Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.

3. Обычный человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

При делегировании полномочий ответственность не делегируется и не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 24.

Рис. 24. Стили руководства

 

Тип 1.1 – руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Однако может иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (в случае закрытия предприятия, ухода на пенсию и т.п.).

Тип 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работником (его потребности, физическое самочувствие и т.д.). Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль. Принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль руководства может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), в армии, на начальных стадиях развития производства. Он может быть эффективным также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

Тип 1.9 – либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Он предоставляет подчиненным полную свободу. Этот стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

Тип 5.5 находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

В литературе есть рекомендации по определению стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных. (Теория П. Херси и К. Бланшара или теория жизненного цикла).

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости. Он означает, что подчиненные не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. Соответствующий стиль руководства называется «приказание».

2. Уровень зрелости от низкого до среднего. Подчиненные еще не способны, но уже хотят взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий этому уровню зрелости, называется «внушение». Здесь необходимо добиваться от подчиненного понимания задачи и проявлять снисходительность в отношении возможного сопротивления.

3. Уровень зрелости от среднего до высокого. Подчиненные способны, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства подразумевает совместное обсуждение и называется «участие».

4. Высокий уровень зрелости подчиненных. Они способны и хотят принять ответственность за поставленную задачу. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль получил название «делегирование».

Предположим, что руководителю необходимо подготовить и отправить письмо.

В первом случае секретарю следует продиктовать текст письма, а затем перед отправкой его проверить.

Во втором случае необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

В третьем случае, так же как и во втором, рассказать секретарю о ситуации. Затем необходимо ответить на его вопросы, если они возникнут. Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

В четвертом случае необходимо поставить перед секретарем задачу. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

ТЕМА 6.

Кадровое планирование

 

Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организаци­онными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Так, по оценкам немецких специалистов, подготовка квалифицированных рабочих всех категорий для химической промышленности может потребовать от 4 до 5 лет.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников).

Ошибочное кадровое планирование на предприятии приводит к социальным издержкам для всего общества. Эти издержки находят выражение в безработице, в росте профзаболеваний, в росте количества инвалидов и т.д.

Использование на предприятиях иностранной рабочей силы или мигрантов влечет за собой появление большого количества проблем для государства в целом. Эти издержки не сопоставимы с пользой, которую извлекает фирма из трудовых договоров, заключенных с иностранцами.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

· Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

· Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

· Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Каждое отдельное предприятие должно внедрить у себя планирование, соответствующее его потребностям. Крупным предприятиям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, чем малым предприятиям с относительно однородным и небольшим трудовым коллективом. Начинать внедрение кадрового планирования на предприятии рекомендуется с планирования привлечения и высвобождения персонала.

 

6.1. Планирование привлечения персонала

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?».

При этом следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно стать «кем-то»; переводы на новую должность, если они соответствуют желаниям работников, способствуют повышению производительности труда, а в случае организационно-технических изменений высвобожденные работники получают новый вид занятости.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

 

Таблица 4

Внутризаводское привлечение

Преимущества	Недостатки
· Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве) · Незначительные затраты на привлечение · Знание претендентом данного предприятия · Знание работника, представления об его умениях Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата по отношению к существующей в данный момент на рынке труда)	· Сокращение возможностей для выбора · При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации · Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника · Возможное появление напряженности или соперничества · Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
· Возможность более быстрого заполнения вакансий · Освобождение должностей для молодых кадров · Прозрачность кадровой политики · Управляемость за счет кадрового планирования · Целенаправленное повышение квалификации · Сокращение текучести	· Назначение на должность «ради сохранения мира». Нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время · Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение рабочей силы извне

 

 

Систематическое наблюдение за рынком труда: постоянные контакты с государс9твенной службой занятости, учебными заведениями и т.д.

Конкретные мероприятия по привлечению персонала: направление заявок на необходимую рабочую силу, изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений (выбор изданий)

Прием на работу: изучение письменных заявлений, их предварительный отбор, собеседования при приеме, прием на работу с испытательным сроком и т.д.

 

Рис. 25. Привлечение рабочей силы извне

 

Таблица 5

 

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества	Недостатки
· Более широкие возможности выбора · Новые импульсы для предприятия · Человеку со стороны легче добиться признания · Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале	· Более высокие затраты на привлечение персонала · Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести · Высокая степень риска испытательного срока · Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени) · Блокирование возможностей служебного роста · Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением

 

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высшими учебными заведениями. Что касается студентов, то большое значение имеет их работа во время каникул. Некоторые предприятия используют специальных вербовщиков для поиска нужных работников. Обычно они работают в школах, университетах и т.д. При привлечении рабочей силы извне особое внимание необходимо уделять временному фактору, связанному с продолжительностью обучения.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

· образование кандидата;

· уровень его профессиональных навыков;

· опыт предшествующей работы;

· медицинские характеристики;

· персональные характеристики и личные качества.

Как правило, эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала.

Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования.

Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий.

Важными персональными характеристиками являются состояние в браке, возраст, партийность, пол и т.п. Обычно у лиц старше 40 лет возникают трудности с наймом на работу. Однако в США, например, ограничения в приеме на работу этих лиц рассматриваются как незаконные. В большинстве стран не допускается гендерная дискриминация[22].

Необходимо отметить, что отбор исключительно по достоинствам не всегда возможен. Так, на предприятиях государственного сектора большое значение имеет политическая ориентация кандидатов, государственными служащими не могут быть иностранцы, а в частном секторе – дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на одно вакантное место. С увеличением этого соотношения, которое называется коэффициентом отбора, разумеется, усложняется процесс отбора.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для руководящих работников, особенно высокого уровня, главную роль играют навыки налаживания различных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе работников:

· собеседования;

· испытания;

· центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки «по контрасту»). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и такая тенденция, как завышение оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, манеры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой. Необходимо заранее подготовить список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняться. Кроме того, следует подготовить и дополнительные «прощупывающие» вопросы.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1. прошлое (о прежней работе);

2. настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

3. будущее (задачи, намерения, планы).

Наиболее типичны следующие вопросы: Почему Вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию? Почему Вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность? Что Вы знаете о нашей компании? Вам нравится работать с другими людьми? Вы согласны работать сверхурочно? и др.

Испытания должны показать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют тесты по найму. Тесты по найму – средство, измеряющее какие-либо способности человека. Выделяются так называемые тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте (тест на компьютерное программирование, стандартные тесты по машинописи и т.д.).

Существуют тесты, воссоздающие обстановку, близкую к реальности. Перечислим некоторые из них. Тест на психомоторные способности позволяет оценить такие параметры, как время принятия решений, скорость движения конечностей и т.п. Так, тест О. Коннора, который используется для отбора сборщиков телевизоров, требует от тестируемого вставлять булавки в отверстия при помощи щипцов. Тест на канцелярские способности позволяет определить, насколько у претендентов развита память на числа и имена. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера включает вопросы по информатике, арифметике, проверяет стандартный запас слов и др. Кроме того, она включает так называемую группу действий, предполагающую завершение рисунков.

Иногда применяются тесты, позволяющие оценивать личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах.

 

 

Коэффициент интеллектуальности (Intellectual quotient – сокр. IQ) является показателем умственного развития, уровня имеющихся знаний и осведомленности, получаемой на основе различных тестов.

В 1865 году английский ученый Френсис Гальтон опубликовал статью «Наследственный талант и характер», в которой обосновал положения новой науки, названной «евгеникой». Он пришел к выводу, что талант человека и вообще все психические свойства наследуются подобно телесным. Таким образом. Можно улучшить человеческий род, выведя новое поколение людей, которые были бы здоровее, сильнее и умнее своих предков. В 1890 году американский психолог Джеймс Маккин Кеттел разработал первые тесты для оценки интеллекта студентов колледжей. Он измерял 50 различных параметров, среди них: мышечная сила, скорость движений, чувствительность к боли, способность различать вес, острота зрения и слуха, точность глазомера, время реакции, способность к запоминанию и даже объем легких. Кеттел считал, что интеллект – это врожденное качество и влияние среды на интеллект ничтожно, поэтому надо поощрять браки между здоровыми и интеллектуально полноценными людьми.

Идея и методика количественной оценки умственного развития детей была разработана в 1903 г. французским психологом Альфредом Бине, который был не согласен с тем, что интеллект является исключительно врожденным качеством и никак не может быть развит. Изначально тесты использовались для проверки интеллекта детей различных возрастных групп. Исходя из полученных результатов, определялся «умственный» возраст ребенка. Затем стали тестировать новобранцев, отсеивая умственно отсталых. В результате в США были разработаны армейские тесты. Они были направлены на понимание смысла прочитанного, поиск синонимов, продолжение последовательности чисел и т.д.

После Второй мировой войны евгеника превратилась маргинальное научное направление, а идея о том, что интеллект является исключительно врожденным качеством, стала восприниматься как фашистская. В этот период отмечается, что на интеллект влияет не только наследственность, но и среда.

Обычно считают, что интеллект является множеством разных способностей.

Вместе с тем, высокая оценка умственных способностей не всегда свидетельствует о пригодности кандидата. Так, человек может иметь высокий IQ, но быть ленивым. Кроме того, тестирование демонстрирует не профессиональные навыки, а «общечеловеческие» – быстроту ума, логику, способность быстро усваивать и перерабатывать информацию. Эти качества не всегда нужны.

В США в последнее время применяются тесты на EQ (enotion quotient – коэффициент эмоциональности). По мнению американских психологов Питера Саловея и Джона Майера, «эмоциональный интеллект» демонстрирует потенциал работников.

Иногда применяются тесты на честность с использованием прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя.

Центры оценки были созданы во время Второй Мировой войны для отбора агентов секретной службы.

В центрах оценки проверяют способность к выполнению задач, связанных с работой, методами моделирования. Например, в течение определенного времени кандидат должен выполнять функции управляющего, т.е. принимать различные решения, отвечать на письма и т.д. Другим методом является имитация собрания организации. В этом случае кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, проявлять настойчивость, ладить с людьми и т.д.

Определенное значение при отборе имеют бланки заявлений, которые содержат сведения о стаже, характере образования, зарплате и т.п.

При составлении анкет необходимо стремиться к тому, чтобы число пунктов в них было минимальным. Рекомендуется также включать «закрытые вопросы», позволяющие производить проверку ответов (логический контроль). Иногда можно попросить у претендентов предоставить отзывы и рекомендации с предыдущего места работы или от авторитетного специалиста.

6.2. Планирование сокращения персонала

Планирование сокращения персонала позволяет смягчить социальные проблемы. Оно должно включать своевременные перемещения, переподготовку, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально-ориенти­рованные методы отбора (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, числа детей и т.д.).

Подобное кадровое планирование должно быть непосредственным следствием принятых решений по вопросам проведения рационализации и инвестиций. Оно позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в случае составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Варианты, которые могут иметь место в случае необходимости сокращения персонала, приведены на рис. 23.

 

Высвобождение

 

Принудительные увольнения

Перевод на сокращенный рабочий день, неделю, отпуск по инициативе администрации

Создание условий для увольнения (не препятствовать увольнению по собственному желанию)

Рис. 26. Действия администрации
в условиях высвобождения персонала

6.3. Социальное партнерство

В странах запада регулированию трудовых отношений между социальными партнерами (т.е. между наемными работниками и работодателями) уделяется первостепенное значение. Поддержание трудовых отношений на оптимальном для заинтересованных сторон уровне – забота государства (так как в результате нарушения социального равновесия в обществе возможны забастовки и другие негативные явления).

Коллективный договор носит компромиссный характер, так как отражает соотношение сил профсоюзов и предпринимателей на каждом данном этапе развития рыночной экономики. Сохранение равновесия в отношениях между социальными партерами основывается на принципе «трипартизма».

Трипартизм – практика трехсторонних консультаций и сотрудничества традиционных социальных партнеров в лице профсоюзов, предпринимателей с представителями государства в лице правительственных учреждений. В нашей стране действует Российская трехсторонняя комиссия (РТК).

Первоначально идея трипартизма нашла конкретное воплощение в структуре Международной организации труда (МОТ), созданной в 1919 г. в условиях подъема рабочего движениям в Европе.

При создании МОТ была осуществлена идея создания форума для обсуждения проблем труда между правительствами, предпринимателями и трудящимися.

Философия МОТ базируется на принципах так называемого «классового мира», поиска компромиссов.

Трехсторонние переговоры обычно включают такие вопросы, как зарплата, цены, налоги, занятость, взносы и пособия по социальному обеспечению и др.

Высший орган МОТ – Международная конференция труда (МКТ). В его работе принимают участие представители правительств, профсоюзов, предпринимателей.

МКТ на своих сессиях принимает конвенции и рекомендации.

Обязательную юридическую силу для национального законодательства страны – члена МОТ имеют лишь нормы конвенций в случае их ратификации на государственном уровне.

Рекомендации ратификации не подлежат, но играют важную роль при разработке национального законодательства. Трудовые отношения по западным меркам считаются здоровыми, когда между сторонами, прежде всего профсоюзами и предпринимателями, достигнут баланс интересов, т.е. классовый мир (когда социальные партнеры сами в состоянии найти компромисс в установлении условий труда и найма, тогда государство не вмешивается и остается как бы в стороне).

Если между партнерами возникает напряженность, тогда государство в лице заинтересованных министерств, правительств, даже парламента может вмешиваться в трудовые отношения под предлогом соблюдения общенациональных интересов.

Система социального партнерства начала формироваться в России в ходе проведения экономических реформ. За прошедшее годы разработаны организационно-правовые и научно-методические основы ее функционирования. введен в действие механизм коллективно-договорного регулирования социально-трудовых отношений на всех уровнях. Получили развитие трехсторонние и двухсторонние комиссии, обеспечивающие подготовку и заключение соглашений, осуществляющих взаимодействие сторон в реализации социально-экономической политики, органы и службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Дальнейшее развитие социального партнерства сдерживается из-за отсутствия полноценной системы законодательных актов, регулирующих трудовые отношения, медленного формирования организационных структур работодателей, слабого развития коллективно-договорного регулирования социально-трудовых отношений в организациях негосударственных форм собственности, формального отношения к заключаемым в организациях коллективным договорам.

Основные принципы партнерства должны быть закреплены в Федеральном законе «О социальном партнерстве в Российской Федерации».

 

ТЕМА 7.

Рабочее время.
Организация заработной платы

7.1. Рабочее время

Рабочее время – часть календарного времени, затрачиваемая на производство продукции или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда.

Для отдельного работника рабочее время обычно измеряется в часах и днях. Для совокупности работников – в человеко-днях, человеко-часах. Отработанным человеко-днем считают день, в который работник явился на работу и приступил к ней. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы одного работника. Фактически человеко-час, учтенный как отработанный, не всегда состоит из 60 минут работы. Мелкие перерывы в работе выявляют с помощью хронометража и фотографии рабочего дня.

Показатель среднего списочного числа рабочих также имеет смысл для оценки величины общих затрат труда. Например, средняя месячная численность представляет собой число отработанных человеко-месяцев, а средняя годовая численность – человеко-лет. Рабочее время подразделяется на фактически отработанное и неотработанное.

Неотработанное время подразделяется на не использованное по уважительным причинам (болезнь, например) и не использованное без уважительных причин – потери рабочего времени (прогулы, простои и др.). Исчисляются показатели фактической средней продолжительности рабочего периода (рабочего года, квартала, месяца) делением фактически отработанных человеко-дней за соответствующий период на среднесписочную численность работников за тот же период, а показатель фактической средней продолжительности рабочего дня – делением фактически отработанных человеко-часов на фактически отработанные человеко-дни.

В странах ЕС с 1998 г. действует Европейская директива о рабочем времени, ограничивающая максимальную продолжительность рабочей недели 48 часами.

Самая короткая рабочая неделя (36 часов) и самый длинный отпуск (6 недель) – в Германии.

Рабочая неделя в России – 40 часов. По оценке бюро экономического анализа, в среднем в России работают 1740 часов в год.

Данные о количестве часов, отработанных за год, приведены в табл. 6[23].

Таблица 6

Количество часов, отработанных в среднем
одним работником в 2004 г.

Страна	Количество часов, отработанных одним работником за год
Южная Корея
Австралия
США
Япония
Канада
Россия
Ирландия
Италия
Швеция
Франция
Германия
Норвегия

 

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают:

· 5 дней в неделю;

· 40 часов в неделю;

· с 9 часов утра до 6 часов вечера;

· имеют стандартное обеденное время и в некоторых фирмах – перерыв на кофе.

Такой режим имеет недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов и т.д. Люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.

В настоящее время значительный интерес представляют новые типы рабочего графика: гибкий график, сжатая неделя (суммированный рабочий день), частичная занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в пределах, устанавливаемых руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).

Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Рассмотрим подробнее названные виды расписаний работы.

Гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы)

Он строится разными способами:

1. Ежедневный выбор времени начала и окончания работы.

2. Переменная продолжительность рабочего дня.

3. Выделение общего (присутственного) времени (т.е. времени, устанавливаемого менеджером, когда все служащие должны быть на работе).

В зависимости от степени гибкости можно выделить различные типы расписаний. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким. Все они используются на практике.

Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день – 8 часов.

Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось 40 часов или за месяц 160 часов).

Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах и т.п. (в США уже сейчас 12% работников работают в таком режиме (без учета профессоров, менеджеров и др.).

Существует справочник профессий, для которых возможно использование гибкого расписания работы. Гибкий график нельзя использовать на конвейерах, если период работы зависит от работы машины.

Распространение получает телеработа или удаленная работа. В условиях телеработы производительность труда повышается на 15%, а удовлетворенность работой- более чем на 10%. Кроме того, сокращается время на поездку из дома на работу и обратно (в мегаполисах затраты на дорогу составляют минимум 20 дней в год), сокращаются затраты на оплату транспорта. Удаленная работа помогает реализовать и социальную миссию. Она удобна для людей с ограниченными возможностями, женщин, воспитывающих детей, людей, ухаживающих за престарелыми и больными.[24]

Выгоды этого режима работы состоят в повышении морального уровня, снижении затрат на оплату сверхурочных и т.д.

Кроме того, расписание может совпадать с «биологическими часами» («жаворонки» и «совы»).

Между тем, существуют проблемы, которые ограничивают применение вышеназванного графика. Руководители часто при таком режиме вынуждены работать дольше, а также возрастают издержки с обогревом или охлаждением зданий, так как удлиняется рабочий день.

Сжатая рабочая неделя (суммированный рабочий день)

Суммированный день обычно популярен среди работников, так как они в течение недели имеют несколько свободных дней, которые могут использовать по своему усмотрению: выполнять другую работу, заниматься домашними делами и т.д.

Между тем, работодатели не особенно охотно идут на внедрение такого расписания работы, что обусловлено снижением производительности труда в конце удлиненного (суммированного) рабочего дня. Кроме того, совершенно невозможно применять такое расписание на работах с вредными условиями труда (загазованность, вибрация, радиоактивное излучение и т.д.), так как в этом случае удлинение рабочего дня может привести к болезни и даже смерти работника.

Частичный найм

Частичный найм (ЧН) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

В США по ЧН работают менее 35 часов в неделю (из 25% лиц, работающих в условиях ЧН, 2/3 составляют женщины, 1/4 – подростки).

Такого рода наем преобладает в сфере общественного питания, страхования, в банках. Например, в системе Макдональдс 90% работают в условиях ЧН.

Существует несколько видов частичного найма работников:

3. перманентный – найм на длительное время;

4. разделение места – двое и более работников делят одно рабочее место;

5. разделение работы – временное снижение количества часов, выбранное группой работников на период «тяжелых времен» (альтернатива увольнению);

6. временный частичный найм – работник находит работу на короткое время.

Главный результат ЧН для работодателя – снижение затрат на заработную плату.

В настоящее время во Франции, Германии и Швеции развернулась дискуссия о сокращении рабочего времени как средстве борьбы с массовыми увольнениями. Вышесказанным обосновываются планы перевода персонала целых отраслей на 4-дневную рабочую неделю или 9-месячный рабочий год. Зарплата работников при этом будет уменьшена. Значительную поддержку эти нововведения получили на концерне «Фольксваген», где разработаны различные варианты гибкого графика для персонала.[25]

Проблемы оптимального использования
рабочего времени

Существует много причин, заставляющих использовать время непродуктивно. Если речь идет о руководителе, то это звонки, затянувшиеся беседы с коллегами, бесконтрольный поток посетителей, длительные совещания с плохо продуманной повесткой дня.

Для того чтобы эффективно использовать время, необходимо:

· знать на что вы его тратите;

· тратить на то, что вы считаете нужным;

· быстрее делать то, что Вам нужно.

Факторы неправильного использования времени следующие:

· постоянное выполнение работы за подчиненных;

· скапливающиеся на столе непрочитанные письма, журналы и т.д., следовательно невозможность найти нужное письмо в течение одной минуты;

· отсутствие времени для того, чтобы собрать подчиненных 1 раз в неделю;

· неосведомленность о том, какие дела вам надо сделать в первую очередь по приходе на работу;

· выполнение заданий руководства в спешке.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

· малая степень делегирования ответственности;

· неверно избранные приоритеты;

· слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Принцип Парето [26]

В. Парето открыл эффект концентрированного напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20 % времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов (рис.27).

Время Результаты

Повседневные

проблемы 20%

80%

80%

Жизненно-

важные

проблемы 20%

Рис.27. Соотношение затрат времени и достигнутых результатов

Этот принцип имеет значение и при решении других проблем управления, таких как проблемы повышения качества продукции.

Например, страховая компания, не подразделявшая своих клиентов по затратам времени на них, сделала открытие, что на долю 20% клиентов приходится приблизительно 80% всего оборота. А стратегия продаж и предоставления услуг никогда не была направлена на такую немногочисленную, но важную группу.

Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.

Принцип Эйзенхауэра

Этот принцип очень важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр (Eisenhower) подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С. (рис. 28).

А-задачи очень важные и срочные – выполнять немедленно.

В-задачи важные, несрочные – определить, в какие сроки их следует выполнять.

С-задачи менее важные, но срочные – делегировать.

Срочность

Рис. 28. Распределение приоритетов решения задач

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.

Наибольшая опасность для руководителя заключается в увлечении срочностью (С-задачами), в то время как В-задачи (или даже А-задачи) остаются невыполненными.

Планирование рабочего дня

Рекомендуется пользоваться следующей схемой:

1. Поставить перед собой задачи. На этой основе составить перечень дел (на длительный период).

2. Изучить перечень дел. Крупные задачи разбить на мелкие (морфологический анализ).

3. Установить конкретную дату исполнения каждой задачи и подзадачи.

4. На первое место в календаре поставить дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию, назначенному на определенный день).

Наивысшим приоритетом должны пользоваться также задачи, требующие больших усилий (например, выработка новой стратегии, вопрос о реконструкции и т.д.).

Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, выполнение которых может явиться причиной плохого настроения (например, неприятный разговор с подчиненным).

К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесрочную работу, а также работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третье место следует поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь сколько-нибудь значительных отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки и т.д.).

5. Внести в календарь срочные дела, которые возникли накануне;

6. Попытаться сократить список работ.

Рекомендуется:

1. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.

2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для Вас время суток; оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.

3. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей; если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.

4. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

Если Вы предпочитаете идти от простого к сложному, то планируйте на утро мелкие дела, если наоборот, – начинайте с крупных и важных дел.

Планирование рабочего времени на неделю

Планирование рабочего времени на неделю позволяет рационально распределить его.

В понедельник утром (или в пятницу вечером) следует составить список всего, что Вы хотите сделать. Определите приоритеты, выберите наиболее важные дела и запланируйте их на начало недели. Остальные распределите по другим дням.

Практические советы

Составляйте план недели на одном листе, разбив его на шесть колонок (возможно часть работы останется на субботу).

Выпишите Ваши обязательства с фиксированным временем: назначенные встречи, собрания, необходимые звонки. При этом оставляйте время для неожиданных дел.

Однородные виды работ можно выполнять блоками. Можно выделить один или два дня, в течение которых Вы готовите или обрабатываете документы. В эти дни недели можно провести все совещания, а в утренние часы остальных дней – выполнять аналитическую работу.

Изучение использования рабочего времени

Чтобы лучше узнать, на что Вы тратите свое время (говорите по телефону, обдумываете проблемы), надо провести анализ бюджета времени. Причем его может проводить секретарь или Вы сами.

Аналогично можно проводить и изучение бюджета времени служащих и рабочих с привлечением специальных счетчиков.

К числу таких наблюдений относятся фотографии и самофотографии рабочего дня, т.е. записи об использовании или неиспользовании времени внутри дня (смены) специальными регистраторами (фотографии).

Фотографии рабочего дня в большом количестве требуют значительного числа учетчиков (при индивидуальных фотографиях на каждого работника требуется отдельный учетчик; при групповых фотографиях один учетчик наблюдает за работой примерно 10 работников).

Положительной стороной самофотографии является то, что при этом не требуется никаких специальных учетчиков, но самофотографии отнимают у работников время (хотя и небольшое), а главное – при этом не исключены известные элементы субъективного порядка, в частности, недостаточно тщательная регистрация перерывов в работе, возникающих по вине работников.

В связи с этим получил применение статистический метод моментных наблюдений, более простой и менее трудоемкий, чем метод групповой фотографии рабочего дня.

Суть этого метода состоит в том, что выделенные наблюдатели обходят по намеченному маршруту рабочие места и отмечают в регистрационных листах состояние, в котором застают работника (рабочего) на каждом месте при каждом обходе (работа на машине, подготовка машины к работе, простой и т.д.).

Рекомендуется также вести дневник времени по нескольким направлениям.

В конце каждого дня (недели, декады, месяца) сравните то, что Вы реально сделали, с тем, что хотели сделать.

Если Вы регулярно тратите на отдельные проблемы больше времени, чем хотите, попробуйте определить причины, по которым это происходит.

Если причина в сложности задачи, постарайтесь отводить на решение подобных задач больше времени. Если причины в том, что Вы не любите такую работу, подумайте о возможности передать ее подчиненным, консультантам и т.д.

Если Вы затратили больше времени, чем хотели, из-за того, что отрывались от работы, подумайте, не слишком ли Вы мягки с теми, кто занимает Ваше время.

Если Вы регулярно не выполняете того, что наметили, значит, Вы ставите перед собой нереальные цели.

Результатом анализа должно стать и выявление тех проблем и задач, которые представляли наибольшую трудность, создавали кризисные ситуации в работе.

Можно сгруппировать затраченное время по видам задач или функций, например:

· решение проблем (обдумывание, выработка идей, формулирование решений);

· прогнозирование и планирование (постановка задач, составление графиков выполнения задач, планирование проведения совещаний);

· руководство людьми (распределение заданий, консультирование, инструкции, оценка, решение конфликтов внутри и между отделами и т.д.);

· администрирование (подготовка и издание приказов, чтение корреспонденции, распределение документов между отделами и людьми);

· контроль за исполнением поручений.

Можно произвести группировку по отдельным видам работ и операций, например:

· работа с корреспонденцией (чтение, разбор, подготовка ответов);

· телефонные разговоры;

· проведение совещаний;

· беседы;

· размышления;

· инструктаж и т.д.

Затем желательно суммировать время по каждому виду работ и продумать, не стоит ли изменить структуру времени.

Надо определить, что занимает много времени, но не дает большой отдачи, не соответствует Вашим целям, компетентности, склонности.

Чем выше должностной уровень, тем меньше времени следует тратить на решение производственных проблем, и тем больше времени следует тратить на руководство людьми, а также на решение вопросов, связанных с развитием положения в отрасли, тенденций развития техники и т.д.

Считается, что первый руководитель может позволить себе тратить на обдумывание перспектив и другую творческую работу более 20% своего времени.

7.2. Организация заработной платы

Существует определенный набор методов, стимулирующих результативность труда.

Таблица 7

Методы стимулирования результативности труда

Организация заработной платы на предприятии осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы, районных коэффициентов и т.д.

Тарифные системы – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и отрасли.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: «американский», «японский» и «западноевропейский».

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата, вне зависимости от квалификации, возраста и других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы. Так, госслужащим зарплату повышают по возрасту – на 120 тыс. иен (36 тыс.руб.) каждые четыре года начиная с 28 лет[27].

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно исходя из деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Формы и системы заработной платы – это порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

В мире существуют две формы заработной платы:

Сдельная (поштучная) зарплата – за каждую единицу продукции или выполнение объема работы. Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Это преобладающая форма, но ее удельный вес снижается.

Повременная зарплата – по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в часах.

Тарифная ставка –это абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу рабочего времени. Исходной является минимальная тарифная ставка и ставка рабочих I разряда, труд которых является наименее сложным.

Более квалифицированный труд (более высоких разрядов) оплачивается исходя из приведенных в тарифных сетках тарифных коэффициентов, определяемых по соотношению уровней оплаты труда данного и I разряда. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным 1. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки I разряда.

Тарифные ставки могут быть часовые, дневные, месячные. Обычно нормы устанавливаются в расчете на час работы или на изделие в нормо-часах.

Пример: Пусть минимальный месячный уровень оплаты труда составляет 146200 руб. Тогда рабочему V разряда (тарифный коэффициент 3,05) не может быть выплачено меньше, чем 146200 ´ 3,05 = 445910 руб.

Сдельную оплату целесообразно применять при следующих условиях:

1. Наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или бригады.

2. Наличие возможности у рабочих данного участка увеличить выработку.

3. Наличие возможности точного учета объемов (количества) выполняемых работ.

4. Возможность применения технического нормирования труда.

Сдельная оплата не должна приводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшению обслуживания, нарушению требований техники безопасности, перерасходу сырья и материалов.

Повременную оплату следует применять на участках производства и работах в том случае, если отсутствует возможность увеличения выпуска продукции в связи со строгой регламентацией производственных процессов, когда функции рабочего сводятся только к наблюдению за ходом технологического процесса, при работе на конвейерных линиях с заданным режимом.

Целесообразна повременная оплата и тогда, когда нет необходимости увеличивать выпуск продукции, а также если увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества продукции.

В рамках повременной формы выделяют следующие системы:

1. Простая повременная система оплаты труда работников. Размер зарплаты зависит от тарифной ставки, соответствующей присвоенному квалификационному разряду, или от оклада и отработанного рабочего времени. По ней оплачивается незначительная часть работников-повременщиков, руководящих работников, специалистов и служащих.

2. Повременно-премиальная система оплаты труда. В этом случае работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

В рамках сдельной формы оплаты труда выделяется значительное число систем.

1. Прямая сдельная система оплаты труда. Труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции, которая определяется делением тарифной ставки разряда работы на соответствующую норму (выработки) времени. Общий заработок рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период. Данная система создает значительную личную материальную заинтересованность в повышении индивидуальной выработки, но слабо материально заинтересовывает работников в достижении высоких общих показателей работы участка (цеха), а также в повышении качественных показателей работы.

2. При сдельно-премиальной системе рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели, предусмотренные действующими на предприятии условиями премирования. Премирование может осуществляться на основе следующих показателей: повышение производительности труда и увеличение объема производства; повышение качества продукции и улучшение качественных показателей работы; экономия сырья, материалов и других материальных ценностей.

3. При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм – по повышенным. Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние месяцы, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходных норм определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой. Особое внимание надо уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учету выработки продукции и фактически отработанного времени.

Недостатки: слабо стимулирует рост качества продукции, может спровоцировать более быстрый рост заработной платы по сравнению с ростом производительности труда.

При аккордно-сдельной системе расценка устанавливается на весь объем работы, а не на отдельную операцию. Размер аккордной платы определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии – на основе норм и расценок на аналогичные работы. Обычно при данной системе оплаты труда рабочие премируются за сокращение сроков выполнения заданий, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

При коллективной сдельной оплате труда применяют либо индивидуальные расценки по конечным результатам работы, либо коллективные сдельные расценки. Эффективность коллективной сдельной заработной платы зависит от умелого сочетания материального стимулирования результатов коллективного труда с учетом индивидуальных показателей работы каждого рабочего на основе правильного выбора показателей оплаты труда, порядка начисления коллективного сдельного заработка и его распределения между членами трудового коллектива и от точного определения его конечного профессионального состава.

В последнее время в развитых странах в рамках сдельной формы наибольшее распространение приобретают следующие системы:

1. Сдельно-регрессивная система или «система дележа премий» – при этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки – выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

По системе Мерринка используют 3 различные ставки: за выработку в размере до 83% нормы; от 83% до 100%; выше 100%.

Все системы нормирования выработки носят премиально-штрафной характер.

Широко применяются формы коллективного премирования, т.к. в настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибыли (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Поиск по сайту: