УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Общая характеристика управленческих решений. Человек в своей деятельности принимает множество решений. Само по­нятие "решение" многозначно. Под решением понимается и на­хождение определенного варианта действий, и сам процесс дея­тельности, и ее конечный результат. Многозначность этого по­нятия следует учитывать и при определении термина "управ­ленческое решение". Иногда его значение ограничивают выбо­ром возможного варианта действий. Такой подход обедняет со­держание этой управленческой категории и не" соответствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант'действий, но он останется лишь намерением, если не осуществить организа­ционно-практическую деятельность по его выполнению.

В широком смысле управленческое решение можно пони­мать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую вы­полнению, поступающую от управляющей системы к управляе­мой. Управленческое решение — результат управленческого труда.

Можно выделить три взаимосвязанных между собой аспек­та управленческого решения. Во-первых, управленческое ре­шение — это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбо­ром и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение — вид работы субъекта управле­ния, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздей­ствия субъекта управления на объект. В этом смысле управ­ленческое решение есть описание предполагаемых действий уп­равляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект.

В-третьих, управленческое решение — это организацион­но-практическая деятельность менеджера, связанная с вопло­щением решения в жизнь.

Управленческое решение как специфический вид деятель­ности человека в процессе управления можно представить в ви­де последовательности определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его при-

нятие (утверждение) и осуществление. Эффективное управлен­ческое решение, как правило, является сплавом профессиона­лизма менеджера и его искусства управленца, так как приня­тие решения является одновременно и наукой, и искусством. Управленческое решение — важнейший связующий фактор управляющей и управляемой систем. Так как оно имеет соци­альную сущность, то можно выделить следующие свойства уп­равленческого решения:

• управленческое решение предполагает наличие возмож­
ных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии
с интересами и потребностями субъектов внешней и внутрен­
ней среды;

• выбор и принятие варианта действий являются результа­
том сознательной, мыслительно-психологической деятельнос­
ти человека. Даже если при принятии решения используется
ЭВМ, то окончательное принятие решения и придание ему юри­
дической силы остается за менеджером;

• необходимость и основное содержание управленческого
решения определяются целью, на достижение которой оно ори­
ентируется;

. управленческое решение обладает активизирующей и ор­ганизующей силой;

. в основе управленческого решения лежит организованная сознательная деятельность людей;

. в организации все решения взаимосвязаны. Единичное 'стратегическое решение может потребовать множества такти­ческих и оперативных решений.

Крупные решения имеют последствия для организации в це­лом, а не только для ее отдельной подсистемы, непосредственно затрагиваемой тем или иным решением. Если производствен­ная фирма решает увеличить объем продаж, то она должна так­же найти способы увеличения сбыта продукции, приобрести новое, более производительное оборудование, решить вопросы обеспечения сырьем, материалами, рабочей силой.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям, игнорирование которых, полное или частичное, может привести к ошибкам и неудовлетворительным результа­там. Соблюдение же этих требований дает возможность прини­мать качественные решения на всех уровнях организации.

1. Стратегия и цели организации должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать реше-

ния общего характера, касающиеся новых видов деятельности, выходящих за пределы сегодняшних потребностей.

2. Решение должно отражать объективные закономерности
развития организации и системы управления ею. Если это тре­
бование не выполняется, то такое решение будет блокироваться
либо отвергаться работниками, что в свою очередь приводит к
замедлению реакции организации на изменение условий, тре­
бует расходования дополнительных ресурсов и т.д.

3. Решение должно основываться на полной и достоверной
информации. Необходимо иметь достаточное количество на­
дежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых
для поддержания эффективных связей между менеджерами
высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих
подразделений организации. Чрезвычайно важно производить
отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры
высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты,
которые им действительно нужны, и не были перегружены не
относящимся к делу фактическим материалом.

4. Учет риска. Какой бы полной и достоверной ни была ин­
формация, решения, принимаемые менеджером, устремлены в
будущее, которое всегда содержит элементы неопределенности.
Могут возникнуть новые проблемы, которые затрудняют реали­
зацию решения, либо открыться новые возможности, облегча­
ющие достижение поставленной организацией цели. Поэтому
умение предвидеть ход событий в области профессиональной
деятельности, просчитывать риск отличает профессионального
менеджера.

5. Каждое управленческое решение должно уравновешивать
противоречивые цели, ценности, критерии; любое решение
имеет какие-то отрицательные последствия — это надо пони­
мать и воспринимать как факт. В практике встречается очень
мало настолько однозначных ситуаций, что результатом наи­
лучшего решения будет только благо для всех. С позиций сис­
темного подхода принимается такое решение, которое будет:
а) наилучшим с точки зрения конечных результатов, т.е. для
всей организации; б) эффективно в перспективе.

6. Решение должно быть реальным в исполнении, т.е. исхо­
дить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также со­
держать механизм реализации. Содержание решения должно
включать разделы, охватывающие организацию, мотивацию и
контроль при его реализации.

7. Оперативность решения. Оно должно готовиться, прини­
маться и выполняться в реальном масштабе времени тех про-

цессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации. Сегодня на динамично развивающихся рынках считается лучшим принять несколько решений, адек­ватно реагируя на ситуацию, чем единственно эффективное.

8. Экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть
достигнуты при минимальных затратах.

9. Полномочность решения. Это означает, что оно должно
приниматься органом или лицом, имеющим право принимать
именно это решение. Принимая решение, руководитель берет
на себя ответственность за его последствия. Принятие решений,
входящих в компетенцию подчиненных, означает неэффектив­
ное расходование рабочего времени.

10. Решение должно быть непротиворечивым. Принимая ре­
шение, необходимо учитывать, что оно будет осуществляться не
изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые
решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаи-
моисключаемость резко снижают эффективность управления.

11.Решение должно быть своевременным. Это означает, что
с момента возникновения проблемной ситуации до принятия
решения в организации не должно произойти необратимых
процессов, делающих это решение ненужным. Своевремен­
ность принятия решений предполагает также своевременность
реализации управленческого решения.

Классификация управленческих решений. Решения клас­сифицируются по разным критериям и признакам.

По функциональному содержанию решения можно подраз­делить на плановые, организационные, координационные, мо­тивирующие и контрольные. Возможны решения, затрагиваю­щие одновременно несколько функций управления, однако в каждом решении, как правило, удается выделить доминирую­щую функцию управления.

По сфере действия выделяются экономические, организа­ционные, социальные, технические, технологические реше­ния. Эта классификация предназначена для распределения производственных проблем по подсистемам социально-эконо­мической системы.

По организации разработки управленческие решения де­лятся на единоличные, коллегиальные и коллективные:

• единоличные решения — это решения, принимаемые руко­
водителями самостоятельно без согласования и обсуждения их с
другими лицами, — чаще всего на нижних уровнях управления;

• групповые или коллегиальные решения — это такие ре­
шения, которые разрабатываются и принимаются совместно

группой специалистов и менеджеров. Эти решения обычно тре­буют сбора большого объема информации и серьезной подготов­ки. Коллегиальные решения не исключают персональной от­ветственности руководителя за реализацию решения;

. коллективные решения принимаются на общих собрани­ях всего коллектива. Такие решения обычно принимаются или отвергаются голосованием. Например, принятие коллективно­го договора; решения, принимаемые общим собранием акцио­неров акционерного общества.

Но характеру целей и периоду действия решения могут быть: стратегические (2—10 лет); тактические (полугодие — год); оперативные (смена — сутки — неделя — месяц).

По иерархии, управления — решения, принимаемые на выс­шем, среднем и нижнем уровнях.

Но масштабу охвата объекта управления различают ре­шения глобальные, охватывающие все звенья и уровни систе­мы управления, и локальные, затрагивающие отдельные зве­нья или адресованные конкретному лицу.

По степени определенности реализации выделяют реше­ния, принимаемые в условиях:

. определенности, когда известна полная и достоверная ин­формация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях решений;

• риска, характеризующиеся недостаточной полнотой или
частичной недостоверностью информации. В таких условия, как
правило, менеджер может спрогнозировать с определенной веро­
ятностью возможные последствия при реализации решения;

. неопределенности, которые связаны с учетом множества факторов. Такие решения принимаются по новым задачам.

С точки зрения механизма принятия решения можно выде­лить:

. запрограммированные решения, когда известен алгоритм их выработки, подобно решению математического уравнения. Например, задача вложить временно свободные средства на оп­ределенный срок с наибольшей эффективностью; выбор осу­ществляется в соответствии с предлагаемым процентом;

• незапрограммированные решения, когда возникает новая
ситуация, появляются неизвестные факторы и т.д. Например,
определение целей, стратегии, миссии организации, усиление
мотивации сотрудников и т.д.

На практике в чистом виде запрограммированные и неза-црограммированные решения практически не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько

структурированы, что полностью исключают инициативу ли­ца, их принимающего (например, наибольший процент но раз­мещению временно свободных средств предлагается по векселю какой-либо конкретной организации). При выработке и приня­тии незапрограммированного решения всегда можно использо­вать определенные структурированные методы.

В зависимости от степени повторяемости проблемы, тре­бующей решения, все управленческие решения можно подразде­лить на традиционные, неоднократно встречающиеся в практи­ке управления, а также нетипичные, нестандартные, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

По способу фиксации решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде приказа, распоряжения), и недокументированные (не име­ющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако оперативные решения, а также принимаемые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксировать*-ся документально.

Этапы процесса принятия управленческих решений. Обыч­но выделяют следующие этапы процесса принятия решений:

. подготовка;

. формирование (принятие);

• реализация.

Каждый этап в свою очередь состоит из ряда шагов или ста­дий. Первый, подготовительный, этап включает формулировку проблемы, определение целей, ограничений и критериев, сбор и анализ информации.

Формулировка проблемы и целеполагание. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходи­мости его принятия, выявления сущности проблемы, причин­но-следственных связей данной проблемы с другими, установ­ления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение, а также целей, критериев, альтер­натив решения. Проблема — это соотношение между желае­мым и действительным состоянием объекта управления. Цель — желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управ­ления.

Важно прежде всего задаться вопросом о самом выборе, ко­торый предстоит сделать. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

. какой выбор я пытаюсь сделать? С этого вопроса начина­ется точка отсчета. Он уточняется следующими вопросами:

. почему это решение необходимо?

• какими будут последствия решения?

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установле­ние причин ее возникновения; определение взаимосвязи с дру­гими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.

Выявить суть проблемы и цели иногда трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы:

• изложить проблему письменно. Если не выходит, значит
проблема не понята и цели не ясны;

• провести системный анализ: выяснить причины пробле­
мы, затем причины причин и далее, пока дело не заходит в ту­
пик, — это и есть проблема;

• обратиться за помощью к коллегам, если все возможности
для самостоятельного решения проблемы исчерпаны.

Выбор критериев и анализ ограничений. Многие возмож­ности решения проблем и разработки целей не будут реалистич­ными, так как либо у руководителя, либо у организации недос­таточно ресурсов для реализации решения. Причиной пробле­мы может быть внешняя среда организации, которую невоз­можно изменить, например, законы. Ограничения сужают воз­можности принятия решений; они относятся к финансовым, трудовым ресурсам, сырью и др.

Наряду с ограничениями лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии, по которым может быть оце­нена эффективность решения:

• польза решения, в частности, достижимое улучшение ре­
зультатов;

. финансовая сторона решения — минимизация издержек, максимизация прибыли;

• время процесса исполнения решения и др.

Сбор и анализ информации для решения проблемы. Про­цесс принятия решения — информационный процесс. От досто­верности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.

Совокупность сведений, характеризующих проблему, пред­ставляет собой информационную модель проблемной ситуации (сведения о выполнении планов, качестве выпускаемой продук­ции, трудовой дисциплине и т.д.). Решение принимается на ос­нове информационной модели, которая занимает промежуточ­ное место — между ситуацией и руководителем. Поэтому важ­нейшее требование к модели — адекватность ситуации. В этой

связи можно сформулировать некоторые правила работы с ин­формацией на начальном этапе решения проблемы:

• предпочтение статистике — необходимо, в основном, опи­
раться на статистическую информацию о состоянии управляе­
мого объекта за длительный период, а не сиюминутную (кото­
рая бывает весьма необходимой). Чем энергичнее разрешаются
кратковременные проблемы, тем больше запутываются долго­
временные;

«избирательность — условно-постоянная информация, ко­торая используется не слишком часто, должна храниться от­дельно, а оперативная — быть "под рукой";

. обзорность документов — руководитель, не вглядываясь в документ, должен определять: "хорошо", "плохо" и т.д.;

. перекрытие уровней — руководитель во избежание субъ­ективизма должен иметь возможность получать детальную ин­формацию непосредственно от работников независимо от их ру­ководителей.

Формирование (принятие) решения включает выработку аль­тернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.

Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты реше­ния) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего реше­ния. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, ре­шение которых не умещается в привычные рамки. В этом слу­чае необходим творческий подход.

Часто лица, принимающие решения, разрабатывают аль­тернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет минимальным критериям. Руководители счита­ют, что разработка множества альтернатив требует больших за­трат времени и денег, поэтому часто выбирается решение, поз­воляющее снять проблему в настоящее время.

Следует иметь в виду, что разработка перечня альтернатив ограничена:

• знаниями менеджера (лица, принимающего решение);
. временем, отпущенным на принятие решения;

. соотношением "затраты на выработку решения — полу­ченный эффект от реализации решения". Если затраты на под­готовку решения (разработку альтернатив) превышают получа­емый эффект, то разработка альтернатив прекращается.

Анализ и выбор альтернативы. Квалифицированное при­нятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравне­ния их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения вы-

глядят хорошими и ни один не кажется преимущественным. Чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Прежде всего желательно на­чинать со сбора информации об альтернативах. Во многих слу­чаях альтернативы первоначально описываются общем виде. Например: "Мы можем организовать выполнение всей этой ра­боты на стороне" или "Мы можем нанять временных рабочих". Для того чтобы сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив на такие вопросы: сколько будет стоить выполнение работы на стороне; может ли быть работа эффек­тивно выполнена на стороне; когда работа будет закончена и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно срав­нить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований но каж­дому из критериев.

Критерий оценки различных вариантов решения обычно он ределяется его целью. При этом существует необходимость в из мерении степени, до которой определенное событие способству­ет достижению цели, нужна общая единица измерения послед­ствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, веду­щую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернати­вой, позволяющей минимизировать время доставки. Примени­тельно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

Решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реали­зации конкретной альтернативы. В предпринимательской дея­тельности выявление риска может варьироваться от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производи­тели-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повыше­нии цен?" Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предска­зать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реали­зации каждой из них.

Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необ­ходимо определить его значимость. При оценке риска учитыва­ются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помо­щи фактора вероятности формируется суждение о том, что то

или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезнос­ти позволяет сформировать суждение о степени влияния собы­тия на ситуацию, если оно произойдет.

Принятие решения. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

. иерархия в принятии решений — делегирование полномо­чий по принятию решения ближе уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации, принятого решения. В этом случае ис­полнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;

• использование целевых межфункциональных групп, в ко­
торых члены, входящие в состав, отбираются из различных
подразделений и уровней организации;

• использование непосредственных (прямых) горизонталь­
ных связей при принятии решений. В данном случае сбор и об­
работка информации осуществляются без обращения к выше­
стоящему руководству. Такой подход способствует принятию
решений в более короткие сроки, повышению ответственности
за выполнение принятых решений;

• централизация руководства при принятии решения. Про­
цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­
щего) руководителя.

Количественные показатели степени риска помогают при­нять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвеши­вает целый ряд суждений, при этом важно эти суждения четко рассортировать, поскольку решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений.

Принятое управленческое решение оформляется в виде при­каза, распоряжения, устного указания, плана, отчета, доклад­ной записки и т.д. Лучшее управленческое решение — реализо­ванное, воплощенное в жизнь.

Реализация решения является заключительным этапом ре­шения проблемы, включающим две стадии: организацию ис­полнения решения и контроль за его исполнением. Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы. В реали­зации управленческого решения обычно участвует много лю­дей, поэтому организация исполнения решения предусматри­вает координацию действий всех участников. Степень полноты

реализации принятых решений определяет их реальную эф­фективность.

Организация выполнения решения предусматривает:

• разработку плана реализации решения;

• подбор исполнителей;

• доведение до них заданий по реализации решения;

• мотивацию исполнителей;

• их обучение при необходимости;

• определение условий реализации решения (сроков, ресур­
сов, при необходимости — методов выполнения);

• определение показателей, по которым будет оцениваться
выполнение решения и стимулироваться исполнители;

• организацию оперативной работы по исполнению реше­
ния и его корректировку.

На основании приказа или распоряжения следует разрабо­тать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить нрава и ответственность среди участ­ников. Решение не будет реализовано, если не будет ответствен­ного за исполнение.

Можно сформулировать некоторые правила, которыми сле­дует руководствоваться при организации исполнения решений:

. соответствие решения возможностям исполнителей. Нуж­но учитывать не только квалификацию и опыт исполнителей, но и их темперамент, способности;

. соответствие решения интересам, мотивациям, ожидани­ям исполнителей. С этих позиций различают запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Запрещающие ре­шения сковывают инициативу исполнителей, в разрешающих — инициатива исходит от подчиненных. При обоснованности та­ких решений необходима заинтересованная поддержка руково­дителем предложений подчиненных. В противном случае необ­ходимо показать необоснованность решения и обещать вернуть­ся к вопросу после более глубокой его проработки. Конструк­тивные решения разрабатывает сам руководитель. При этом лучше представить их как "подсказку снизу". Честолюбие ру­ководителя ущемляется, но эффективность исполнения реше­ния и авторитет растут;

. нельзя "давить" на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудач­ное решение становится предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;

. решение должно быть не только обосновано объективно, но и аргументировано так, чтобы оно дошло до сознания подчи-

ненных. Поэтому кроме ответа на вопрос "что надо делать", должен быть ответ "почему так, а не иначе", чем данный вари­ант решения лучше прежнего и т.д.;

• жесткость решения должна быть оптимальной. Для опыт­
ных, знающих и ответственных работников достаточно ориен­
тирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или
низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие
решения, устанавливая в том числе и методы работы. То же от­
носится к ответственным решениям, например, следует давать
четкие инструкции на случай аварий, пожаров, по вопросам
техники безопасности и т.д. Жесткость решения зависит от его
временных границ. Ближайшие цели могут задаваться пре­
дельно жестко. По мере продвижения к дальней цели более
жестко задаются промежуточные цели, менее жестко — конеч­
ные (например, повышение производительности труда — даль­
няя цель, механизация труда — промежуточная, совершен­
ствование методов труда — ближняя);

• формы доведения заданий до исполнителей должны быть
разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирова-*
ние, показ образцов исполнения, изучение документов, в кото­
рых приводится решение. На собраниях и совещаниях прежде
всего должен выступать руководитель, принявший решение
(однако это не обязательно). Беседа — это уточнение мнения но
поводу решения, его согласование, углубление. Инструктаж
часто бывает необходим (при жестких решениях), но часто и пе­
реоценивается. Изучение документов может привести к иска­
жению информации или неправильности ее восприятия. Поэто­
му целесообразно использовать комплекс форм.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение в оперативном режиме общих функций управле­ния — планирования, организации, мотивации, контроля. Мас­штабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивает­ся составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководите­лей — это постоянный надзор за ходом работ-ы, регулирование и координирование. В целом чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяется на­личие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то не­обходимо вернуться к первому этапу и принять дополнитель­ные решения.

Главная цель контроля — обеспечение достижения цели ре­шения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются ав­томатизированные системы контроля исполнения (более про­стой вариант — контрольно-сроковая картотека).

В процессе реализации в решение могут быть внесены кор­рективы, что может быть вызвано некачественным решением, плохой организацией его исполнения, изменением условий дея­тельности и т.д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффектив­ное, но последовательно реализуемое решение приносит поло­жительные результаты. Поэтому не следует вносить существен­ные коррективы в уже реализуемое решение.

Важнейшая функция контроля за исполнением решения — оценка выполнения решения, которая должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопрооы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение; если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономи­ческие и воспитательные цели. Кроме того, она создает исход­ную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функцио­нирования организации, воадицщшми в результате реализации решения.

Методы принятия управленческих решений. В общем слу­чае под методом понимается способ осуществления какой-либо деятельности.(^Методы принятия управленческих решений — собирательное название методов, связанных с процессами поис­ка, анализа, оценки, выбора альтернатив, собственно акта при­нятия решения, а также организации его исполнения.

Процесс принятия решения тесно связан с моделированием и, но существу, является таковым. Моделирование — это пред­ставление реально существующих объектов (процессов, явле­ний) в виде идеальных, абстрактных образов (моделей) и прове­дение исследований объектов с помощью этих моделей. Моде­лирование — форма реализации методов принятия решений, содержанием которых является алгоритм (процесс) выработки решения, т.е. совокупность операций и процедур, выполняе­мых в определенной последовательности и приводящих к жела­емому результату.

Модель объекта (процесса, явления) отражает его свойства и связи между ними; чем больше свойств и связей воплощено в модели, тем ближе она к реальному объекту. Учитываемые в

модели свойства объекта (из огромного их числа) называются признаками, или характеристиками. Среди отражаемых в мо­дели признаков различают переменные и параметры. Перемен­ные — это признаки, которые могут иметь разные значения и не влияют на характер модели. Признаки, которые оказывают наиболее существенное влияние на поведение моделируемого объекта, называются факторами. Качественная либо количес­твенная характеристика переменных оценивается показате­лями. Взаимосвязь между переменными модели отражается че­рез параметры — относительно постоянные характеристики модели, изменение которых ведет к изменению характера са­мой модели (параметры явно присутствуют, прежде всего, в ма­тематических моделях).

По способу отражения реальных объектов (процессов, явле­ний) моделирование и модели (а также соответствующие им ме­тоды), применяемые в управлении, можно подразделить на нижеприведенные виды.

Эвристическое (логическое, неформальное) моделирова­ние — в его основе лежат логические способы выработки наи­лучшего варианта действий. Данный вид моделирования пред­полагает использование знаний, умений и опыта лиц, принима­ющих решение.

Графическое моделирование — отражение объектов и про­цессов в организации в виде графиков, схем, диаграмм и др. Широкое распространение получили, например, сетевые гра­фики, предназначенные для обеспечения согласования дей­ствий большого числа исполнительских звеньев и соблюдения установленных сроков выполнения работ. В практике управле­ния применение находят графические средства регламентации управленческой деятельности — оперограммы, органиграммы, процедурограммы и др.

Математическое моделирование (в приложении к эконо­мическим объектам — экономико-математическое) применяет­ся в отношении тех объектов и процессов, характеристики и связи в которых могут быть оценены количественно; чаще всего это относится к управлению ресурсами, их эффективному ис­пользованию. Математические модели представляются в виде различного рода уравнений, соотношений и т.д.

Основными видами экономико-математических моделей, ис­пользуемых в практике управления предприятиями и органи­зациями, являются: аналитические (функциональные и статис­тические, в том числе корреляционно-регрессионные); прогнос­тические; математического программирования; массового q6-

служивания; управления запасами; имитационные; теории игр и др. В управлении организацией данные модели чаще всего ис­пользуются на этапе принятия решений. Этап реализации ре­шений связан, в основном, с организационной работой и трудно формализуем; моделирование в данном случае сводится к раз­работке планов реализации решения и контролю за их выпол­нением.

В современных условиях применение большинства эконо­мико-математических моделей немыслимо без использования средств вычислительной техники. Особое значение имеет созда­ние автоматизированных рабочих мест управленческого персо­нала (АРМ) на базе персональных компьютеров. Интегрирован­ные в систему управления организацией в рамках АСУ, эти АРМ являются мощным инструментом выработки эффектив­ных управленческих решений.

Физическое моделирование — отражение объектов в виде из­менений физических величин (например, электрических). На производстве чаще всего используется при проектировании но­вых видов продукции, технологических процессов и т.д. Наибо­лее яркое выражение этот вид моделирования находит в систе­мах автоматизированного проектирования, автоматизирован­ных рабочих местах различных категорий служащих (прежде всего специалистов).

Натурное моделирование заключается в создании физичес­ких аналогов реальных объектов. На производстве данный вид моделирования находит отражение, например, в моделях про­ектируемых хозяйственных объектов, экспериментальных и опытных образцах продукции и т.д.

Имитационное моделирование — в отличие от предыдущих видов отражает поведение объектов в динамике, в реальном масштабе времени. В имитационных моделях (в том числе ма­тематических) по желанию лица, осуществляющего моделиро­вание, могут изменяться не только переменные, но и парамет­ры модели. Созданы многочисленные модели, которые имити­руют: поведение разнообразных хозяйствующих субъектов в условиях рынка; выполнение отдельных функций управления организацией (маркетинг, планирование, материально-техни­ческое снабжение, сбыт и др.); функционирование отдельных производственных подразделений предприятия и т.д. Разно­видностью являются так называемые "деловые игры", в про­цессе которых группе лиц предлагается решить определенную производственную или управленческую проблему (реальную

или искусственно задаваемую), при этом условия игры заранее оговариваются.

Эксперимент — моделирование на реальных объектах. Применяется для проверки вариантов решения проблем (гипо­тез), выработанных другими методами моделирования. Это са­мый дорогой вид моделирования; к нему следует прибегать в тех случаях, когда возможности других разновидностей моде­лирования исчерпаны. Он находит выражение в различного ро­да экономических и социальных экспериментах (например, по переходу на новые формы организации и управления производ­ством) или в испытаниях опытных образцов продукции, выпус­ке установочных серий (первых промышленных партий) про­дукции и т.д.

В практике управления наиболее эффективным является комплексное использование различных видов моделирования. Однако это возможно лишь при наличии современных средств обеспечения процессов принятия решений. Свое наиболее яркое выражение эти средства находят в экспертных системах — спе­циальных человеко-машинных системах, которые на основе ис­пользования баз данных и знаний о конкретном объекте в зави­симости от задаваемых условий функционирования объекта предлагают различные варианты решения проблем.

Эвристические методы принятия управленческих решений (от греч. heurisko — отыскиваю, открываю). Эвристическое мо­делирование применяется обычно:

. при наличии опыта решения подобных проблем;

• в условиях недостатка информации или времени для ре­шения;

. если проблема не формализуема или ее решение не может быть представлено в виде четкого алгоритма действий;

«когда применение других, более сложных видов модели­рования экономически нецелесообразно.

Эвристические методы могут применяться индивидуально руководителями и квалифицированными специалистами либо на групповой (коллегиальной, коллективной) основе. При этом групповые методы предполагают индивидуальную работу по репщнию проблемы.

Индивидуальные методы принятия решений. К ним ОТНО­сяься нижеприведенные:

Метод аналогий основан на изучении аналогичных ситуа­ций. Он может быть источником новых идей при условии наб­людательности лица, принимающего решение, использовании

им новых знании, а также весьма полезен при привлечении спе­циалистов других профилей.

Опыт предполагает применение собственного опыта реше­ния сходных проблем либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:

. переоценка собственного опыта (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых под­ходов);

• некомпетентность руководителя (частое обращение за по­мощью, советом). Необходимо пытаться самому решить пробле­му, иначе не происходит накопления опыта и падает авторитет руководителя.

Разновидностью является интуиция (интуитивный метод) — подсознательное использование опыта.

Эвристическое (логическое) рассуждение основано на ис­пользовании логических методов и закономерностей. Такое рассуждение должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки послед­ствий принимаемых решений.

Метод сценария решения проблемы предполагает качес­твенное описание проблемы и путей ее решения (например, сос­тавление рабочего плана действий). Разновидностью сценария можно считать дипломные работы выпускников вузов, выпуск­ные работы слушателей системы повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров_v

Системный анализ предусматривает изучение объекта как целостности, выявление наиболее существенных факторов, вли­яющих на решение проблемы, а также определение приоритет­ных направлений ее решения. Этот метод тесно связан с логи­ческим рассуждением. Примером может служить построение "дерева целей" решения проблемы.

Визуальное мышление способствует анализу, поиску и раз­витию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размеще­ния объектов. Например, размещение оборудования в цехе, ме­бели в служебном помещении^

Mind mapping (от англ, mind — разум, умственные способ­ности, mapping — картография, нанесение на карту) основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время ко-тошах создаются наши планы.

Табличный (матричный) метод позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например: "критерии — вариан-

ты решений", "должностные требования — кандидаты на дол­жность", "сильные и слабые стороны •— возможности и угрозы", "функции управления структурные подразделения". В поле матрицы устанавливаются взаимосвязи рассматриваемых пара­метров, помогающих разрешить ситуацию, найти и обосновать вариант управленческого решения J Например, известная в нау­ке маркетинга матрица Boston Consulting Group.

Групповые (коллегиальные) методы принятия решений. Неооходимость использования групповых методов обусловлена следующими причинами:

. решение сложных проблем^требует участия как руководи­телей, так и специалистов различного профиля;

• необходим учет различных точек зрения на проблему (ру­
ководители видят проблему в общем, рядовые работники лучше
знают частности);

. требуется мобилизация инициативы и творческой актив­ности персонала;

. это средство развития производственной демократии, при­влечения работников к решению производственных и управ­ленческих проблем.

Коллегиальные методы принятия решений обычно осущест­вляются в следующих формах: проведение различного рода со­вещаний; заседания органов управления, рабочих групп; собра­ния акционеров, трудовых коллективов и пр.

К участникам группового обсуждения проблемы обычно предъявляются следующие требования:

• профессиональная компетентность;

., креативность (творческий, конструктивный подход);,

• нонконформизм (независимость суждений);

. коммуникабельность (способность к деловому и личност­ному общению, умение расположить к себе людей);

• самокритичность;

. понимание важности проблемы и необходимости ее кол­лективного обсуждения.

Можно выделить следующие основные методы коллектив­ного принятия решений: совещание, дискуссия, генерация идей, минимальная групповая техника, метод Дельфи, кольце­вой метод (Рингисей).

Совещание — это метод коллективного обсуждения пробле­мы, на. котором окончательное решение принимается руководи­телем] Совещание как метод следует отличать от форм группо­вого обсуждения проблем, к которым, относятся: совещания (у руководителей, производственные совещания в подразделени-

ях), заседания (правлений, советов, комиссий), собрания (тру-довых коллективов, акционеров) и др.

Совещание является довольно дорогим мероприятием, по­скольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания не­обходимо тщательно готовить. Подготовка совещания включает:

• определение цели совещания и круга обсуждаемых вопро­
сов;

. определение персонального состава участников совеща­ния, даты, места и времени проведения совещания;

• разработку регламента проведения совещания (общая дли­
тельность совещания, время на основной доклад, на выступле­
ния в обсуждении и т.д.);

. оповещение участников, определение основных выступа­ющих, подготовку проектов решений, материально-техничес­кое обеспечение;

. обеспечение делового характера совещания (поддержка плюрализма мнений, йедопущение отклонения от обсуждае­мых вопросов и т.д.).

Выделяют следующие основные виды совещаний:

• автократическое — руководитель информирует участни­
ков совещания о принятом решении, отвечает на вопросы, раз­
дает задания;

. сегрегативное — руководитель делает доклад по пробле­ме, затем просит выступить присутствующих и принимает ре­шение;

• дискуссионное — коллективное обсуждение проблемы и
выбор решения;

. свободное — обмен мнениями по вопросам без дискуссий, например, в частной беседе — в коридоре, за обеденным столом и т.д.

Существуют правила, позволяющие обеспечить деловой ха­рактер совещаний:

• следует приглашать на совещания только тех работников,
которые имеют непосредственное отношение к обсуждаемой
проблеме. Например, у начальников цехов на "свои" совещания
уходит примерно 70 % времени;

• лучше проводить одно совещание по нескольким вопро­
сам, чем несколько но одному или двум. При этом совещание
должно тщательно готовиться и четко соблюдаться его регла­
мент;,

• избегать внеплановых или "неожиданных" совещаний;

. целесообразно проводить совещания во второй половине рабочего дня, первая должна отдаваться творческой работе;

. на совещании следует сначала давать слово младшим по рангу, а затем авторитетным работникам, чтобы мнение стар­ших не влияло на младших;

. при необходимости проведения "своего" решения следует вначале дать выступить его сторонникам, а затем — несоглас-ньщ, чтобы вовремя прекратить прения.

Дискуссия — это разновидность совещания, на котором ре­шение принимается на коллегиальной основе, хотя и утвержда­ется руководителем. В дискуссии обычно участвует 20—30 чел., она может длиться несколько часов!/Поэтому организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам.

Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) де­лает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии пред­варительно представлены результаты анализа проблемы и ва­риант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть особые мнения), которое долж­но фиксироваться.

В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Анализ и обработка результатов дискуссии осуществляются рабочей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотрение участникам.

[Генерация идей ("мозговой штурм", "мозговая атака") — разновидность дискуссии, проводится с целью получения в ко­роткое время новых идей!)Эксперты — участники такого мето­да принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не бо­лее 10 чел.).

Обсуждение проблемы длится 40—45 мин без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2—3 мин, причем они могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допус­тима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих.

Группа управления систематизирует, анализирует и группи­рует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д. Спустя опреде­ленное время (например сутки) возможно новое обсуждение.

Метод минимальной групповой техники построен на прин­ципе ограничений межличностных коммуникаций. Члены группы — участники принятия решения — излагают свои пред­ложения в письменной форме независимо от других. Затем на совместном заседании каждый участник излагает суть своего

проекта. Варианты регистрируются членами группы без обсуж­дения, после чего каждый осуществляет ранжирование пред­ставленных вариантов, например, по шкале от 1 (наиболее предпочтительный вариант) до п (наименее предпочтитель­ный), где п — число вариантов. Результаты представляются в виде следующей таблицы:

Затем осуществляется суммирование рангов по столбцам таблицы. Проект, получивший наивысшую оценку (наимень­шая сумма рангов), принимается за основу решения. Недоста­ток метода — не учитываются рациональные аспекты, имею­щиеся в разных вариантах решения проблемы.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени ораку­ла, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является альтерна­тивой методу минимальной групповой техники и лишен его ос­новного недостатка. В данном случае предусматривается реше­ние проблемы в несколько этапов.

Вначале, как и в предыдущем методе, используется индиви­дуальная экспертиза — для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результа­ты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, состав­ляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выде­ляет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информи­руются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процеду­ра повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стаби­лизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод кольцевого принятия решения (появившийся в Япо­нии), или метод Рингисейпозволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмот­рение лицам в соответствии со списком, составленным руково­дителем. Список формируется но принципу возрастания компе­тентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем стар-

шие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прила­гается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями. Руководитель рас­сматривает заключения экспертов и принимает окончательное решение. Если такое решение принимается коллегами, то при­менение данного метода позволяет сэкономить время на органи­зацию исполнения решения (в японском менеджменте после согласования проекта сразу начинается его осуществление). Инструктивного совещания в этом случае не требуется.

Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Полу­чив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определен­ного времени (например месяца) вносит идеи, касающиеся дан­ной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуж­дают и вырабатывают управленческое решение.

Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 —• количество экспертов; 3 — количество идей (вариантов) реше­ния проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 — столько раз лист с ответами экспертов обходит группу. Данный метод реализуется следующим образом: группе из шести эк­спертов дается конкретная проблема и предлагается опреде­лить варианты ее решения. Эксперт должен предложить три ва­рианта решения, которые он записывает в опросный лист. За­тем эксперты обмениваются опросными листами и снова пред­лагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется пять раз. Группа может работать таким мето­дом 30—60 мин. В результате получается 108 вариантов реше­ния проблемы, сформированных последовательным способом.

Выбор оптимального решения. При принятии решения мо­жет быть разработано несколько вариантов; для сложных, стра­тегических решений это является обязательным. Оценка и сравнение вариантов решений, выбор оптимального варианта производится по выбранным критериям эффективности, в ка­честве которых могут выступать:

• какой-либо один, ведущий показатель;

• комплексный (обобщающий) показатель;

• группа показателей. В этом случае имеет место многокри­
териальная задача выбора оптимального решения.

Метод выбора оптимального решения в значительной мере зависит от формы представления критериев эффективности ре­шения. Здесь возможны два варианта:

. критерии имеют четкое количественное выражение, мо­гут быть оценены количественно. Например, ожидаемый объем прибыли от реализации решения, размер затрат на его реализа­цию. Оценка решения по количественным критериям может осуществляться с использованием математических расчетов и моделей либо экспертным путем;

• критерии носят преимущественно качественное выраже­ние, количественно не оцениваются. В частности, не поддаются четкой количественной оценке многие организационные (на­пример, связанные с совершенствованием структуры управле­ния) и большинство социальных решений.

В первом случае применяются количественные методы при­нятия оптимального решения, во втором — качественные, ос­нованные на экспертном сравнении вариантов решения.

Наиболее прост выбор оптимального решения, когда вари­анты решения проблемы имеют одну количественную характе­ристику эффективности. Выбор осложняется при наличии мно­гокритериальной задачи, причем критерии имеют как количес­твенное, так и качественное выражение. Еще более сложна за­дача группового выбора оптимального решения.

С точки зрения субъектов, осуществляющих выбор решения, его методы подразделяются на индивидуальные и групповые.

Индивидуальный выбор решения осуществляет, как прави­ло, один из руководителей представленных вариантов решения проблемы либо по доверенности руководителя — квалифициро­ванный специалист. При этом могут использоваться количес­твенные и качественные методы.

Применение количественных методов при выборе опти­мального решения предполагает количественную оценку значе­ний выбранных критериев эффективности, что связано с ис­пользованием специальных методов (например экономико-ма­тематических) либо методов экспертных оценок.

Если критерий оценки решений один (например эффект, затраты или время реализации решения), то выбор оптималь­ного решения не представляет затруднений. Известным коли­чественным методом является "платежная матрица", при помо­щи которой сравниваются различные варианты решения но от­дельным статьям затрат (например затрат на закупку, хране­ние и транспортировку материальных ценностей, приобретае­мых в различных регионах). Выбирается решение, у которого суммарные затраты минимальны. "Платежная матрица" в об­щем случае имеет вид:

Качественные методы основаны преимущественно на эк­спертном оценивании и предполагают качественное выражение критериев.

Если критерий один, то может использоваться метод пар­ных сравнений, часто применяемый для определения относи­тельной значимости объектов. В этом случае составляется табли­ца (матрица) парного сравнения объектов. Если вариант В1 пред­почтительнее (>) b2, то это соответствует значению, например 2, которое заносится в матрицу; если bi примерно соответствует (=) В₂, ставится 1; если В1 уступает (<) В₂ — 0. Ниже приводится пример такой таблицы в отношении объектов А, В, С, D.

Пусть результаты парного сравнения объектов следующие: А > В, А = С, А < D, В < С, В < D, С < D. Результаты сравнения проставляются по строкам таблицы (верхний треугольник мат­рицы). Нижний треугольник матрицы получается "зеркаль­ным" отображением верхнего относительно главной диагонали. Значения предпочтений суммируются по строкам. Наибольшая сумма соответствует наиболее значимому варианту решения (в нашем случае это вариант D). Полученные суммы могут быть нормированы в пределах 1, т.е. каждая из них делится на об­щую сумму (16).

Для задания предпочтений может использоваться и другая шкала, например: 1; 0,5; 0. При этом количественные различия в значимости объектов уменьшаются (что в ряде случаев может быть более объективным).

Если решения оцениваются по нескольким, в основном ка­чественным, критериям, то возможно применение матричного

где т — количество критериев оценки решений. Выбирается решение, у ко юрою ^значение Р, минимальное¹

Поиск по сайту: