Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI — ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, — KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом — с определением целей и KPI, далее — с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается финансовых рисков, то они меньше, если система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Работа же консультантов имиджевой консалтинговой компании может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же, после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, работа консультантов заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить полученную систему оплаты труда до ума самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект — рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, рост прибыли или других финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. Также могут возникнуть риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, понятно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых наших компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также оклад. Проводится мониторинг рынка труда и окончательный размер зарплаты устанавливается, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.

Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года.

Как указано выше, данный подход не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное — ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, оставив одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества — наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход.

В некоторых организациях по итогам оценки (аттестации) происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого «балласта». Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:

• А — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
• B — хорошие руководители и профессионалы — со средними результатами (в пределах нормы);
• C — посредственные начальники и работники — нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень — первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень — сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень — неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Однако отечественным компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучше? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых? Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данная система не очень мотивирует на достижение результата. Результативность сотрудника рассчитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а «Трудовой кодекс» защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На мой взгляд, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на результат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально — увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: вклад и ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Поиск по сайту: