Увольнение не менее важно, чем наем

Когда-то один мой наставник спросил у меня:

— У вас в компании есть не те люди?

— Да, есть один, — ответил я.

— И давно тебе известно, что он не тот, кто вам нужен?

— Примерно полгода.

— Почему же ты его до сих пор не уволил?

— Потому что он обеспечивал нам хороший PR, потому что он очень хорошо себя проявлял последние пару лет, потому что он мне нравится и ему не все равно.

— Тогда почему ты хочешь, чтобы он ушел?

— Ну, в эмоциональном плане он настоящая развалина… Я выпалил на одном дыхании все причины, объяснявшие, почему он не нужен компании, и, когда закончил, наставник посмотрел на меня и сказал:

— Назови дату, когда ты его уволишь.

— Хорошо, я уволю его к пятнице. — Было утро вторника, мы сидели в ресторане Denny’s на Бродвее в Ванкувере.

— Так ты уволишь его к пятнице?

— Да, к пятнице.

— Это не лучший вариант.

— Ладно, уволю его в среду.

Тогда он внимательно посмотрел на меня и сказал:

— Мямля!

— Ну ладно, я сделаю это сегодня.

— Хорошо. Во сколько?

Было 7:30 утра. Я только что передвинул увольнение с «когда-нибудь» на пятницу, затем на среду, затем на тот же день, а теперь он хочет знать во сколько? Я ответил:

— К двенадцати.

Мой консультант кивнул и закончил разговор.

— Хорошо. Позвони мне в 12:05, и я буду к твоим услугам Но, черт возьми, ты должен позаботиться об этом парне Убедись, что, высаживая его из своего автобуса, ты проявляешь уважение к нему и его честности У тебя есть обязательства перед ним, потому что ты должен был отпустить его еще полгода назад, а ты украл у него эти полгода. Он хотел честно работать на тебя, а ты из-за своей трусости, вместо того чтобы уволить, украл у него полгода жизни. Ты должен о нем позаботиться.

Это был один из сложнейших и лучших уроков, полученных мною в бизнесе. Я откладывал разговор со своим приятелем и оправдывал замешательство всеми возможными отговорками. После пинка от своего консультанта я все понял. Что ж! Трудно выслушать — легко выполнить. Я встретился с сотрудником после завтрака. Мы оба плакали, когда я его увольнял.

Сейчас, пять лет спустя, я все еще получаю от него письма и сообщения в Facebook: «Надеюсь, у тебя все хорошо. Как дети? Как твои поездки?»

Мораль этой истории в том, что для построения мощной культуры вы просто обязаны убрать «не тех» людей из своей организации, но сделать это надо подобающим образом. Если вы увольняете людей неправильно, то разрушаете свою культуру. Правильный подбор персонала и еще более правильное увольнение позволят вам собрать команду, способную поддержать рост компании.

* * *

Итак, команда в сборе. Чтобы она начала работать, вам понадобятся коммуникации.

Глава 5

Целенаправленные коммуникации

Самая большая проблема в общении — это иллюзия, будто оно происходит.

Джордж Бернард Шоу

Коммуникация — вещь сложная. В доказательство прочтите следующее предложение пять раз и каждый раз делайте акцент на новом слове:

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.

Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться — это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация — процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.

Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.

Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.

Общие вопросы коммуникации

«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».

Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.

«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People[12]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду действительно выслушать — то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.

Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.

Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.

Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали — выслушали, — и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.

Как же сделать коммуникации эффективными?

Выйдите из своих кабинетов

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!

Введите политику открытых дверей

Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бóльшим количеством информации, чем нужно.

Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.

Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.

Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.

Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0T-JUNK? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали тому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.

Будьте открыты для критики

Когда я был операционным директором 1-800-G0T-JUNK? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.

Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге The E-Myth («Миф предпринимательства»), сбой дают не люди, а системы. Постарайтесь, чтобы подчиненные прочно усвоили это, чтобы они охотно говорили, что не работает, зная, что за подобные речи их не будут винить и не уволят.

Научитесь быстро реагировать

На полученную информацию реагируйте быстро, но не перестарайтесь. Эту грань легко переступить. Мне часто приходилось наблюдать, как люди, которым сообщали плохие новости, не предпринимали адекватных действий Однако не лучше — знать хорошие новости и не воспользоваться этим, чтобы похвалить и вознаградить сотрудников. Те, кто смотрит на вас в ожидании совета, вдохновения и руководства, теряются, если предоставляют вам информацию, а вы абсолютно парализованы и никак не реагируете.

Будьте беспристрастны в конфликтной ситуации

«Мчаться к конфликту» — одна из первых фраз, выученных мной еще в 1986 году, когда я овладевал искусством менеджмента в College Pro Painters. Очень важно разобраться с острой ситуацией срочно, но ни в коем случае не в письменной форме. Всегда лучше решать проблемы в личном разговоре Сотрудники уважали меня за умение уладить конфликт именно таким способом: это вызывало доверие и устраняло все недосказанности. Кроме того, разрешение конфликтов в личном разговоре позволяло противоположной стороне (или сторонам) высказаться по поводу предмета спора. Иногда благодаря этому я узнавал много нового, хотя до этого был уверен, что достаточно информирован.

Однако прежде, чем мчаться к конфликту, возьмите паузу, чтобы немного остыть. Прогуляйтесь, сделайте двадцать отжиманий, выпейте воды, глубоко вдохните или найдите другой способ расслабиться. Не слишком затягивайте паузу, но убедитесь, что успокоились перед встречей с заинтересованными сторонами.

Модель, которую я усвоил в то время, эффективна Она поможет вам справиться с конфликтом на рабочем месте Часто самое трудное в разрешении конфликта — абстрагироваться от осложняющих его эмоций и обнажить вопрос, лежащий в его основе. Конфликт по своей природе подразумевает эмоции, которые часто оказываются важнее, чем причина Прекрасный способ справиться и с эмоциональной, и с объективной составляющими конфликта — выложить все карты на стол и спокойно все обсудить.

Поиск по сайту: