Матриця General Electrik / Mc Kinsey

Висока Середня Низька

Рис.18.4. Матриця GЕ/McKinsey для аналізу привабливості галузі та конкурентної позиції

Головною особливістю матриці є те, що значення її вертикальної і горизонтальної осей координат характеризуються не єдиним показником, а інтегральними (комплексними, системними) критеріями.

Інтегральний критерій визначення довготермінової привабливості галузі (виду діяльності, напрямку бізнесу) включає:

· ємність ринку і темпи його зростання;

· технологічні вимоги;

· інтенсивність конкуренції;

· вхідні та вихідні бар’єри;

· сезонні та циклічні коливання;

· потреби в капіталовкладеннях;

· загрози і можливості галузі;

· межі прибутковості галузі (ретроспектива і перспектива);

· вплив соціальних, екологічних, правових і демографічних факторів;

· особливості державного регулювання.

Параметри, за допомогою яких оцінюється довготермінова привабливість галузі, практично не можуть регулюватись фірмою, але їх можна фіксувати, вимірювати і використовувати для порівняльного аналізу. Щоб одержати кількісну оцінку довготермінової галузевої привабливості, кожному показнику необхідно надати певну вагу, що відповідає його важливості для керівництва компанії і тієї ролі, яку відіграє цей показник у виборі стратегії. Сума ваги всіх показників повинна бути рівна 1,0. Виважені оцінки привабливості розраховуються шляхом перемноження оцінки кожного показника привабливості галузі (від 1 до10 балів) на вагу даного показника. Сума виважених оцінок всіх факторів привабливості показує рівень довготермінової галузевої привабливості (табл.18.1).

Таблиця 18.1

Розрахунок оцінки довготермінової галузевої привабливості

Оцінка довготермінової привабливості проводиться для кожної галузі, що представлена в портфелі бізнесу компанії. Рівень привабливості галузі визначає її положення в матриці по горизонталі і може бути високим, середнім, низьким (рис. 18.4).

Кількісна оцінка іншого інтегрального критерію матриці – сили/конкурентної позиції стратегічного господарського підрозділу підприємства визначається такими факторами:

· відносна частка ринку;

· рівень прибутку відносно конкурентів;

· відносний рівень витрат;

· можливість перевершити конкурентів по якості товару і цінам;

· знання споживачів і ринків;

· адекватність технологічних ноу-хау;

· наявність необхідних конкурентних переваг;

· рівень менеджменту.

Всі перелічені фактори контролює саме підприємство і при бажанні може їх змінити. Щоб одержати кількісну оцінку конкурентної позиції кожної стратегічної бізнес-одиниці підприємства, застосовується підхід, аналогічний тому, що використовувався при оцінці довготермінової привабливості галузі.

Оцінка конкурентної позиції кожного підрозділу визначає його положення в матриці по вертикалі і може бути слабкою, середньою, сильною.

Як видно на рис.18.4, на матриці виділено три зони стратегічних позицій: високого, середнього і низького пріоритетів для інвестування.

В зоні високого пріоритету для інвестування розміщені підприємства (бізнес-одиниці) з умовними назвами: “ лідер-1”, “ лідер-2”, “лідер-3”.

Для бізнес-одиниці “лідер-1“ характерні сильна конкурентна позиція на ринку з високою довготерміновою привабливістю, що забезпечує безперечне лідерство. Загрозою для підрозділу може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Стратегія повинна забезпечити захист положення підрозділу за допомогою додаткових інвестицій.

Для стратегічного підрозділу “лідер-2” характерні середня конкурентна позиція на ринку з високою довготерміновою привабливістю галузі. Ефективними рішеннями щодо стратегії підрозділу є вибіркове зростання: оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію, визначення слабкостей і запобігання їм, підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування.

Позицію “лідера-3” посідають бізнес-одиниці, що діють в галузях із середньою довготерміновою привабливістю і мають в них сильну конкурентну позицію. Такий підрозділ повинен визначити найпривабливіші сегменти ринку і вкладати кошти саме в них, розвивати здатність протидії впливу конкурентів, підтримки власної позиції.

В зоні середнього пріоритету для інвестування знаходяться стратегічні бізнес-одиниці з умовними назвами: “ сумнівний бізнес ”, середній бізнес, “генератор прибутку”.

Статус підприємства (бізнес-одиниці) “сумнівний бізнес” характеризується слабкою конкурентною позицією на ринку з високим рівнем довготермінової привабливості. В даному випадку можливі наступні стратегічні рішення: виділення підприємством своїх ринкових ніш та інвестування у їх розвиток; розгляд варіанту придбання (значні інвестиції); стабілізація і планове скорочення.

Підрозділ “середній бізнес” характеризується середнім рівнем привабливості ринку і середнім рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Стратегічні рішення: обережна лінія поведінки; вибіркове інвестування в найбільш прибуткові та найменш ризиковані проекти; скорочення в окремих напрямках.

Стратегічний господарський підрозділ “генератор прибутку” характеризується сильною конкурентною позицією в галузі з низьким рівнем довготермінової привабливості. Можливими стратегічними рішеннями щодо цього підрозділу можуть бути концентрація у привабливих сегментах; намагання найбільше заробляти сьогодні; захист сильних сторін; незначні інвестиції для підтримки рівня прибутковості; інвестувати необхідно у короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати занепад галузі.

В зоні низького пріоритету для інвестування знаходяться стратегічні підрозділи (підприємства) з умовними назвами “аутсайдер-1”, “аутсайдер-2”, “аутсайдер-3”. У них найгірше становище, тому додаткові інвестиції в розвиток таких бізнес-одиниць недоцільні, повинні бути обмежені або призупинені.

Стратегічний господарський підрозділ “аутсайдер-1” має слабку конкурентну позицію на ринку з середнім рівнем довготермінової привабливості. В такій ситуації необхідно шукати шляхи розвитку без високого ризику; мінімізувати інвестиції; поліпшувати організацію бізнесу на операційному рівні; при необхідності застосувати варіант виходу із бізнесу, чи “збирання врожаю”.

Бізнес-одиниця “аутсайдер-2 ” має середній рівень відносних переваг на ринку з низькою довготерміновою привабливістю. У такому становищі доцільно сконцентрувати зусилля на зменшенні ризику, захисті свого бізнесу у найприбутковіших нішах ринку, при можливості вигідно продати підрозділ.

Позиції бізнес-одиниці “аутсайдер-3” визначаються слабкою конкурентною позицією в галузі з низькою привабливістю. Перебуваючи у такому положенні, необхідно відмовитись від інвестування і виходити з даного бізнесу.

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує матриця GE/ McKinsey, полягає у наступному: збільшувати інвестування для розвитку і підтримки бізнесу у привабливих галузях, якщо підприємство має конкурентні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати інвестування у види бізнесу, в яких ринки або конкурентні позиції підприємства виявляються слабкими.

До переваг застосування матриці ”GE/McKinsey” в ході стратегічного аналізу відносяться:

· використання інтегральних, комплексних критеріїв, що дозволяє оцінити вплив значної кількості факторів (а не тільки двох, як в матриці БКГ) на стан бізнесу підрозділів; прийняти більш обгрунтовані рішення щодо інвестування в їх розвиток;

· збільшення кількості секторів матриці до 9-ти, що дає змогу точніше оцінити рівень довгострокової привабливості ринку і силу конкурентної позиції на ньому стратегічних господарських підрозділів підприємства;

· матриця вказує напрямок спрямування інвестицій підприємства в ті види бізнесу, які найвірогідніше досягнуть конкурентних переваг і зможуть краще функціонувати.

Загальні недоліки матриці “ GE/ McKinsey”: