Понятие бюджетирования, виды бюджетов

Бюджетирование — это информационная система внутрифирменного корпоративного управления, осуществляемая с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет — это план доходов и расходов в денежном выражении за определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля оценки эффективности деятельности предприятия.

Экономический эффект возможен тогда, когда деятельность предприятия имеет четко заданные параметры затрат и результаты деятельности. Бюджетирование — это, в свою очередь, процесс определения этих параметров. Когда имеют место определенные параметры, необходим учет и контроль их исполнения.

Бюджетирование — это более широкое понятие, чем планирование. Бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только затрат и результатов, но и процессов, показателей, формирующих доходы и расходы предприятия.

Методы, используемые в бюджетировании:

1) при бюджетном планировании используют прогностические и статистические методы;

2) при бюджетном учете и контроле используют методы финансового и управленческого учета, стандарт-кост, директ-костинг, нормативный метод учета затрат, математические методы анализа.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые группируют по определенным признакам:

1) по степени обобщения информации;

2) по периодичности представления;

3) по способу планирования;

4) по механизму исполнения.

По степени обобщения информации выделяют бюджеты: главный (генеральный), общий, частный.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Его цель — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет.

Главный бюджет включает в себя операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет — это текущий бюджет. Он показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, который в результате сводится к прогнозированию прибыли и убытка.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Как правило, он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на определенный планируемый период. Он составляется на основании операционного бюджета.

Бюджеты могут составляться как по подразделениям, так и по отдельным видам деятельности (например, бюджет социального развития, бюджет НИР).

Бюджет, скоординированный по всем программа, по всем структурным подразделениям и представляющий план работы предприятия в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяют на краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (2-3 года), долгосрочные (свыше 3 лет). Однако на предприятиях промышленности могут составляться месячные бюджеты.

По способу планировании бюджеты делят на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет составляется на год, но с разбивкой по кварталам и месяцам. Если используется метод непрерывного планирования, то в таком случае формируется скользящий бюджет. Скользящие бюджеты наряду с данными текущего планирования включают информацию прошедших периодов.

По механизму исполнения выделяют статический и гибкий бюджеты. Статический бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. в нем доходы и расходы планируются исходя только и одного объема продажи продукции. Статический бюджет наиболее эффективен, когда деятельность предприятия стабильна., чаще всего для расходов, независящих от объемов продажи и производства (например, в отделах административного управления). Сравнение статического бюджета с фактически достигнутыми результатами производства в независимости от объема продажи продукции

Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, т. е. он не позволяет более детально проанализировать деятельность предприятия и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении объема производства и продажи продукции.

Для более детального анализа используют гибкий бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж и определенные уровень затрат. Гибкий бюджет в большей степени приемлем для ситуаций, связанных с непредвиденными обстоятельствами. Он исходит из реальной ситуации и достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности предприятия, но не в большом (узком) диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе — оценить фактические результаты.

На практике часто разрабатывают несколько бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней объема продаж.

Поиск по сайту: