрах (текущей и перспек­
тивной);

. формирование кадрового состава организации;

• создание необходимых условий для эффективной работы
персонала (экономических, организационно-технических, соци­
ально-психологических, социальных, психофизиологических);

• текущая работа с персоналом;
. оценка и аттестация кадров;

«обучение персонала;

• профессиональное развитие кадров, обеспечение их слу­
жебного роста и продвижения.

Требования к кадрам организации формируются исходя из перспектив ее развития с учетом последних достижений науки и практики в области организации, управления, техники, тех­нологии и методов работы. Эти требования должны относиться к, с одной стороны, содержанию труда работников организа­ции, с другой — к уровню профессиональной подготовленности кадров, их личностным качествам (профессионально-деловым, нравственно-психологическим, психофизиологическим и др.).

Общие требования к персоналу отражаются в квалификаци­онных справочниках должностей служащих, тарифно-квали­фикационных справочниках (для рабочих профессий) и других документах. Например, в Республике Беларусь разработан "Квалификационный справочник. Должности служащих для всех отраслей экономики", а также более 30 отраслевых спра­вочников должностей служащих. Требования к персоналу орга­низаций (руководителям, специалистам и другим служащим), представленные в этих документах, включают разделы: долж­ностные обязанности; "должен знать"; квалификационные тре­бования (к образованию и стажу работы).

На предприятиях и в организациях эти требования конкре­тизируются применительно к специфике отдельных должнос­тей или группы однородных должностей в должностных инст­рукциях исполнителям, в которых чаще всего представлены разделы: общие положения (задачи должности, порядок назна­чения и увольнения, подчиненность); функциональные обязан­ности; права и ответственность работника; связи по должности (с другими сотрудниками и подразделениями организации).

Для регламентации требований к должностям руководите­лей и специалистов нередко используются и другие документы:

• модели профессиональной компетенции, в которых опре­
деляется перечень необходимых для эффективного исполнения
работ по определенной должности личностных качеств служа­
щего;

• модели деятельности служащих, регламентирующих со­
держание труда работников;

. паспорта должностей, которые являются формой комп­лексной регламентации требований к должности, потенциалу работника (с точки зрения образования, знаний, умений, навы-

ков, личностных качеств), к системе оценки его труда и т.д. Обычно разрабатываются на группу однородных должностей;

. образовательные и профессиональные стандарты, в кото­рых устанавливаются общие требования к знаниям, умениям и навыкам выпускников учебных заведений, различных катего­рий работающих специалистов и др.

Модели профессиональной компетентности часто исполь­зуются при оценке руководителей и специалистов. Например, для руководителей организации (в частности при подборе на ру­ководящие должности) это могут быть: знание экономики и уп­равления; знание объекта управления; опыт руководящей рабо­ты; умение видеть перспективу; умение руководить людьми; личная организованность; нравственные качества и т.д.

Определение потребности в кадрах организации предпо­лагает установление на ближнюю и дальнюю перспективу чис­ленности и профессионально-квалификационной структуры кад­ров — как в целом, так и по отдельным категориям персонала (рабочих и служащих). Кадровое планирование является одной из задач планирования в организации. Вопросы управления кадрами отражаются в планах экономического и социального развития, в особых планах социального развития, бизнес-пла­нах, коллективных договорах и др.

Различают общую (О) и дополнительную (Д) потребность в кадрах, которые находятся в следующей взаимосвязи:

где Ф — фактическая численность кадров в организации на начало плано­вого периода. При определении потребности на длительную перспективу значение Ф должно прогнозироваться.

Общая и дополнительная потребность в персонале определя­ется как в целом по организации, так и но отдельным категори­ям и профессионально-квалификационным группам персонала. При этом учитываются следующие основные факторы, влияю­щие на потребность в кадрах:

. фактические численность и профессионально-квалифика­ционная структура кадров организации, их соответствие требу­емым;

• перспективы развития организации — расширение или сокращение объемов деятельности, изменения в структуре ор­ганизации;

'. выбытие персонала по различным причинам: увольнение; выход на пенсию; обучение с отрывом от основной деятельнос­ти; отпуск по беременности и родам, по уходу за ребенком; про­должительные болезни и пр.;

22.7

. финансовые возможности организации по найму дополни­тельных работников или оплате труда работающего персонала;

. инновационные процессы в организации — использова­ние более высокопроизводительной техники, совершенствова­ние технологии выполнения работ, применение новых форм ор­ганизации производства, управления и труда (что может сокра­тить потребность в кадрах); развитие научных исследований и разработок (что может увеличить потребность в персонале);

• социальные аспекты (требования государства и общес­твенных организаций о минимизации кадровых сокращений).

Существуют различные методы определения потребности в персонале организаций, выбор которых зависит от специфики организации и категорий персонала. Для предприятий произ­водственной сферы при определении потребности в рабочих кадрах используются следующие данные: объем производст­венной программы, ее трудоемкость, планируемый рост выра­ботки на одного рабочего, нормы обслуживания, структура ра­бочих мест и др. В этом случае требуемая общая численность ос­новных рабочих предприятия (Ч₀) на планируемый год может быть рассчитана следующим образом:

где П — годовая производственная программа в стоимостном выражении; В — прогнозируемая норма выработки на одного рабочего; Т — годовая трудоемкость производственной программы; Ф — годовой эффективный фонд рабочего времени одного рабочего (примерно 1900 ч).

