Операційно-технологічний компонент

3.1. Визначення стратегії консультування

Відповідно до стратегії консультування в організації (діагностична, навчальна, процесуальна), а також конкретного запиту керівника організації (змістовно-смис­ловий та фінансово-організаційний) головною була обрана діагностична стратегія. Сутність її полягала у встановленій психологічного діагнозу, тобто ідентифікації тієї проблеми, яка існувала в організації, та розробці корекційно-коригуючих впливів (па рівні системи психолого-управлінських рекомендацій), за безпосереднє впроваджен­ня яких мали нести відповідальність керівник фірми, а не психолог. (В іншому випадку це була би процесуальна стратегія.) Окрім того, під час проведення психолого-організаційного консультування до діагностичної стратегії була приєднана навчальна, точніше, деякі її фрагменти. Це виявилось у тому, що з працівниками фірми був проведений навчальний семінар з проблеми оптимізації соціально-пси­хологічного клімату (СПК) в колективі (на основі заздалегідь проведеного ано­німного опитування). У процесі спільного обговорення були також обґрунтовані ролі працівників фірми, а не лише ЇЇ керівника та «управлінської команди», у ви­рішенні проблем СПК.

3.2. Діагностування основних проблем, які існують в організації

З метою всебічного аналізу конфлікту (акцент робився на вивченні інтересів учасників конфлікту, їх вимог, індивідуально-психологічних характеристик та умов перебігу конфлікту в організації) було проведено таке обстеження в організації:

• вивчення інтересів, вимог учасників конфлікту та бачення ними можливих шляхів його розв'язання;

• вивчення індивідуально-психологічних характеристик учасників конфлікту та членів управлінської команди як «внутрішніх» («суб'єктивних») чинників конфлікту (зокрема, визначались: рівень особистісної конфліктності; перева­жаючі стратегії поведінки у конфлікті і рівень готовності до переговорів; рівень особистісної та ситуативної тривожності; емпатійні тенденції);

• вивчення соціально-психологічного клімату в колективі (за оцінкою керівни­ка та членів колективу) як «зовнішнього» («об'єктивного») чинника конфлікту;

• визначення стилю керівництва генерального директора фірми (самооцінка ке­рівника та оцінка стилю директора членами колективу) як «зовнішнього» («об'єктивного») чинника конфлікту;

Під час психодіагностичної процедури використовувались такі методи:

• діагностичні бесіди з директором фірми;

• діагностичні бесіди з членами «управлінської команди»;

• детальні інтерв'ю з учасниками конфлікту; ь анонімне опитування співробітників фірми;

• тестування персоналу організації (за 9-ма психологічними методиками);

• метод спостереження. Загалом в комплексному обстеженні, проведеному в організації, взяло участь понад 30 осіб.

Проаналізуємо основні результати обстеження.

По-перше, детальне вивчення ситуації гострого конфлікту між двома членами «управлінської команди» дозволило визначити низку серйозних проблем в управ­лінні фірмою в цілому, ідо є підґрунтям напруженості в колективі. Було зробле­но висновок про те, що існуючий конфлікт детермінований не лише суб'єктивни­ми причинами, які стосуються безпосередньо його учасників, але й об'єктивними недоліками в управлінні фірмою.

Діагностичне обстеження показало, що основні проблеми управління фірмою — «зовнішні» детермінанти конфлікту — можна звести до наступних блоків.

1. Проблеми соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клі­мат у колективі в цілому є позитивним. Однак варто зазначити, що члени колек­тиву більш критично його оцінюють порівняно з генеральним директором.

2. Детальний аналіз складових соціально-психологічного клімату дозволив ви­окремити серед них проблемні, що стосуються:

• міжособистісних стосунків з колегами по роботі;

• міжособистісних стосунків з керівником;

• ступеня нервового напруження, пов'язаного з роботою та міжособистісними стосунками;

• задоволення потреб працівників у визнанні та реалізації професійної кар'єри тощо.

3. Аналіз стилю керівництва генерального директора фірми показав, що в уп­равлінській діяльності керівник здебільшого орієнтований на справу, ніж на лю­дей. Цікаво, що сам керівник оцінив свій стиль навпаки, як більш орієнтований на людей.

Стиль керівництва, порівняно з умовно ідеальним, «не добирає» майже поло­вини ресурсів. Наприклад, відсутній чіткий розподіл функціональних обов'язків; система стимулювання праці — недосконала; недостатньо уваги звертається на створення умов для кар'єрного росту працівників тощо.

По-друге, аналіз індивідуально-психологічних характеристик членів управлін­ської команди, разом з учасниками конфліктної взаємодії, показав, що «внутріш­німи» детермінантами існуючого конфлікту були певні психологічні передумови.

Головному бухгалтеру, наприклад, притаманний високий рівень особистісної та ситуативної тривожності, доволі висока орієнтація на стратегію боротьби у конф­лікті, низька мотивація до розв'язання конфлікту шляхом переговорів.

Виконавчому директору характерний, навпаки, низький рівень особистісної та ситуативної тривожності па фоні високого рівня особистісної конфліктності, при наявній за наявної готовності до переговорів.

Генеральному директорові фірми притаманний високий рівень ситуативної три­вожності, що може свідчити про значущість для нього існуючої у колективі конфліктної ситуації. Крім того, недостатній рівень емпатії та орієнтація на відхід від конфлікту як на провідну стратегію конфліктної взаємодії перешкодили йому своєчасно вплинути на зіткнення в колективі, перевівши їх у конструктивне русло.

3.3. Розробка та впровадження власне програми корекційно-коригуючого впливу

Після детального аналізу ситуації та отриманих під час психологічного обстежен­ня даних авторами розроблено програму корекційно-коригуючого впливу для роз­в'язання гострого конфлікту і підвищення ефективності управління фірмою в цілому.

Оскільки побажання генерального директора зберегти на посаді доброго фахів­ця для психологів-консультантів було основним, то воно й зумовило суть найва­жливіших рекомендацій:

• підвищити значущість ролі, яку відіграє головний бухгалтер у складі «управ­лінської команди» (залучати до прийняття управлінських рішень, директо­рові — частіше консультуватися з бухгалтером, своєчасно інформувати про основні справи фірми тощо);

• генеральному директорові фірми враховувати людський фактор у спілкуванні з головним бухгалтером, використовувати знання її індивідуально-психоло­гічних особливостей;

• з метою зняття напруженості в стосунках між двома членами «управлінської команди» та поступового припинення конфлікту, провести спеціальний тре­нінг «Формування команди», спрямований па визначення чітких ролей, що відіграють члени команди, формування позитивних установок щодо важ­ливості кожної ролі, визначення принципів, на яких має будуватися робота команди (партнерства, взаємної підтримки, толерантності тощо).

Для підвищення ефективності управління фірмою в цілому рекомендовано створити такі умови:

• чітко розподіляти функціональні обов'язки між членами управлінської коман­ди та всіма працівниками організації;

• розробити більш чітку систему матеріального і морального стимулювання пра­ці співробітників організації, завдяки якій працівники могли б задовольняти свої потреби у визнанні та самореалізації;

• розробити спеціальну систему забезпечення професійного росту та кар'єри пра­цівників відповідно до чітко визначених критеріїв, які мають бути доведені до всіх співробітників фірми;

• дещо змінити систему інформування працівників про основні події у житті організації (своєчасно інформувати, не «дозувати» інформацію, використову­вати інформацію, яка сприяє формуванню позитивного настрою в життєдія­льності організації);

• уникати проявів підвищеної симпатії та емоційного ставлення до окремих працівників організації;

• провести спеціальний соціально-психологічний «Тренінг сенситивності та спіл­кування» з метою згуртування колективу.

Позитивним результатом психолого-організаційного консультування з пробле­ми організаційного конфлікту стало те, що головний бухгалтер відкликала заяву на звільнення, генеральний директор вдався до рефлексії своєї діяльності як уп­равлінця, а колектив, в цілому підбадьорившись, оцінив зусилля керівника в нап­рямку позитивних змін на фірмі. Немалозначним аспектом роботи було й те, що в людей реалізувалася потреба поговорити про наболіле з професійними «слухачами».

На думку авторів, «психологічний десант» і подальша самостійна робота керів­ника та членів «управлінської команди» можуть стимулювати процес особистісного залучення всіх працівників до діяльності фірми, підвищити їх лояльність до ор­ганізації та задоволеність працею, стимулювати творчий потенціал, який зрештою.забезпечить більш повне поєднання індивідуальних та організаційних цілей служ­бовців, оптимізацію управління і соціально-психологічного клімату, що, у свою чергу, сприятиме конструктивному підходу до профілактики організаційних конф­ліктів та закріплення кадрів в організації.

Поиск по сайту: