Матриця Бостонської консультативної групи

Найпоширенішою матрицею для формування стратегії щодо продуктів або портфелю продуктів фірми є матриця Бостонською консультативної групи (BCG – Boston Consulting Group). Матриця БКГ (рис. Б2) має чотири квадранти з координатами: швидкість росту галузі – відносна частка ринку фірми. Кожен стратегічний господарський підрозділ (СГП) позначається за допомогою круга, причому площа круга представляє обсяг продажу СГП або відносну частку СГП у продажу фірми.

Рис. Б2. Матриця БКГ

Відносна частка ринку визначається як відношення обсягів продажу у СГП до обсягів продажу середнього СГП фірм, що діють на цьому ринку. За допомогою матриці БКГ СГП фірми групуються в чотирьох зонах. Розглянемо кожну з них.

1. “Важкі діти”. швидкий ріст ринку робить ці СГП привабливими, але їх відносна частка на ринку низька, тому фірма повинна вирішити, чи вигідно їй інвестувати капітал у ці СГП. БКГ стверджує, що є дві найкращі можливості дій у цій ситуації: агресивна стратегія росту для реалізації можливостей швидкого росту, позбавлення фінансової підтримки, якщо вартість посилення позицій на ринку при агресивній стратегії росту переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик. Стратегія швидкого росту вигідніша, якщо СГП характеризуються зниженням витрат виробництва за рахунок його масштабу. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дозволяє зайняти конкурентну позицію щодо нижчої вартості і далі знову збільшити контрольовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія наказує для СГП, що знаходяться в цьому квадранті бізнесу: "раздягати" найслабші (ті, що не мають шансів вибитись в лідери за рахунок масштабів виробництва СГП і інвестувати привабливі СГП з метою перетворення їх у "зірки".

2. “Зірки”- найкраща позиція для бізнесу. Але "зірки" вимагають великих інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Вони можуть генерувати свої внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат при великих масштабах виробництва. Ті СГП, що довго існують і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а “молоді” СГП вимагають істотних інвестицій.

3. “Дійні корови”. Бізнес у цьому секторі з відносно великою контрольованою частиною ринку і при позиціях лідера у галузі забезпечує прибуток, але внаслідок слабкого росту галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СГП на ринку, і потоки інвестицій доцільно направити в інші сектори. Багато хто із сьогоднішніх "дійних корів" учора були "зірками". Вони повинні "доїтися" для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових підприємств: молодих "зірок" і "диких кішок" із метою їх перетворення в "зірки". Слабкі "дійні корови" стають кандидатами для "раздягання", якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4. “Церковні миші” (“собаки”) – найменш привабливий сектор унаслідок слабких позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що користуються перевагами масштабів виробництва. Ці СГП, як правило, кандидати до ліквідації.

Матриця Мак-Кінсі була розроблена на основі ідеї матриці БКГ, однак використовує значно більший набір параметрів для оцінки, а також поєднує якісні та кількісні показники. Для більш точного визначення потенціалу привабливості та конкурентоспроможності в матриці прийнято до уваги набір критеріїв (табл. Б1).

Таблиця Б1

Поиск по сайту: