Виды совещаний, которые нужно внедрить прямо сейчас

В этом разделе я опишу совещания разных типов, которые в идеале (на мой взгляд) должны проводиться в любой компании.

Следует помнить, что совещания не могут быть продуктивными, если они нерегулярны. Необходим цикл совещаний разного характера, и они должны проходить даже тогда, когда вы или другие члены команды не можете на них присутствовать. Когда ритм установится, вы удивитесь, как вообще умудрялись что-то делать до этого.

Выездные совещания: ежегодно/ежеквартально

Выездные совещания важны для укрепления сплоченности команды, повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников Ежегодные «вылазки» на природу должны длиться около двух дней; с ежеквартальными можно уложиться и в один. Я твердо убежден, что выезжать нужно подальше от офиса. Что-то неуловимо меняется, когда команда выбирается из привычной городской среды и поселяется в домике вдали от отвлекающих факторов вроде баров и ресторанов. Задачи таких выездов — учиться, работать и жить вместе. Я считаю, чем меньше признаков цивилизации в выбранном месте, тем больше крепнут отношения между членами команды. Я люблю вывозить людей туда, где есть возможность для активного отдыха, даже если это простой поход в горы или к озеру.

Главное во время такого мероприятия — определить приоритетность годовых или квартальных целей. В самом начале первого дня напомните сотрудникам «картину». Когда все систематически перечитывают «картину», принимаемые решения крепнут, а приоритетное внимание получают те проекты, которые оказывают значительное влияние на бизнес. Два дня выезда за город дадут время для серьезных обсуждений и споров. Группа займется поиском глубинных причин любой неопределенности, и в результате для дальнейшей работы будут выбраны действительно стóящие проекты.

Заседание совета директоров: ежеквартально

Я подробно опишу этот вид совещаний в главе 14. А пока просто запомните, что на ежеквартальных заседаниях совета директоров нужно перечитывать «картину», просматривать финансовые показатели и говорить о будущем компании. Именно на них вы должны обсуждать, как добиться желаемого роста.

Обзор бизнес-направлений: ежеквартально

Этот вид совещаний способствует формированию культуры ответственности и прозрачности. Мы проводили их в компании, которую я строил в конце 90-х. Ежеквартально каждое бизнес-направление должно было презентовать:

— достижения за предыдущий квартал;

— показатели и пояснения к ним;

— план по повышению показателей и реализации проектов в следующем квартале.

Все представали перед высшим руководством компании и главами бизнес-направлений. Это напоминало экспертную оценку. Атмосфера была напряженной, но позитивной. Помимо всего прочего, необходимость выступать перед руководством выявляет лидеров среди сотрудников.

Распределение прибыли: ежемесячно

Понятно, что распределение прибыли нравится всем, но сотрудники должны ее заработать и относиться к ней так же, как и владельцы. Как этого достичь? Раз в месяц собирайте всех сотрудников и изучайте с ними отчет о прибылях и убытках. Вы должны вместе искать способы, как заработать больше денег и как их сэкономить. Я усвоил это правило двадцать лет назад, когда руководил компанией, занимавшейся малярными работами. Я взял к себе на работу девятерых друзей и в какой-то момент понял, что наши отношения испортились Им казалось, что все деньги получаю я Но ведь я даже не начал их еще получать! Они знали, какие у меня доходы, но понятия не имели о расходах, а следовательно, мои прибыли казались им выше, чем были на самом деле. Когда я стал показывать им, что пока не получаю прибыли, они испугались и за меня, и за себя и подумали: «Черт, если мы не заставим этого парня немного улучшить показатели и не поможем больше экономить и выйти в плюс, не пройдет и года, как мы останемся без работы».

Если вы управляете очень успешным и прибыльным бизнесом, нет смысла это скрывать. Как-то раз я беседовал с владельцем компании из Лас-Вегаса, которого беспокоило, что его подчиненные знали, сколько он зарабатывает. «Старик, — сказал я, — они и так знают, что ты богат! У подъезда тебя ждет двенадцатиметровый лимузин, я уж не говорю о твоих частных самолетах. Они всё понимают!»

Дайте сотрудникам процент прибыли и пронаблюдайте, насколько больше вы начнете зарабатывать.

Вот общие рекомендации для проведения собрания по распределению прибыли.

— Сделайте его ежемесячным.

— Чтобы сотрудники заработали свою долю прибыли, они обязаны присутствовать на каждом таком собрании, если их отсутствие не вызвано уважительной причиной (отпуском или командировкой).

— Раздайте копии отчета о прибылях и убытках в начале собрания, а после него соберите и пропустите все бумаги через шредер.

— Назначьте ответственных сотрудников за анализ каждой конкретной статьи расходов других отделов и за предоставление отчета по ней на собрании Один человек должен отчитываться только за одну строку: например, сотрудник отдела маркетинга может три-шесть месяцев анализировать расходы всей компании на телефонные переговоры, а кто-нибудь из отдела IT будет разбираться с затратами на командировки.

— На каждом таком собрании знакомьте сотрудников с финансовыми понятиями (от одного до трех за один раз): например, дайте определение терминам «маржа», «прибыль до уплаты налогов и процентов» и т. д., показывайте им соотношение этих категорий, балансовые отчеты и прочее.

— Обдумайте вариант, когда доля прибыли и бонусы распределяются между сотрудниками два-три раза в год.

ЕОС: еженедельно

Еженедельные встречи необходимы, чтобы держать всех в курсе событий и одинаково понимать ситуацию. Для меня оказался весьма эффективным «еженедельный обзор сделанного», или ЕОС Это полуторачасовая встреча, которая проводится внутри каждого отдела.

За первые полчаса все сотрудники должны ответить на вопросы:

— Что у меня получилось на этой неделе?

— С чем возникли проблемы?

— Над какими задачами я собираюсь работать на следующей неделе?

Если следовать этой простой системе еженедельно, действия каждого члена команды будут согласованы с действиями остальных.

Следующие полчаса команда обсуждает показатели своего отдела. Сотрудники осознают, что, поскольку результаты их работы вскоре лягут на стол руководства компании, им следует продумать ответы на вопросы прежде, чем им эти вопросы зададут.

Последние полчаса группа пытается решить отдельные проблемы, которые перед ней стоят. Все работают сообща, делятся опытом и идеями в стремлении помочь коллегам.

По мере роста численности персонала руководство начнет устраивать собственные ЕОСы, а после них встречи будут проходить для сотрудников отделов.

Совещания по стратегии: еженедельно

Совещания с руководством, на которых обсуждаются возможности и перспективы на ближайшие три-шесть месяцев, формируют у сотрудников стратегическое мышление Благодаря данному виду совещаний у команды появляется время подумать о будущем, на что часто не хватает времени из-за неотложных повседневных забот.

Постановка и анализ целей: еженедельно

Постановка и анализ целей, пожалуй, самый важный из всех видов совещаний, известных мне на сегодня. Со временем я все лучше понимал, как проводить такие совещания с максимальной эффективностью. Примерный его формат описан в приложении 2 и на моем сайте.

По сути, это встреча тет-а-тет с каждым из ваших непосредственных подчиненных На таком совещании вы с сотрудником определяете цели на следующую неделю и согласуете их с целями команды и всей компании. Я с большим успехом применял этот вид совещаний даже в процессе коучинга франчайзи.

Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку — нельзя расценивать его как возможность завершить какое-то задание или проект. Наставления направляют работу людей в нужное русло и помогают следить, чтобы она отвечала основным потребностям компании. Обучение подразумевает оценку развития навыков сотрудников. Поддержка необходима подчиненному: на некоторых должностях трудиться очень тяжело, особенно в атмосфере стремительного роста Этот простой план еженедельной встречи задавал всем нам ритм и обеспечивал высокую концентрацию на действительно важных вещах.

Журналисты из Fortune как-то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их». Не надо мотивировать сотрудников. Рецепт роста вашей компании — согласовывать и концентрировать усилия уже мотивированных людей.

Я устраиваю такие совещания каждую неделю, по 3060 минут каждое, и консультирую членов своей команды один на один, объясняя, как можно повысить эффективность работы Я практикую на этих встречах так называемое «ситуационное лидерство»[14](его идея принадлежит Кену Бланчарду и Полу Херси). Если все сделать правильно, благодаря таким совещаниям переписка между вами и вашими непосредственными подчиненными сократится на 80 %. Почему? Вместо того чтобы писать друг другу письма с вопросами и идеями, вы составляете их список и обсуждаете его в понедельник на совещании, экономя время друг друга. Нет нужды говорить, что это избавляет от недопонимания, часто возникающего при переписке.

Летучка: ежедневно

Если бы меня попросили назвать самый эффективный вид практикуемых нами в 1-800-G0T-JUNK? совещаний, скорее всего, я назвал бы именно этот. Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы, и нынешнее руководство 1-800-G0T-JUNK? не отказалось от нее до сих пор.

Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали. Пару раз в неделю мы собирались и обсуждали, как их улучшить. Мы даже обращались в другие компании, интересовались их опытом. По мере роста компании приходилось менять и формат собраний. Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.

Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.

Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.

Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв — показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.

Сводки. У нас было примерно восемь бизнес-направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала (подробнее о системе трех главных проектов см. на с. 206). Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.

Отсутствующие системы/недовольство. Далее мы говорили о том, чего нам не хватает или что нас не устраивает в работе того или иного направления. Высказаться мог любой, но никто никого ни в чем не обвинял После обмена мнениями о проблемах кто-то поднимал руку и просто говорил: «Я этим займусь», подразумевая, что он берет на себя ответственность и проследит за тем, чтобы проблема была решена На летучке не было ни споров, ни обсуждений: вопросы озвучивались, а потом кто-нибудь предлагал их решить.

Ободряющее напутствие. Заканчивалась летучка тем, что мы называли «глянцевым напутствием» — в честь Кристофера Беннетта по кличке Глянец, который всегда был приверженцем традиций корпоративной культуры. Напутствие зависело от того, какие именно хорошие новости мы услышали в тот день. Правда, поначалу все выглядело довольно неуклюже, но со временем привилось, и наши собрания всегда заканчивались на мажорной ноте.

Адреналин: ежедневно

В какой-то момент число присутствующих на летучках в 1-800-G0T-JUNK? выросло с шестнадцати человек более чем до 120. Чтобы придать своим сотрудникам еще больший импульс, руководители некоторых бизнес-направлений устраивали короткие трехминутные собрания перед летучкой. Они назывались «адреналином». Это был обмен самой свежей информацией между членами одной команды.

Разбор полетов: как получится

На этих импровизированных пяти-десятиминутных совещаниях команда, завершившая какой-то проект, обсуждает, как все прошло. Такая встреча помогает понять, где удалось достичь высокой продуктивности, а где нужно что-то менять. Сотрудники всегда менее напряжены на незапланированных совещаниях Найдите пять минут и устройте такое экспресс-совещание, и в следующий раз все пройдет быстрее. Я обычно встречался с командами сразу после завершения проектов, спеша поделиться с ними парочкой идей, пока не забыл.

* * *

Может показаться, что совещаний получается слишком много. Так и есть. Но именно они помогут вашей компании развиваться быстрее. Сократится переписка, а с ней и риск недопонимания. Резко снизится уровень недовольства сотрудников. Ваша команда не будет терять время на бесполезные сборища. Со временем и при определенных усилиях все эти совещания можно использовать для того, чтобы успевать больше, быстрее и при этом задействовать меньше людей.

Глава 7

Целенаправленный маркетинг

Рынок никогда не насыщается хорошим продуктом и быстро насыщается плохим.

Генри Форд

За годы, пока я создавал компании, мой маркетинг определяла цель, а не тактика. Прежде чем приступить к этой главе, перечитайте свою «картину», чтобы понять, каких результатов ожидаете от маркетинга через три года.

У меня нет никаких волшебных рецептов, с помощью которых можно разрекламировать любой товар или услугу, но обещаю, что вы найдете в этой главе практические советы, которые, по крайней мере, не навредят. Это простые решения, нацеленные на то, чтобы вывести ваш бренд на первое место в глазах целевой аудитории и превратить туманные перспективы в реальных клиентов, которые принесут вам свои деньги.

Первые мои эксперименты в области маркетинга относятся к периоду работы в College Pro Painters в Садбери. В возрасте двадцати одного года я получил в ведение франшизное предприятие в округе, где проживало девяносто тысяч человек Я был полон энтузиазма и уверенности в своей способности продать услуги по покраске домов им всем! Правда же состояла в том, что мне не нужно было рекламировать свои услуги всем жителям подотчетной территории Чтобы получать прибыль, мне нужно было красить всего 150 из 35 000 домов в Садбери. Так я усвоил первый урок маркетинга: дело не в продвижении услуги всем подряд, а в работе с теми, кому с наибольшей вероятностью она понадобится. Название моей компании должно было мелькать перед глазами наиболее вероятных покупателей. Эта маркетинговая игра называлась «фокус».

Фокус

В College Pro Painters мы знали, что клиенты, которые нам нужны, живут на наших извилистых улицах, а на входных дверях их домов висят латунные таблички. У наших потенциальных клиентов были ухоженные газоны, они ездили на BMW и Volvo. И что самое важное, их дома уже нуждались в покраске, но еще не разваливались. Как только я понял, на какой группе сосредоточиться, я стал продвигать наши услуги только им, а не всему городу Садбери. Одни районы мы обходили стороной, а в другие наведывались каждую неделю в течение всего лета.

Мои маркетинговые мероприятия были столь четко сфокусированы, что, если потенциальные клиенты звонили из мест, не входивших в мой целевой рынок, я просто говорил им, что не обслуживаю их район. Кто-то, возможно, не стал бы упускать потенциального клиента, но я сосредоточил усилия на создании репутации на своем целевом рынке Я был готов к тому, чтобы отказаться от клиентов, которые проживали вне целевых районов, и не желал рисковать тем, что, когда кто-то из моей целевой аудитории захочет заказать мои услуги, я не смогу их выполнить Утрата фокуса привела бы к тому, что мы не смогли бы обслуживать толком ни один рынок На первый взгляд это противоречит здравому смыслу, однако с точки зрения развития бренда вполне разумно. Вместо того чтобы быть всего лишь одной из многих компаний, предлагающих услуги профессиональных маляров, College Pro Painters превращалась в компанию, которую выбирала вполне конкретная категория клиентов, и я рассчитывал на прибыльность, связанную со столь узким фокусом.

Через несколько лет я доказал, что концепция маркетинга, нацеленного на узкий сегмент рынка, действительно работает. Все еще сотрудничая с College Pro Painters, я заключил договор франшизы с неким Робом Галлахером, которого обучал и консультировал. У него была своя территория, Чапин Истейтс, где жили 1667 человек. Там стояло примерно шестьсот домов, но, чтобы выйти в плюс в то лето, Робу нужно было покрасить всего тридцать Я показал ему, что в среднем люди красят дома раз в пять лет, а это значило, что в том районе покраски требовали приблизительно 120 домов Мы составили план действий, поставив цель: в каждом из этих домов должны узнать о College Pro Painters. Позже тем же летом Роб сказал мне, что жители этого района знают его по имени, так он им примелькался. Роб видел, что завладеть 25 % рынка вполне возможно как раз потому, что он не собирался распыляться, как его конкуренты. В итоге он тем летом покрасил сорок домов и заработал 20 000 долларов прибыли. Совсем неплохо для двадцатилетнего студента в 1989 году.

Люди и не подумают воспользоваться вашими товарами или услугами, если не будут ничего знать о вашем бренде. Ваша задача — найти правильную аудиторию и донести до нее правильную идею. Прежде чем начать, подумайте, к какому бренду (или брендам) вы хотите привлечь внимание. Вы продвигаете конкретный товар, линию товаров или свою компанию? У вас может быть много товаров или услуг; в этом случае вам придется разработать стратегию для каждого (каждой) из них.

Как только вы определите свой целевой рынок, пора заняться обеспечением как можно более широкого освещения вашего бренда. Вот несколько легких способов.

Поиск по сайту: