Управление группой

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.

Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной – являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры является подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны, такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.

По завершении проекта команда распускается. Если задача не очень важная, то координация реализации проекта осуществляется в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.

Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Матричная организационная структура приведена на рис. 20.

Рис. 20. Матричная организационная структура

Под организациями конгломеративного (гибридного) типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

3.2. Управление группой

Большой вклад в изучение проблем функционирования групп внесли так называемые хоторнские эксперименты.

Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз.

Первая начиналась экспериментами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка тем не менее продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение. С этой целью эксперименты были углублены: в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауза отдыха. Здесь также были неожиданные результаты: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз для отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д. В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во-вторых, межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Следующая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных сделали вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких-либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третей фазе исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидульно-психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку отношения с руководством, «посторонними» и другие аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная микросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы (они были названы «неформальными» на основе социально-психологической общности их членов. По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составили:

1. пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как «экономического человека», выведение на первый план психологических и социально-психологических аспектов трудового поведения;

2. открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.

Группа – два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа – сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях:

1. когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо области;

2. предполагаемое решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить);

3. когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Неформальная группа – спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления – чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы.

1. Размер групп. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2-3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считается, что оптимальный размер группы 5-11 человек.

2. Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой, должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы – нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы – нормы, которые поощряют поведение, не способствующие достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.).

4. Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта.

Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

Роли членов группы. Существуют два основных вида ролей для создания нормально работающей группы:

· целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их;

· поддерживающие роли обусловливают поведение, способствующее жизнедеятельности группы.

Современные изменения в организации труда

В настоящее время уделяется внимание разукрупнению предприятий, а также формированию в них командных и бригадных оргструктур взамен линейно-функциональных.

Американские специалисты, например, считают, что любая компания может быть разделена на небольшие производственные и непроизводственные единицы, самостоятельные бригады рабочих и инженеров или на команды специалистов в идеале численностью от 15 до 20 человек. Причем это могут быть предприятия разного организационного профиля: заводы, отделения, отраслевые учреждения и конторы.

Они должны обладать следующими основными характеристиками:

· их самостоятельность, независимость;

· полная ответственность за свою деятельность;

· полное устранение барьеров линейно-функциональ­ных структур.

Изменение в организации труда приводит к расширению обязанностей рядовых работников на производстве, в отличие от максимальной специализации, предложенной Тейлором.

Команды, состоящие из рабочих, называют рабочими центрами, а команды, состоящие из служащих, – деловыми центрами. Деловые центры несут ответственность за все показатели хозяйственной деятельности: конечный результат, производительность, издержки производства, потери и т.д.

Командная структура способствует изменению планировки производства. Так, наблюдается переход от пооперационной функциональной планировки (производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса) в одном месте) к ячеечной компоновке оборудования (т.е. размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия, в одном месте).

Ячеечная компоновка позволяет сделать такие ячейки (или «острова») ответственными за узел или крупную сборочную операцию. Изделие или продукт в данной ячейке полностью обрабатывается, прежде чем поступит дальше. Это сокращает время транспортировки материалов и объем незавершенного производства, запасов, а также дает возможность работникам участвовать в решении производственных проблем.

В производственные ячейки подбираются работники разных специальностей, они имеют широкий круг обязанностей. Это способствует стиранию граней между профессиями.

Переход к вышеназванной структуре организации производства позволяет существенно снизить численность лиц, занятых управлением.

Организация работы малых производственных групп

Один из примеров – система полного технического обслуживания производства, онова которой – организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами.

Для внедрения этой системы необходимо:

· выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу;

· обеспечить соответствующее обучение персонала;

· создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением;

· оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.

Внедрение этой системы занимает от 3 до 6 лет.

На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь таким образом к группам качества.

Групповые кружки качества – это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Организовались кружки качества в Японии после Второй Мировой войны американскими специалистами, которые помогали Японии в процессе восстановления хозяйства. Они получили широкое распространение в начале 70-х гг., и им приписывают обеспечение преобладания японских товаров на мировых рынках в настоящее время.

Механизм функционирования кружков качества включает выявление проблемы; сбор, анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений (рис. 21).

Существенная особенность кружков качества – вовлечение широкого круга работников в процесс решения проблем.

Рис. 21. Механизм функционирования кружков качества

В ходе заседаний члены кружка при участии руководителя участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8, а возможно 10 и 11).

Когда кружок подходит к шагу 8, предложение подается координационному комитету, который составляют руководящие работники, отвечающие за принятие решений в этой области.

Бригады результативности / производительности (БРП)

БРП – специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков качества) в управление.

Концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения производительности.

Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.

Шаги процедуры БРП

1. Формирование группы повышения результативности/производительности (6–15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей повышения производительности труда.

2. Выбор 3–4-х первоочередных идей для рассмотрения более мелкими группами. На этом этапе формируются бригады.

3. Решение проблем бригадами результативности: совещание с рабочими (проводится в рабочее время в течение часа раз в неделю), совещание со специалистами. Представление предложений, относящихся к конкретной идее.

4. Рассмотрение группой предложения бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, создает навыки представления.

5. Рассмотрение предложений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.

6. Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.

7. Внедрение.

8. Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.

9. Проектирование системы стимулирования, разработка и внедрение. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы усиливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.

10. Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.

Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов.

Целевые группы, созданные из инженеров и научных работников, имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследователь­ских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований.

Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер.

Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных проблем.

Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разделению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача расчленяется на этапы.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того, надо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.

При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет 2–3 этапа работы.

Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуется.

На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, возникают проектные группы, отличающиеся масштабностью выполняемых работ и большой численностью исполнителей.

В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе между ними всегда есть различие по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи.
В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных исполнителей у более квалифицированных. Иногда организуются краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению.

Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций.

Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом.

В США наблюдается создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры.

В данном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции.

ТЕМА 4.