Рассчитанная общая численность основных рабочих далее распределяется по их категориям (сдельщики, повременщики и другие по профессиям). Для расчета потребности во вспомога­тельных рабочих используются специально разработанные нор­мы обслуживания.

При определении потребности в кадрах служащих, в частно­сти, в управленческом персонале организаций, обычно учиты­ваются: трудоемкость выполняемых функций, нормы управля­емости, нормы обслуживания, степень автоматизации управле­ния, типовые штатные расписания.

На краткосрочный период может быть применен штат-но-номенклатпурный метод, сущность которого заключается в проектировании более совершенной структуры организации, определении номенклатуры должностей служащих, формиро­вании на этой основе штатного расписания предприятия, кото­рое включает перечень выполняемых функций, наименования структурных подразделений, должностей в них с указанием требуемого для их замещения образования.

Для определения потребности в управленческом персонале предприятия на перспективу (при отсутствии соответствующих плановых показателей) нередко применяется нормативный ме­тод, предполагающий использование различного рода трудо­вых нормативов. Например, для предприятия в целом возмож­но установление нормативов численности управленческих ра­ботников (Н_у) на 1 тыс. рабочих предприятия (либо на единицу объема производства). В этом случае численность работников управления определяется следующим образом:

где Чр — планируемая общая численность рабочих, тыс. чел.

Более точным, но более трудоемким является аналитичес­кий метод, предполагающий анализ технологии выполнения работ в управленческих подразделениях, проектирование более совершенной технологии и нормирование отдельных управлен­ческих работ (на основе специально разработанных норм време­ни на отдельные управленческие операции и действия). В ре­зультате рассчитывается общая годовая нормативная трудоем­кость работ, выполняемых в подразделении (Тп), а численность работников подразделения (Чп) определяется по формуле

где Ф — эффективный годовой фонд рабочего времени одного работника; К₃ — коэффициент загрузки работников основными функциями (обычно составляет 0,8—0,85).

Определение общей и дополнительной потребности в персо­нале является основой для формирования кадрового состава организации, включающего подбор, отбор и расстановку кад­ров. Подбор кадров — это формирование круга лиц, претендую­щих на занятие рабочих мест (должностей — для служащих) в организации. Подбор кадров осуществляется на рабочие места, которые в будущем подлежат замещению и в настоящий период являются вакантными, либо планируемыми к созданию, либо прогнозируемыми к освобождению.

Отбор персонала — выбор из числа претендентов кандидатов, соответствующих по своим профессионально-деловым и другим качествам рабочим местам, подлежащим замещению. Результа­том отбора часто является создание резерва кадров для занятия должностей руководителей и специалистов организации.

Расстановка кадров — выбор из числа кандидатов наиболее пригодных для занятия рабочих мест, подлежащих замещению, либо целесообразная перестановка кадров внутри организации. Расстановка осуществляется путем назначения (зачисления в штат, принятия на работу, перевода и т.д.) или избрания. Руко-

водители организаций государственной формы собственности, как правило, назначаются на должность. Избрание на долж­ность осуществляется на собраниях трудовых коллективов, засе­даниях правлений (советов), в том числе по конкурсу. Избирают­ся руководители организаций частной формы собственности; мо­гут избираться коллективом руководители первичных звеньев в организации (например мастера и бригадиры).

Источники подбора кадров могут быть внутренними (из числа работников организации) и внешними. Основными внеш. ними источниками являются: рынок труда (лица, ищущие ра­боту); учебные заведения; другие организации. В числе послед­них особая роль принадлежит центрам занятости (в которых ре­гистрируются лица, ищущие работу), а также фирмам, занима­ющимся лизингом персонала, т.е. сдачей в аренду за определен­ную плату работников, находящеихся в их штате.

Преимуществами внутреннего подбора кадров являются: хорошее знание лиц, претендующих на рабочие места в органи­зации; отсутствие каких-либо существенных затрат на подбор; быстрая адаптация отобранных работников к новым видам дея­тельности; обеспечение стабильности кадрового состава. Основ­ной недостаток — ограниченность выбора. Преимущество внеш­него подбора — более широкий выбор среди претендентов; не достатки — отсутствие достоверной информации о претенден­тах; могут быть значительные затраты на подбор кадров.

Могут использоваться различные методы подбора кадров, которые можно подразделить на три группы: получение инфор­мации для подбора; привлечение персонала; изучение претен­дентов.

Основными источниками информации для внешнего подбо ра кадров являются: объявления в средствах массовой инфор­мации; справочники ищущих работу (в том числе электронные, которые можно изучать через сеть Интернет); данные учебных центров, центров занятости, агентств по найму, лизинговых фирм; резюме (краткие сведения о претендентах).

Привлечение персонала (рекрутинг, рекруитмент) осущест­вляется в следующих формах: размещение объявлений в СМИ, сети Интернет; использование услуг агентств по найму, лизин­говых фирм; агитация (личные беседы с кандидатами, PR-ак­ции в различных организациях, СМИ и т.д.).

Изучение претендентов может проводиться: путем беседы (с претендентами, лицами, знающими их); анализа документов (трудовой книжки, листка по учету кадров, автобиографии, производственной характеристики, рекомендаций, резюме);

анкетирования; тестирования (профессионального, психологи­ческого); деловых игр; поручения задания, связанного с буду­щей работой; испытательного срока и др.

Подбор, отбор и расстановка кадров организации являются одной из важнейших задач руководителей различного уровня и сфер деятельности, в которой самое активное участие принима­ет кадровая служба организации.

В работе с кадрами организации важнейшее место принад­лежит созданию условий для эффективной работы, персона­ла. Эти условия являются одновременно мотивами эффектив­ной деятельности кадров — прямыми (затрагивающими основ­ные потребности работников — материальные и социальные) или косвенными (способствующими результативному труду).

Экономическими условиями выступают:

«система оплаты и стимулирования труда работников орга*, низации (окладов, тарифных ставок, надбавок, премий, в том числе оговоренные в контрактах особые условия оплаты труда);

• организация нормирования труда работников (являюще­гося стимулом своевременного выполнения работ и минимиза­ции трудовых затрат);

. использование мотивирующих форм организации и опла­ты труда (развитие внутрипроизводственного хозяйственного расчета и др.);

. формирование собственности работников (передача им ак­ций, долей, паев, принадлежащих организации);

. применение системы участия в прибыли (в форме прямых выплат либо в виде социальной поддержки).

Необходимо иметь в виду, что материальная мотивация тру­да работников достигает своей цели при следующих основных условиях: оплата труда работника в организации должна быть основным источником его доходов; рост качества и эффектив­ности труда работника должен сопровождаться соответствую­щим ростом оплаты его труда; оплата труда работника должна обеспечивать ему приемлемый уровень жизни.

При нормировании труда служащих могут использоваться следующие основные виды норм и нормативов, рекомендуемых наукой и практикой управления;

. нормы времени (или выработки — для отдельных работ, выполняемых техническим персоналом и специалистами);

. нормы управляемости (определяют оптимальное число подчиненных, которыми может эффективно руководить один руководитель);

• нормы обслуживания (для некоторых категорий специа­
листов — диспетчеров, нормировщиков, кассиров и др.);

. нормативы численности (по функциям, выполняемым в организации и в сфере ее управления);

. предельные нормативы численности для образования самос­тоятельных структурных подразделений в сфере управления.

Ввиду того, что труд руководителей и специалистов в целом недостаточно поддается нормированию, в отношении них чаще используется регламентация, т.е. установление и обеспечение соблюдения различного рода положений, норм, инструкций и т.д. Обычно регламентации подлежат состав и содержание ра­бот, квалификационные требования к исполнителям, связи по должности, организация и условия труда и др. Выделяются три рода регламентов:

• организационные (положения о подразделениях, долж­
ностные инструкции, стандарты организации по выполнению
отдельных функций и работ, правила внутреннего распорядка
и др.);

. трудовые (планы работ подразделений и работников, гра­фики выполнения работ, сетевые графики, матрицы распреде­ления ответственности при выполнении отдельных функций и работ, методики, инструкции, технологические карты, проце-дурограммы, оперограммы и др.);

. комплексные регламенты (типовые проекты организации рабочих мест, карты организации труда и другие аналогичные документы, в которых даются рекомендации по организации труда на рабочих местах и в подразделениях, но организации выполнения отдельных работ и т.д.).

Организационные (организационно технические) условия предусматривают использование форм организации производ­ства (деловых процессов в организации), управления и труда, способствующих повышению эффективности работы персона­ла. К основным из них относятся:

• специализация производства;

. развитие внутрифирменного хозяйственного расчета;. применение программно-целевых и дивизиональных струк­тур;

• совершенствование организации труда работников и др.
В частности, организация труда служащего на современной

фирме предполагает:

. оптимизацию разделения труда (функционального, техно­логического и квалификационного) и его кооперации;

• рациональную организацию рабочего места служащего:
планировка рабочего места; оснащение его всем необходимым
для работы (организационной оснасткой — мебелью и другими
вспомогательными средствами; организационной техникой —
средствами сбора, подготовки, размножения, хранения, отобра­
жения, первичной переработки, передачи информации; вычис­
лительной техникой); информационное обеспечение (различно­
го рода нормативная, справочная, плановая, отчетная и другие
виды информации; программные средства, составляющие осно­
ву информационных технологий);

. организацию обучения кадров — их подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации;

. использование современных технологий и методов труда (в частности, методов принятия и реализации управленческих решений, современной техники управления и т.д.);

. применение научно обоснованных норм труда и его регла­ментация;

• совершенствование форм и методов оценки и стимулиро­
вания труда служащих;

. создание необходимых условий труда на рабочих мес­тах — санитарно-гигиенических, психофизиологических, со­циально-психологических, эстетических.

В организации труда работника в концентрированном виде находят выражение результаты всей деятельности по управле­нию персоналом.

Социально-психологические условия труда работников орга­низации формируются на основе использования соответствую­щих методов управления (более подробно рассматриваются в главе 7). Основная цель этих методов — повышение уровня со­циального развития коллектива организации, который можно оценить:

«профессионально-квалификационным уровнем персонала;

. общеобразовательным и культурным уровнем работников;

• отношением к труду, удовлетворенностью им;

• социально-психологическим климатом в коллективе;

• дисциплиной труда;
. текучестью кадров;

. участием работников в решении производственных и уп­равленческих задач и др.

Социальные условия, или условия жизнедеятельности работ­ников (условия их труда и быта), способствуют эффективному ^ТРУДУ ^и представлены различными элементами социальной ин­фраструктуры организации: пищеблок (столовые, кафе); меди-

цинская часть (медпункт); торговые организации (магазины, ки­оски); учебные центры; жилой комплекс (ведомственное жилье, общежития); дошкольные учреждения (детские сады, ясли); транспорт (для использования сотрудниками организации); ле­чебно-профилактические структуры (санатории, пансионаты, профилактории, дома отдыха); спортивно-оздоровительные струк­туры (спортивные залы, площадки, стадионы и т.д.); культур­но-просветительские учреждения (дома культуры).

Психофизиологические условия труда работников создаются на основе учета соответствующих характеристик людей вообще и конкретных работников. К этим характеристикам относятся: интеллект, память, реакция, темперамент, двигательная ак­тивность, физическая сила, выносливость, стрессоустойчивость, способность к переработке больших объемов информации и др. В отношении труда служащих это означает внимание к следую­щим основным вопросам:

. подбор для работника видов деятельности, соответствую­щих его психофизиологическим особенностям;

. постепенное вхождение в работу (от простого — к сложному);

. чередование ритма работы;

. смена форм деятельности (наиболее продуктивный пери­од — для творческого труда);

. соблюдение режимов труда и отдыха (суммарное время на отдых и личные надобности: для руководителей — 5—10 мин за рабочий день, для специалистов — 15—20 мин, для техничес­ких исполнителей — 25—30 мин);

. использование средств психофизиологической разгрузки и стимулирования. Например, производственная гимнастика, прогулки, комнаты отдыха. Согласно цветопсихологии, сочета­ние в помещении красного и сине-зеленого цветов стимулирует общую работоспособность человека; желтый и желто-зеленый с оранжевым снимают умственное утомление; желтый цвет спо­собствует умственной деятельности.

В текущей работе с персоналом (главная роль в которой принадлежит руководителям и подразделению по работе с кад­рами) в "оперативном режиме" находят свое выражение все ос­новные направления кадровой работы в организации. Основное содержание текущей работы с кадрами: прием и увольнение ра­ботников; ведение кадровой документации, подготовка отчет­ности о кадрах; формирование и ведение банка данных о кадрах (работающих в организации, претендентах, кандидатах); опре­деление текущей и перспективной потребности в персонале; ра­бота по подбору кадров; учет перемещений работников в орга-

низации; организация аттестации работников и их рабочих мест; участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий; изучение условий труда работников; анализ эффек­тивности их труда, соблюдения трудовой дисциплины; изуче­ние социальных отношений в коллективе; мотивация персона­ла; организация его обучения; работа с молодежью; организа­ция социально-культурных и иных мероприятий и т.д.

Оценка и аттестация персонала являются необходимыми элементами на различных этапах деловой (служебной) карьеры работников. Основными задачами оценки кадров являются:

. определение соответствия работника занимаемой долж­ности (рабочему месту);

• определение направлений совершенствования его деятель­
ности, развития личностных качеств, повышения квалифика­
ции;

. принятие решения о продвижении работника, зачислении его в кадровый резерв;

• решение вопросов оплаты и стимулирования труда работ­
ника.

Важнейшими критериями оценки работников являются:

• трудовой потенциал (профессионально-квалификацион­
ный уровень и уровень развития личностных качеств);

• организация труда на рабочем месте;

• результаты деятельности работника.
Профессионально-квалификационный уровень работников

характеризуется такими показателями, как: уровень образова­ния; стаж работы — общий, по специальности, в организации; прохождение повышения квалификации и переподготовки; творческая активность (публицистическая, изобретательская, рационализаторская и т.д.).

Оценка уровня развития личностных качеств работника может осуществляться с использованием:

• производственной характеристики, в которой отражают­
ся: качество выполнения возложенных обязанностей и других
работ; трудовая, творческая и общественная активность; допол­
нительное образование; взаимоотношения с коллегами; нрав­
ственные качества и др.;

• изучения документов, характеризующих работника (лист­
ка по учету кадров, трудовой книжки, автобиографии, доку­
ментов об образовании и т.д.);

• беседы с работником, а также с лицами, знающими его;

• балльной оценки качеств работника. Проводится его ру­
ководителями, коллегами и подчиненными (с применением мо-

дел ей компетентности), после чего выводятся средние оценки по каждому качеству, которые затем сравниваются с некото­рым нормативным рядом;

. сравнения с работником, принятым за эталон. Этот метод аналогичен балльной оценке, при этом формируется норматив­ный ряд оценок, соответствующих уровню развития качеств "эталонного" работника;

• "парного" сравнения работников. Последовательно срав­
ниваются между собой уровень качеств кандидатов на долж­
ность. Сравнение может осуществляться как в целом по всем
качествам, так и по каждому качеству отдельно;

• ранжирования кандидатов. Каждому из них присваивается
ранг по определенной шкале, например, от 1 до 10. Ранжирование
может проводиться как в целом, так и по каждому качеству;

. тестирования. Различают профессиональные тесты — для оценки уровня профессиональной компетентности работника; психологические — для оценки уровня личностных качеств; социологические — для оценки уровня взаимоотношений в коллективе;

• разбора конкретных ситуаций, деловых игр. Задается ре­
альная или искусственно смоделированная проблема и предла­
гается найти оптимальный вариант ее решения; при коллек­
тивных деловых играх изучается поведение работника в про­
цессе игры;

• практических методов оценки: поручения претенденту за­
дания, связанного с его будущей деятельностью (в отношении
претендентов на руководящие должности это может быть пору­
чение, требующее проявления организаторских способностей);
временного занятия руководящей должности; испытательного
срока.

Для некоторых видов деятельности, отличающихся высо­ким уровнем творчества (научные исследования и др.), оценка личностных качеств работника может быть основной. Комп­лекс методов оценки используется в так называемых оценоч­ных центрах — организациях, реализующих программы комп­лексной оценки персонала.

Оценка результатов труда работников организации в боль­шинстве случаев является основной и предполагает использова­ние следующих критериев: полнота выполнения возложенных функций и работ, своевременность их выполнения и качество результатов. Существуют различные методы оценки результа­тов деятельности работников и коллективов:

• по совокупности показателей, характеризующих непос­
редственные результаты деятельности;

• с использованием показателей качества труда;

• оценка вклада в результаты деятельности подразделения
или организации в целом.

Показатели результатов труда специфичны для различных видов деятельности. Например, работники кадровой службы могут оцениваться по следующим показателям: обеспеченность подразделений организации кадрами в соответствии с планом по труду; своевременность предоставления отчетности по кад­рам; уровень дисциплины труда; текучесть кадров; выполнение планов социально-культурных мероприятий, планов работы с молодежью; соблюдение графиков проведения аттестации слу­жащих и др.

Руководители, как правило, оцениваются по показателям, характеризующим результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. С учетом того, что работа с персоналом являет­ся одной из основных в труде руководителя, для оценки ее ре­зультатов могут использоваться показатели, характеризующие уровень организации труда в подразделении, уровень социаль­но-психологического климата и т.д.

Оценка качества труда работников и подразделений чаще всего осуществляется с использованием двух методов — коэф­фициентного и балльного. В первом случае за максимальное значение качества принимается 1, из которой затем по резуль­татам деятельности вычитаются значения, относящиеся к раз­личным упущениям в труде. Недостаток такого метода оценки качества труда — невозможность отразить в коэффициенте ка­чества все разнообразие и сложность труда работников (прежде всего руководителей и специалистов).

Балльный метод предусматривает оценку полноты, своевре­менности и качества результатов труда в баллах по определен­ной шкале (например от 1 до 5). Оценка производится, как пра­вило, непосредственным руководителем оцениваемого работни­ка; в общем случае могут учитываться претензии смежных под­разделений и внешние рецензии (на подготовленные проекты). Недостаток метода — субъективность.

Оценка вклада работников в конечные результаты деятель­ности подразделений (и подразделений в результаты деятель­ности организации) часто осуществляется на основании коэф­фициентов трудового участия (КТУ), рассчитываемых на осно­ве специальных методик. Обычно значение КТУ используется для определения размера премий работникам и коллективам.

Для оценки вклада управленческого персонала и подразде­лений в конечные результаты работы организации можно ис-

пользовать показатели, на которые данное подразделение или работник оказывают наибольшее влияние: рост прибыли, сни­жение себестоимости, рост производительности труда, эконо­мия ресурсов, рост фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств и т.д. Например, достигнутые в результате реализации тех или иных проектов показатели работы органи­зации сравниваются с проектными, плановыми или норматив­ными значениями.

Аттестация работников (служащих) является формой их комплексной оценки, в процессе нее оцениваются как личнос­тные качества работников, так и результаты их деятельности. В Республике Беларусь действует Типовое положение об аттес­тации руководителей и специалистов предприятий, учрежде­ний и организаций, утвержденное постановлением Министер­ства труда в 1996 г. На его основании разрабатываются положе­ния об аттестации для конкретных организаций.

Аттестация работников проводится с установленной в орга­низации периодичностью (обычно не реже одного раза в три го­да) специально создаваемыми аттестационными комиссиями, в состав которых входят руководители организации, работники отдела кадров, представители общественных организаций. По результатам аттестации делается вывод о соответствии работ­ника занимаемой должности, даются рекомендаций о направ­лениях совершенствования его деятельности, личностных ка­честв, повышении квалификации, о возможном продвижении (например, о присвоении более высокой категории) или переме­щении работника, об оплате его труда и др. Для оценки дея­тельности рабочих создаются квалификационные комиссии, которые могут присвоить рабочему более высокий квалифика­ционный разряд.

Оценка уровня организации труда производится по направ­лениям, рассмотренным ранее. Формой такой оценки является аттестация рабочих мест, которая представляет собой дея­тельность по определению соответствия параметров рабочего места установленным требованиям, нормативам или прогрес­сивным решениям. Аттестация рабочих мест также осуществ­ляется специально создаваемой аттестационной комиссией. К ее работе могут привлекаться организации, связанные с теми или иными направлениями аттестации. Параметры рабочего места оцениваются в баллах по специально разработанным ме­тодикам. По результатам аттестации проводится рационализа­ция рабочих мест (их доведение до требуемого уровня), ликви-

дируются малозагруженные и неэффективные рабочие места (должности).

В Республике Беларусь обязательной является аттеста­ция рабочих мест по условиям труда, которая осуществляется в соответствии с Методикой, утвержденной Министерством труда (в редакции 2000 г.), и проводится на предприятиях и в организациях один раз в пять лет (может быть и внеочередная аттестация). Определен перечень производств, работ, профес­сий, должностей и показателей, дающих право выхода на пен­сию в связи с особыми (тяжелыми и вредными) условиями тру­да. Последние оцениваются по санитарно-гигиеническим (тем­пература, влажность, давление, освещенность, скорость движе­ния воздуха, шум, вибрации, наличие вредных примесей, излу­чений и др.) и психофизиологическим (динамическая и стати­ческая нагрузка, напряженность, монотонность труда, ритм ра­боты и т.д.) параметрам. Работникам, на рабочих местах кото­рых подтверждены особые условия труда, устанавливаются компенсации (в виде надбавок к тарифным ставкам и должност­ным окладам) и льготы (досрочный выход на пенсию, сокра­щенней рабочий день, увеличенная продолжительность отпус­ка и др.).

Обучение персонала является необходимым условием эф­фективной деятельности кадров и в настоящее время осуществ­ляется на протяжении всей трудовой деятельности работников (непрерывное обучение). С понятием "обучение" тесно связано понятие "образование", которое представляет собой процесс и результат приобретения знаний, умений и навыков в какой-ли­бо области; обучение — это основной путь получения образова­ния под руководством педагогов, мастеров и др.

Различают виды и формы обучения. Виды обучения — это процессы, различающиеся по целевой направленности и содер­жанию. Выделяют следующие основные виды обучения:

. базовая, основная подготовка — получение начальной профессии, специальности;

. повышение квалификации — получение дополнительных знаний, умений и навыков в области своей профессии, специ­альности. Может быть краткосрочным периодическим — до двух недель либо долгосрочным периодическим — от одного до двух месяцев; проводится в форме тематических и проблемных семинаров, целевых курсов;

. переподготовка — получение новых знаний, умений и на­выков, новой специальности в связи с изменившимися соци­ально-экономическими условиями и научно-техническим про-

грессом; является длительной формой обучения — от шести ме­сяцев до двух лет и более и может осуществляться в очной, за­очной или очно-заочной формах.

Разновидностями повышения квалификации, которые мож­но рассматривать и как самостоятельные виды обучения, явля­ются:

• стажировка — изучение опыта работы других организа­
ций по профилю настоящей или будущей деятельности. Пред­
полагает наличие плана стажировки, руководителя от прини­
мающей организации, выполнение работ по должности, подго­
товку отчета о стажировке;

«самообучение (самообразование, самоподготовка). Может осуществляться самостоятельно но плану, согласованному с ру­ководителем, или иногда предполагает выделение рабочих дней для самоподготовки;

• подготовка магистерских, кандидатских и докторских
диссертаций с целью получения соответствующих ученых сте­
пеней.

Повышение квалификации, переподготовка и подготовка магистерских диссертаций носят название дополнительного об разования. Подготовка кандидатских и докторских диссерта­ций — это послевузовское образование.

Выделяются также следующие виды обучения: комплекс­ное (по широкому кругу дисциплин) и целевое (по какому-либо одному направлению — информационные технологии, ино­странный язык, психология делового общения и др.).

Формы обучения — это организованные определенным обра­зом в пространстве и во времени процессы обучения. Основны­ми формами обучения являются:

• очное — как основная деятельность либо с отрывом от ос­
новной деятельности;

• заочное — с периодическим отрывом от основной деятель­
ности;

• очно-заочное — со значительным во времени отрывом от
основной деятельности;

. открытое — не связанное содержанием и продолжитель­ностью обучения; предполагает возможность выбора изучае­мых дисциплин;

• дистанционное — современная разновидность заочного
обучения, не связанная с местом обучения и предполагающая
использование современных информационных и коммуника­
ционных средств. Дистанционным обучением может быть дли­
тельное повышение квалификации, открытое обучение.

Существуют также такие формы обучения, как обучение в специализированных учебных центрах (в том числе зарубеж­ных), на курсах, семинарах (в том числе непосредственно в ор­ганизации) и т.д.

В систему профессионального обучения Республики Бела­русь входят:

• профессионально-технические училища и высшие ПТУ;

. средние специальные учебные заведения (училища, тех­никумы, колледжи);

• высшие учебные заведения (специализированные вузы,
университеты, академии);

. учебные заведения повышения квалификации и перепод­готовки кадров (различного рода обучающие фирмы, институ­ты повышения квалификации и переподготовки кадров, фа­культеты и спецфакультеты при вузах, курсы повышения ква­лификации, действующие при органах государственного управ­ления, предприятиях, организациях, вузах и т.д.).

Всего в Беларуси в 2005 г. функционировало 252 ПТУ, 204 средних специальных учебных заведений, 55 вузов (43 государ­ственной формы собственности и 12 негосударственной), более 300 организаций переподготовки и повышения квалификации кадров (в их числе: Академия управления при Президенте Республики Бе­ларусь, Академия последипломного образования, Белорусская ме­дицинская академия последипломного образования).

Профессиональное развитие персонала выступает страте­гическим выражением кадровой работы в организациях. Это — постоянно осуществляемый процесс подготовки работников к выполнению возлагаемых на них функций и других работ на более высоком качественном уровне; к выполнению новых, бо­лее сложных работ; к занятию новых должностей. Профессио­нальное развитие персонала тесно связано с другими направле­ниями кадровой работы — подбором кадров, их оценкой, аттес­тацией, обучением и т.д. Вместе с тем можно выделить следую­щие специфические виды деятельности, составляющие основ­ное содержание профессионального развития.

Профессиональная ориентация — определение тех сфер де­ятельности, в которых работник может функционировать наи­более эффективно. Профориентация осуществляется на протя­жении значительной части жизненного пути человека — в шко­ле, вузе, по окончании учебного заведения, при поступлении на работу, в процессе трудовой деятельности. Формы профориен­тации: беседы, консультации; изучение личностных качеств претендентов; проведение агитационных мероприятий. При

профориентации предполагается в общем случае анализ состоя­ния рынка труда (спроса и предложения рабочей силы), выяс­нение желаний лиц, ищущих работу; для работающих — учет перспектив развития организации и т.д.

Профессиональная адаптация — процесс приспособления человека к новым видам деятельности и условиям труда. Разли­чают виды адаптации: по содержанию — умственная, социаль­но-психологическая, физическая, психофизиологическая; по объек­там — адаптация к организации, коллективу, работе, условиям труда. Формы и методы профессиональной адаптации:

• ознакомление работника с особенностями его новой дея­
тельности;

• оказание помощи со стороны руководителя и других ра­
ботников;,

• обучение работника;

• постепенное вхождение в работу ("от простого — к слож­
ному");

• ознакомление с нормами и ценностями организации;

• ознакомление с коллективом, совместное участие в соци­
ально-культурных мероприятиях;

. упреждающая адаптация (комплекс мер но подготовке к занятию новой должности) и др.

Обучение персонала в соответствии с потребностями органи­зации (рассматриваемое более узко, чем обучение персонала во­обще). Может осуществляться с использованием различных ви­дов обучения и в разных формах; часто реализуется непосред­ственно в организации. Необходимость в таком обучении возни­кает при приеме на работу, назначении на более высокую долж­ность, при заметном устаревании знаний, умений и навыков.

Продвижение персонала — процесс изменения положения работника в организации, связанный с возрастанием сложнос­ти выполняемых работ и занятием новых должностей. Процесс продвижения работников часто называют деловой (служебной) карьерой, а управление этим процессом — управлением карье­рой. Различают следующие основные виды продвижения (дело­вой карьеры) работников:

• должностное — занятие более высоких должностей в орга­
низации, в том числе руководящих (статусная карьера);

. квалификационное — присвоение работнику более высо­кой квалификационной категории с повышением оклада (раз­рядов — рабочим, категорий — служащим, классов — государ­ственным служащим);

. "монетарное" — повышение уровня оплаты труда работ­нику без изменения его должностного статуса;

. ротация — в общем случае это служебные перемещение работников внутри организации, обусловленные производст­венной необходимостью; при управлении карьерой означает пе­ремещения руководителя "по горизонтали" в пределах одного уровня управления с целью его ознакомления с различными участками работы в организации и подготовки к занятию более высокой руководящей должности;

. организационное продвижение — переход (в том числе пе­ревод) работника на работу в другую организацию на более вы­сокую должность или должность (рабочее место) с лучшими ус­ловиями работы.

Возможна карьера без изменения положения работника в организации, например монетарная, связанная с повышением уровня оплаты труда. Могут иметь место смешанные виды карьеры.

Управление карьерой может осуществляться: как текущая работа с персоналом (прямое назначение на должность, приня­тие решения о продвижении по результатам аттестации и т.д.); на системной основе. В последнем случае учитываются следую­щие принципы управления карьерой:

• систематический учет личностных качеств работников и
результатов их деятельности;

. профориентация и профадаптация персонала;

• подготовка работников к занятию новых должностей (обу­
чение, стажировки и другие формы);

. плановость в управлении карьерой (разработка и реализа­ция планов подготовки к занятию должностей);

• ориентация на перспективы развития организации, ее
кадрового потенциала;

. гласность, открытость в управлении карьерой;. мотивированность работников к продвижению в организа­ции;

• заинтересованность организации в продвижении перспек­
тивных сотрудников.

Одной из форм управления карьерой, получившей развитие в странах СНГ и Беларуси, является формирование кадрового резерва и работа с резервом. Резерв кадров — это подобранная на основе специально разработанных критериев группа лиц, ко­торые по своим личностным качествам могут претендовать на занятие ключевых должностей в организации (должностей ру­ководителей и квалифицированных специалистов). Кадровый

резерв может создаваться как на конкретную должность, так и на группу однородных должностей ("плавающий", или "пере­крестный" резерв). В последнем случае может быть обеспечен более качественный состав резерва, хотя возможности выбора для занятия должностей ограничиваются.

Работа с резервом включает: формирование резерва; его под­готовку (к занятию ключевых должностей в организации); конт­роль состояния резерва (оценка личностных качеств лиц, состоя­щих в резерве, результатов их деятельности, а также обновление резерва); принятие решений о лицах, зачисленных в резерв (ос­тавление в резерве, исключение из него, обучение, продвижение и т.д.). Кадровый резерв должен регулярно (не реже раза в год) пересматриваться и обновляться. При этом нахождение в резер­ве не является безусловным основанием для продвижения.

Косвенной формой профессионального развития персонала, обеспечивающей подготовку кадров к продвижению, является развитие творческой активности кадров, их привлечение к решению производственных и управленческих задач. В част­ности, в отношении лиц, состоящих в резерве, могут практико­ваться: обучение в различных формах; привлечение к работе различного рода совещаний, комиссий, советов; разработка предложений по совершенствованию деятельности организа­ции или подразделения, проектов решений; подготовка анали­тических докладов по актуальным проблемам; участие в конфе­ренциях, семинарах; участие в работе системы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации кадров и т.д.

Для реализации функций управления персоналом важное значение имеют также обеспечивающие виды деятельности, что предполагает следующие виды обеспечения:

•?юрмативно-правового (юридической поддержки прини­маемых кадровых решений, наличие и обеспечение соблюдения норм локального права — положений о подразделениях, долж­ностных инструкций исполнителям, стандартов деятельности, правил внутреннего распорядка, положений о премировании, о работе с персоналом — подборе, аттестации, обучении кадров и т.д.);

. методического (методики, инструкции по выполнению различных видов кадровой работы);

. информационного (документация по кадрам, информаци­онные компьютерные технологии для работы с кадрами — для ведения кадрового делопроизводства, банка данных о кадрах, обучения персонала, автоматизации других видов кадровой ра­боты).

функции управления персоналом организации и обеспечи­вающие виды этой деятельности закрепляются за отдельными звеньями организации, благодаря чему формируется структу­ра, системы управления персоналом. Звенья этой структуры, непосредственно связанные с кадровой работой, можно условно подразделить на группы:

. обеспечивающие "собственно" процесс управления кадра­ми (планирование, организацию кадровой работы, ее мотива­цию и контроль выполнения): руководители разного уровня и сфер деятельности, отдел кадров, плановые подразделения, от­дел подготовки кадров, отдел труда и заработной платы, проф­союзная организация и др.;

• создающие необходимые условия для работы персонала: отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, многие элементы социальной инфраструктуры;

. обеспечивающие непосредственную работу с персоналом, связанную с его развитием: обучающие центры, социологичес­кие и психологические службы, спортивно-оздоровительные, культурно-просветительские структуры и др.

В настоящее время отсутствуют какие-либо общие решения в области формирования структуры системы управления персо­налом. Каждое предприятие, организация руководствуются своими подходами, традициями, ориентируясь на некоторые общие принципы работы с кадрами с учетом специфики органи­зации. Общей тенденцией является объединение основных звень­ев по работе с кадрами под единым началом (например, замес­титель генерального директора предприятия по управлению персоналом, у которого в подчинении находится центр управле­ния персоналом как рабочий орган).

Системный подход к управлению персоналом современной организации требует выработки кадровой политики, под кото­рой понимается совокупность принципов и приоритетов в уп­равлении кадровым потенциалом организации.

В Беларуси решению актуальных кадровых проблем уделя­ется достаточно большое внимание и на общегосударственном уровне. Например, постановлением Министерства труда Рес­публики Беларусь в декабре 1997 г. утверждено Типовое поло­жение о кадровой службе предприятия (в данном случае — о подразделении по работе с кадрами).

Указом Главы государства в июле 2001 г. была утверждена Концепция государственной кадровой политики Республики Беларусь, рассчитанная на 2001—2005 гг. В ней определен ряд приоритетов в работе с кадрами различных сфер деятельности,

а также основные направления совершенствования механизма реализации кадровой политики государства. В настоящее вре­мя основные положения Концепции развиваются и дополняют­ся в соответствии с требованиями современного этапа развития белорусского общества.

Поиск по сайту: