АВС-аналіз товарів за ___ рік за рівнем отриманого доходу (чистої виручки від реалізації)

Для оцінки динаміки зміни структури продажів можна також порівняти результати АВС аналізу за поточний період і за попередній. Після проведення АВС аналізу по групах продукції, той же аналіз проводиться усередині груп, але не всіх, а вибірково, наприклад, що входять до груп «А» і «В» або вибірково.

Очевидно, що необхідно жорстко контролювати наявність в асортименті товарних позицій класу «А». По відношенню до товарних позицій класу «B» контроль може бути поточним, а по відношенню до позицій класу «С» – періодичним. Таким чином, в ході АВС-аналізу формується АВС-рейтинг товарів.

Згрупувавши товар за одним параметром, доцільно порівняти отриманий результат з іншими параметрами. Група «С» може приносити підприємству 20% доходу, складати 50% товарного запасу і займати 80% площ складу. Проте слід пам'ятати, що непродумане скорочення товарів групи «С» (20% доходу компанії) призведе до того, що товари, які через деякий час залишилися, розподіляться за тим же законом, але загальний результат діяльності для підприємства може знизитися на 50%.

Метод XYZ-аналізу дозволяє класифікувати товари, розглянуті при проведенні АВС-аналізу, залежно від характеру їх споживання і точності прогнозування змін у потребі на них.

В основі цього методу лежить розрахунок коефіцієнта варіації продажу для кожного товару за визначений період часу. За значенням коефіцієнта варіації товари групують у три категорії:

- до категорії «X» відносяться товари, що характеризуються стабільною величиною споживання і високою точністю прогнозу (коефіцієнт варіації перебуває в межах 0 – 10%);

- категорія «Y» – це товари, споживання яких характеризується відомими тенденціями (наприклад, сезонними коливаннями попиту) і середніми можливостями прогнозування (коефіцієнт варіації знаходиться в межах 10 – 20%);

- товари категорії «Z» споживаються нерегулярно і характеризуються невисокою точністю прогнозування (коефіцієнт варіації вище 20%).

Поєднанням методів ABC і XYZ-аналізу було отримано дев’ять категорій, для кожної з яких стало можливим виробити індивідуальну схему управління товарним асортиментом (рис. А3).

Слід також врахувати, що на розробку та формування схеми впливають такі фактори, як умови роботи з постачальником, терміни постачання товарів, мінімальний обсяг закупівлі і т.д.

Для товарів категорії «AX» характерними є рівномірний продаж і передбачуваність споживання. Для товарів цієї категорії необхідно робити щоденний контроль залишків, формувати страховий запас і робити попередні закупівлі.

Рис. А3. Матриця комбінацій АВС та XYZ-аналізу при формуванні стратегій та управлінні товарним асортиментом підприємства

Категорія «AY» характеризується нерівномірним, але передбачуваним попитом і займає в обсязі продажу рівне місце з категорією «AX». Для товарів категорії «AY» також потрібен щоденний контроль залишків і формування страхового запасу, але закупівлі з випередженням для цієї категорії особливого сенсу не мають.

Для товарів категорії «BX» характерний рівномірний продаж і передбачуваність попиту, але при цьому вони дають менший грошовий обіг і прибуток, ніж товари категорії «AX». Для категорії «BY» має сенс застосовувати схему категорії «AY».

Для товарів категорій «AZ» і «BZ» оптимальною буде схема, за якої покупець попередньо замовляє обсяг постачання.

Категорії «CX» і «CY» забезпечують несуттєвий прибуток. Доцільна наявність цих товарів тільки в разі потреби підтримки номенклатурного ряду. Для категорії «CZ» характерні непередбачуваність і малий обсяг попиту. Тому запасів товарів цієї категорії бажано позбутися.

Отримані за допомогою звіту дані становлять велику цінність для відділу продажів, відділу закупівель, відділу логістики і, природно, для керівництва підприємства. Застосування методик класифікації товарів і дані, отримані за допомогою звіту, дозволяють ефективніше задіяти людські, матеріальні і грошові ресурси підприємства та якнайповніше використовувати потенціал товарного асортименту підприємства.

Додаток Б
Методичні підходи до портфельного аналізу для визначення позицій фірми на закордонних ринках

Змістом „портфельного” аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

„Портфельні” аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. „Портфельні” аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Матричні методи наочно показують, яку стратегію в подальшому підприємству слід обрати щодо проаналізованих товарів в залежності від того, в яке поле у матриці вони попали.

Поиск по сайту: